莊文靜

傳統(tǒng)企業(yè)如何與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代接軌？如何讓每個員工成為自己的CEO？海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

模式，已經(jīng)開始引領(lǐng)傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。

演講嘉賓：海爾大學(xué)執(zhí)行校長 孫中元

海爾一直在“折騰”。

兩年前，海爾談砸組織、去中層，建立內(nèi)部小微。如今隨著互聯(lián)工廠的推進(jìn)，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更加徹底。隨之而來的是，海爾的在冊員工減少，在線的資源卻越聚越多。

以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”為信條，海爾一直都走在時(shí)代前面。當(dāng)2012年海爾全球營收實(shí)現(xiàn)1631億元，市場占有率和發(fā)展勢頭都非常好時(shí)，海爾卻開始了由傳統(tǒng)制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，以至于外界都不理解。

眾所共識，互聯(lián)網(wǎng)“燒”掉了許多曾經(jīng)很好的產(chǎn)業(yè)，但也重塑了許多新的商業(yè)邏輯。

目前，隨著海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的階段性成果顯現(xiàn)，在海爾“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”的戰(zhàn)略指引下，海爾愈發(fā)充滿活力，不斷涌現(xiàn)出由員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的品牌和產(chǎn)品，甚至其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，已經(jīng)開始引領(lǐng)整個傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。

海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所提倡的“人人都是創(chuàng)客”，是如何運(yùn)行并取得成果的？這個平臺如何支撐創(chuàng)客在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)？

做時(shí)代型企業(yè)

2015年，海爾的發(fā)展主題是“人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)”。也就是說，整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；整個組織，從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織。

從海爾的成長歷程看，1984年海爾從誕生之初，作為一個虧損企業(yè)，張瑞敏就提出“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。無論是過去和現(xiàn)在，始終將人的因素放在第一位，當(dāng)時(shí)就提出了“日清管理法”。隨著2002年海爾走向國際化，通過流程改造將每個人帶入市場環(huán)節(jié)，開始了“人單合一”雙贏模式的探索；到2012年海爾開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并提出了“三化”戰(zhàn)略；2015年初再次進(jìn)入“人人創(chuàng)客”時(shí)代，海爾一直踩著時(shí)代的步伐進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型和重生。

海爾大學(xué)執(zhí)行校長孫中元介紹海爾的轉(zhuǎn)型思路時(shí)說：過去企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)人之間信息不對稱，所以現(xiàn)在用戶點(diǎn)按鼠標(biāo)、手機(jī)的速度隨時(shí)決定企業(yè)的生死。在這樣一個新常態(tài)下，每個人都是市場主體。企業(yè)就不再是靠單打獨(dú)斗就可以通吃天下的，只有融入互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，成為世界上所有資源和用戶需求的連接體，才有市場機(jī)會。因此，企業(yè)的邊界會越來越模糊，甚至意味著未來的企業(yè)都會消亡，但組織不會消亡。

平臺化玩法

2015年初，海爾是如何通過“三化”的具體實(shí)踐，來實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客的戰(zhàn)略目標(biāo)？

第一個就是“企業(yè)平臺化”，也就是由原來的封閉組織變成開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之初就是要“砸組織”，改變原有的科層制就是去中心化和去中介化，這在組織結(jié)構(gòu)上是一個顛覆性的實(shí)踐。

目前，在海爾的平臺上只有三類人：平臺（主）、小微（主）、創(chuàng)客。在管理模式上，將原來的職能部門變?yōu)閮纱笃脚_，即共享平臺和驅(qū)動平臺。共享平臺包括人力、法務(wù)等共享服務(wù)功能，以保證小微公司活而不亂；而驅(qū)動平臺，是幫助小微們明確商業(yè)路徑，給他們創(chuàng)造一個可以發(fā)現(xiàn)和解決問題的恒溫生態(tài)環(huán)境。通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來提供共享平臺。

當(dāng)企業(yè)平臺化后，營銷模式也要改變。過去，海爾是以企業(yè)中心的串聯(lián)結(jié)構(gòu)，是以制造企業(yè)為中心的生產(chǎn)流程；而現(xiàn)在是以用戶為中心的開放并聯(lián)平臺，也就是研發(fā)、制造、銷售都要為用戶目標(biāo)負(fù)責(zé)。這就促使了營銷模式的轉(zhuǎn)變：將原來進(jìn)行一次性交易的顧客，變?yōu)榭山换サ挠脩?。因?yàn)?，用戶現(xiàn)在不一定會購買你的產(chǎn)品，但他會評價(jià)你的產(chǎn)品。過去，通過銷售人員講解就能把產(chǎn)品賣出去，但現(xiàn)在消費(fèi)者會先在網(wǎng)上看所有信息和評價(jià)。因此，讓用戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，把一次性顧客顛覆為可交互的用戶，讓他全程參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及迭代中來。同時(shí)，海爾過去生產(chǎn)完一臺產(chǎn)品，如果質(zhì)量和交貨期都沒問題，員工就可以拿到錢。但現(xiàn)在不行，只有將生產(chǎn)出的產(chǎn)品賣到客戶手中，員工才能拿到錢。這就必須要圍繞用戶需求去做工作。

海爾的平臺化，就是搭建了一個創(chuàng)業(yè)機(jī)制和平臺。目前，海爾分流了2.1萬人進(jìn)入小微，成立了183個小微生態(tài)圈，孵化出了470個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。但如果某個小微或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不能再為用戶創(chuàng)造價(jià)值，可能就會被平臺淘汰或兼并，這是一個生生不息的動態(tài)過程?！昂柧褪且ㄟ^各方面的機(jī)制為用戶打造一個有最佳體驗(yàn)的平臺，從而形成一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈?！睂O中元說。

第二個就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，催生了“用戶個性化”需求的爆發(fā)。因此，海爾的生產(chǎn)制造從過去的大規(guī)模制造，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的大規(guī)模定制，就是為了更好地解決消費(fèi)者“千人千面”的需求。就在今年，海爾在沈陽建成了無人工廠，成為全球首個智能互聯(lián)工廠。用戶可以根據(jù)自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能、結(jié)構(gòu)等，定制一臺自己的冰箱。同時(shí)，用戶可以隨時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)、移動終端查看自己的冰箱在生產(chǎn)線上的全流程，就是一個“透明工廠”。同時(shí)，用戶還可實(shí)時(shí)下單。

為滿足個性化需求，未來都有可能通過3D打印機(jī)將每個人變成一個工廠。在這方面，海爾依然會去積極地探索。

員工自驅(qū)動

當(dāng)員工成為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，無疑對人力資源體系是一種顛覆。

過去，人才要經(jīng)歷選、用、育、留的人才發(fā)展體系，但現(xiàn)在海爾內(nèi)部采用的是“動態(tài)合伙人機(jī)制”。也就是說，只要你有能力，就能在這個平臺上創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，共享價(jià)值。而“動態(tài)”一詞，表達(dá)的是，你若不能在平臺上創(chuàng)造價(jià)值，就很可能被取代。所以，在海爾的平臺上，為了保證自己能夠持續(xù)創(chuàng)造自己的價(jià)值，每個人都需要不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動。

如何讓員工自我激活？海爾通過三權(quán)來實(shí)現(xiàn)，即創(chuàng)業(yè)者（員工）可享有用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。

因此，對于曾經(jīng)的中高層來說，要在企業(yè)中重新找到自己的位置：要么去做一個小微，要么自己去搭建好一個平臺，讓更多的創(chuàng)業(yè)者在你的平臺上創(chuàng)業(yè)，而且取得成功。將這三權(quán)賦予員工，讓他從過去的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的總經(jīng)理，踐行海爾的文化追求——“讓每個人都成為自己公司的CEO”。

在薪酬體系方面，海爾提出了“用戶付薪”。也就是說，你能為用戶創(chuàng)造多大價(jià)值，你就獲得多大的增值分享。如果說海爾平臺化時(shí)期是一艘航母，那么“人人創(chuàng)客時(shí)代”就是要讓平臺上的小微變成一支支艦隊(duì)，每支艦隊(duì)都為市場和用戶創(chuàng)造價(jià)值。

事實(shí)上，小微是海爾平臺上獨(dú)立運(yùn)作的一個公司主體，他要去工商局登記注冊。第一步，小微要去找投資。而海爾做什么呢？海爾也要共同投資。有了這兩筆投資后，小微公司的總經(jīng)理、員工或創(chuàng)客要來“跟投”，小微公司就實(shí)現(xiàn)了利益綁定。也就是說，風(fēng)投、海爾和員工通過股權(quán)綁定在一起，可以開放海爾用戶資源和小微資源，成為一個創(chuàng)客加速平臺，進(jìn)而打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。而每個小微公司既是利益共享，更是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。海爾目前對內(nèi)部很多小微公司，都進(jìn)行了第一輪投資。然后，如果他能拿B輪融資，就會將用戶體驗(yàn)做得更好，才有機(jī)會推出產(chǎn)品。

小微孵化模式

目前，海爾對于小微公司有四種孵化模式，第一類是脫離主體的孵化，也就是員工可以辭職，獨(dú)立開公司，當(dāng)然這個過程中可以用海爾的資源；第二類是企業(yè)內(nèi)部平臺，在原有的產(chǎn)業(yè)上，很多有好點(diǎn)子的人可以交互在一起，成立一個公司，是由原來的產(chǎn)品延伸出來的公司；第三類是眾籌孵化，它可以吸引社會上各種各樣的資源，一起籌資、籌錢、籌資源，成立公司；第四類就是生態(tài)小微，在這個模式之上，可以有很多社會上的創(chuàng)客進(jìn)入海爾平臺，共享資源。

海爾會通過用戶資源和產(chǎn)業(yè)資源“眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶”的服務(wù)機(jī)制，幫助創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)并取得成功。眾扶平臺就是幫助內(nèi)部員工成為創(chuàng)業(yè)者提供資源平臺；眾創(chuàng)平臺是通過海立方和創(chuàng)意平臺，將這些創(chuàng)意與平臺上的資源對接；眾包平臺，是依托海爾的開放式創(chuàng)新平臺，使全球有創(chuàng)意的人將創(chuàng)意拿出來共同討論、實(shí)踐；眾籌平臺，是指海爾有專項(xiàng)創(chuàng)投基金。

舉例來說，海立方線上交互平臺在成立一年間，對接了相當(dāng)多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)資源。目前，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有1135個，在線合伙人有2922個，VC基金有1330家，制造資源3190家，園區(qū)孵化器98家，銷售渠道10家。

同時(shí)，在海爾創(chuàng)客加速體系中，還成立了創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客金融、創(chuàng)客市場，都在加速創(chuàng)客的成長和成功。

海爾因?yàn)閯?chuàng)客機(jī)制的推行，愈發(fā)朝氣蓬勃?！吨型夤芾怼?014年曾采訪過的海爾小微“雷神”，這個由三個85后男孩創(chuàng)立的內(nèi)部孵化小微，以硬件（游戲本）切入，建立了硬件、游戲/教育和智慧生活的全流程生態(tài)圈。其成立短短9個月間，就創(chuàng)造了2.5億元產(chǎn)值。

這樣的案例還有不少。像同是內(nèi)部孵化的小帥影院小微，今年5月底，股權(quán)眾籌2分鐘就籌得了1500萬元；由眾籌孵化的“快遞柜”，以智能快遞收發(fā)平臺為切入點(diǎn)，以“人+柜+服務(wù)”模式搶占了社區(qū)用戶交互出入口，打造了用戶社區(qū)生活的生態(tài)圈。

“人人創(chuàng)客”的海爾，未來還將創(chuàng)新無限的可能！管理

（本文根據(jù)第24屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上的演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：朱麗