莊文靜

當(dāng)中國房地產(chǎn)從“黃金時代”轉(zhuǎn)入“白銀時代”，萬科也順應(yīng)時代變化，開始重新探索自己的管理新范式。

演講嘉賓：萬科集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理 王唯唯

對于中國房地產(chǎn)企業(yè)來說，一個殘酷的事實是，行業(yè)黃金時代已經(jīng)結(jié)束，白銀時代已經(jīng)來臨。萬科認(rèn)為，未來十年住宅市場總體安全，但房價單邊上漲、規(guī)模整體膨脹的年代已經(jīng)結(jié)束。但隨著經(jīng)濟(jì)和城市功能的轉(zhuǎn)型升級，大量基于城市功能升級改造的需求正在浮現(xiàn)和生長。因此，自2014年以來，萬科確定了做城市配套服務(wù)商的新十年戰(zhàn)略規(guī)劃。要結(jié)合城市發(fā)展找到新的增長點，在房價大拐點到來之前完成公司轉(zhuǎn)型，使新老業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)。

那么如何實現(xiàn)？

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人

王唯唯說：“萬科需要堅持創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，依靠制度創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先重構(gòu)組織競爭力，為轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，完成白銀時代的探路。”

企業(yè)創(chuàng)新的方式有很多，但在管理機(jī)制上創(chuàng)新則是最復(fù)雜也是最根本的。萬科現(xiàn)在的做法是，從原有的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人機(jī)制。

萬科一直在強(qiáng)調(diào)：人才是萬科的第一資本，甚至是唯一資本。因此如何調(diào)動員工的創(chuàng)新與自驅(qū)力就成為了關(guān)鍵。因此，萬科提出了“事業(yè)合伙人計劃”，投資自己的事業(yè)是世界上最好的投資，強(qiáng)調(diào)“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”，甚至使員工實現(xiàn)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富。

萬科的事業(yè)合伙人計分為三個部分：第一部分是員工持股計劃，第二部分是項目跟投計劃，第三部分是建立任務(wù)導(dǎo)向型組織。

員工持股計劃

作為一家規(guī)模超2000億且業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，人們肯定會對其大股東非常感興趣。事實上，萬科的第一大股東華潤集團(tuán)的股份也不過15%左右。事實上萬科是一家股權(quán)分散的公眾公司。

在房地產(chǎn)的黃金時代，住宅市場需求旺盛，大家都有錢賺，職業(yè)經(jīng)理人的壓力不會太大。然而，當(dāng)房地產(chǎn)市場進(jìn)入下行期，投資人與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系則開始變得非常關(guān)鍵。職業(yè)經(jīng)理人能否為投資人的資產(chǎn)盡職盡責(zé)，能否獲得投資人的充分信任，則成為了市場環(huán)境日益嚴(yán)苛下企業(yè)不得不面對的重要問題。

因此，萬科事業(yè)合伙人計劃的設(shè)計第一要務(wù)就是能夠向投資者、向股東表達(dá)自己的信譽(yù)。而通過員工持股，既順應(yīng)資本市場的要求，使員工與股東形成背靠背信任的利益共同體，同時，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，將職業(yè)經(jīng)理人升級為事業(yè)合伙人，強(qiáng)化主人翁意識，煥發(fā)生產(chǎn)力，與志同道合者共同把萬科事業(yè)做大。第二是面對市場挑戰(zhàn)提升自身競爭能力，防范門口的野蠻人，掌握自己的命運。第三，創(chuàng)造價值越多，收獲越多。共同分享，三年封閉期，起到保留人才的金手銬作用。

這種創(chuàng)新，讓萬科的管理機(jī)制從職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)合伙人，實現(xiàn)了“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”的管理思路轉(zhuǎn)變。目前，萬科全體員工的持股，累計接近了公司總股份的4.6%。

項目跟投計劃

在萬科的業(yè)務(wù)中，95%來自于住宅開發(fā)。在事業(yè)合伙人機(jī)制下，萬科允許員工基于每一個項目進(jìn)行“跟投”。每一次跟投，總額度不超過項目資金峰值的5%。對于項目直接操盤人員和管理人員給予其更大的收益，但也要承擔(dān)相應(yīng)更大的風(fēng)險。同時，這個資金是劣后分配，也就是要到全項目開發(fā)之后，通過驗收確保沒有資金、質(zhì)量等遺留問題后才能進(jìn)行分配。

對于這些項目，操盤團(tuán)隊必須要參與跟投。在房地產(chǎn)的白銀時代，萬科對于要不要拿一塊地非常慎重。任何一個錯誤的項目選擇，都會給集團(tuán)整體帶來損失，挽回這些損失可能會使一家城市公司花上三到五年時間。以往，城市公司的同事們總會希望集團(tuán)在當(dāng)?shù)赜懈嗟耐顿Y，所以呈現(xiàn)的項目前景總是非常完美。但一旦投資失誤，員工可能會選擇另謀職業(yè)，但公司卻不得不長期面對投資錯誤所遺留下來的問題，最終受傷害的還是集團(tuán)整體和投資人的利益。但面對全國六十多個城市，集團(tuán)在選擇是否拿地時，無論多大的智慧也很難確保不犯錯誤。因此，在是否獲取一塊土地時，作為當(dāng)?shù)氐捻椖恐鞴?、操盤團(tuán)隊必須首先選擇是否跟投。因為只有當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人員才最了解市場，他們的選擇會比總部更高效、更準(zhǔn)確。事實上，不是員工跟投公司，而是公司跟著員工的選擇進(jìn)行項目投資。啟動跟投后，集團(tuán)整體的投資靈活性與質(zhì)量都得到了大幅提升。

同時，以項目為單位允許員工進(jìn)行跟投，也順應(yīng)了員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的需求，讓員工在公司的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想。項目跟投計劃實施后，產(chǎn)生了很多有益的反應(yīng)。因為大家目標(biāo)一致，公司內(nèi)部的部門壁壘被漸漸打破，項目開發(fā)效率得到顯著提升。同時，由于采用了劣后的分配機(jī)制，項目質(zhì)量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做對，不給未來添麻煩。

這項計劃實施至今，各公司士氣、員工積極性得到顯著提升。員工選擇項目的自主權(quán)得到尊重，員工對共同參與項目的建議得到彼此重視。各專業(yè)本位主義變?yōu)槟繕?biāo)一致，協(xié)同性更好。員工實際跟投情況踴躍，部分優(yōu)質(zhì)項目往往超過跟投上限配額數(shù)十倍。跟投計劃啟動一年以來，參與跟投的項目達(dá)到102個、逾20億元。

建立任務(wù)導(dǎo)向型組織

一直以來，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)像一座山，彼此相臨的兩個同事溝通一件事情要走過復(fù)雜的層級與流程，好似翻山越嶺，內(nèi)部溝通成本非常高。這就需要解構(gòu)組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)體系的束縛，讓員工更加靈活、自由的與志同道合者共同把事業(yè)做大。因此，無論你是總監(jiān)還是經(jīng)理，都只代表你過去的成績，目前萬科大部分公司都在采用“團(tuán)伙競聘”的形式解構(gòu)傳統(tǒng)組織架構(gòu)與職務(wù)體系帶來的壁壘。能者舉手上，勝則論功行賞。組織活力得到充分釋放，中基層員工的積極性普遍高漲起來。

萬科將這樣的行動稱之為“建立任務(wù)導(dǎo)向型組織”。以項目工作為單元，圍繞項目成立專項團(tuán)隊，設(shè)立激勵方案。目前，大部分公司的項目操盤手都是由跟投員工來參與選聘。因為大家把錢投向了這個項目，他們會選擇自己最信任的團(tuán)隊來操盤，而不再是由原來的官僚體系來論資排輩。任何員工不論職級都可以“舉手”申請成為該事件的負(fù)責(zé)人。公司氛圍從“要我做”變成“我要做”。

對于萬科人，投資自己的事業(yè)，無疑就是世界上最好的投資。管理

（本文根據(jù)第24屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上的演講編輯整理而成）

責(zé)任編輯：朱麗