李長茂

不少管理者都想充分授權，但他們有時發(fā)現(xiàn)，整個組織會在不知不覺中出現(xiàn)——不該“集權”的不斷“集權”，應該“分權”的沒有被“分權”。到底什么“權”該分出去？是該分給中層，還是一線員工？

先看華為，任正非曾用美軍在阿富汗的特種部隊來說明這個問題，之前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才能行動。授權明確后，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。所以華為以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權。

青啤總裁金志國則對下屬說，如果是職能范圍內(nèi)的事卻來請示他，他就會把文件摔出去。最后青啤中層干部的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預防問題等能力都大幅提升。

再學學杰克·韋爾奇，他認為經(jīng)驗豐富的一線員工積累了更多貼近現(xiàn)場的工作方法，執(zhí)行效果往往超過管理者的要求。如果強調(diào)集權，一線員工要么被迫執(zhí)行錯誤決定而責任心受挫，要么不能及時理解管理者的意圖而“差之毫厘，謬以千里”。杜拉克先生對此也持相同的看法：許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行為，并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大影響。制造業(yè)的工廠領班大多就屬于此類，他們只是“監(jiān)工”。

不少傳統(tǒng)制造企業(yè)，雖然嘴上都會說“客戶就是上帝”，但一些中層的心思不是真正地關注客戶、擁抱客戶，而是在不知不覺中淪為挑下屬毛病的“監(jiān)工”，對客戶、對組織并沒有實質(zhì)貢獻。這時，繞開他們直接將權力下放到一線吧。