林海+孟杰

堅決不做個險的另類弘康人壽。

100人的壽險公司如何做到200億保費？弘康人壽常務(wù)副總裁張科的答案是，客戶利益至上。

如同這家公司非一般的成長速度，張科的保險商業(yè)思維也頗具顛覆性，在接受《英才》記者專訪時，他直言：“現(xiàn)在大家能順手拈來的關(guān)于壽險行業(yè)的一些觀點和認(rèn)知，幾乎都是錯誤的?！?/p>

張科口中這些“錯誤的認(rèn)知”包括：壽險行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度高的問題、新公司理財產(chǎn)品內(nèi)涵價值低問題、壽險行業(yè)盈利周期問題等。

比如，針對壽險行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，他坦言：“我們行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度一點都不高，國外有的，我們基本都有，國外沒有的我們也獨創(chuàng)了好多，全行業(yè)產(chǎn)品2萬多個，我不知道大家說同質(zhì)化的具體意思是什么呢？所以我的觀點是：一、目前壽險產(chǎn)品同質(zhì)化程度一點都不高，二、中國壽險業(yè)產(chǎn)品急需同質(zhì)化，向更高端和精品的方向去同質(zhì)。因為我實在想象不出，一個定期壽險，除了費率不一樣，還能怎么實質(zhì)性的差異化設(shè)計呢？”

同時兼任公司總精算師，40歲剛出頭的他已經(jīng)是壽險行業(yè)的“老兵”。先后在中國平安、華夏保險、陽光保險等公司任職，2011年，張科加入弘康人壽籌備組，現(xiàn)已成為這家公司的業(yè)務(wù)掌舵人。

避免捆綁銷售

“目前壽險行業(yè)最大的問題是產(chǎn)品捆綁高費用。壽險產(chǎn)品的兩個功能，風(fēng)險保障和投資理財，這兩個功能被雜糅在一起賣。”張科對《英才》記者說，“好比消費者需要買一雙襪子（保險保障），但我們要求他必須同時買一雙鞋子（理財功能）。這樣捆綁銷售導(dǎo)致的第一個問題是導(dǎo)致客戶買不起足夠的襪子（保險保障）；第二個問題是導(dǎo)致交易成本太高，客戶沒有得到合理的利益?！?/p>

以一份10萬保額的重疾險為例，如果單純按照保障保險的費用來計算，年平均繳費可能只需要幾十元到一兩百元，而如果附帶其他投資理財功能，年繳保費就要幾千元，如果中途選擇退保，消費者還將承受較大的經(jīng)濟(jì)損失。

“所以，有時候我覺得中國的壽險產(chǎn)品都是EXCEL設(shè)計的，”張科表示，“消費者需要繳納多少費用都用EXCEL計算出來，設(shè)計者很少從消費者的角度考慮，幫助縮減消費者所要繳納的費用”。張科還自嘲道：“我覺得我以前就是一個EXCEL操作員，我花了好幾年的時間，辛辛苦苦考完了精算師，終于成為了一名合格的EXCEL操作員?！?/p>

“壽險行業(yè)要走出誤區(qū)，精算師要起到應(yīng)盡的職責(zé)，”同樣身為精算師的張科調(diào)侃道，“保險產(chǎn)品條款晦澀難懂，產(chǎn)品設(shè)計也越來越復(fù)雜，打著保險的名義賣理財，或者說用賣保險的效益在賣理財，最終的結(jié)果是把消費者搞暈了，如果一直這樣下去，行業(yè)形象很難改變。”

根據(jù)張科的介紹，弘康人壽所采取的一個策略是將保障與理財完全分離設(shè)計，避免捆綁銷售，“就像一把沙子，握得越緊越容易往外漏，如果你放開手，反而不會漏了?！?/p>

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，弘康人壽2014年共實現(xiàn)規(guī)模保費32.5億元，在全國近70家壽險公司中排名第43位；原保險保費收入23.4億元，排名第42位。截至2015年9月底，弘康人壽實現(xiàn)規(guī)模保費收入約117.3億元，首次突破100億元大關(guān)，且以267.46%的同比漲幅排在壽險公司第四位，僅次于泰康養(yǎng)老（1709.69%）、德華安顧（695.35%）及和諧健康（466.84%）。

堅決不做個險

“弘康人壽在籌建時就確定了不做代理人的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，也得到了股東方面的理解和支持?！睆埧葡颉队⒉拧酚浾弑硎尽?/p>

放棄個險這個“兵家必爭之地”無疑是一個大膽的決定?！爱?dāng)時做這個決策，并不是一帆風(fēng)順的，內(nèi)部是爭論了很久的，但事實證明，當(dāng)初的決策是正確的。

“公司從集中目標(biāo)、提升管理效率等角度考慮決定不做個險?！睆埧茖Α队⒉拧酚浾弑硎荆皞€險隊伍一上來，管理也會跟著龐雜混亂，整個管理效率就下來了。效率才是一切管理工作的核心，以銷售和管理費用占保費比例這個指標(biāo)來衡量，我們2015年的管理效率是行業(yè)平均水平的10倍以上?！?/p>

近年來中小型壽險公司個險渠道建設(shè)困難重重，成本高企，業(yè)務(wù)目標(biāo)卻很難達(dá)到預(yù)期。從企業(yè)經(jīng)營的角度看，中小型壽險公司在當(dāng)前人員工資水平要求高、人口紅利退卻的整體環(huán)境里，自建個險渠道并不是一個投入產(chǎn)出效率最優(yōu)的選擇。

弘康人壽業(yè)務(wù)重點放在了互聯(lián)網(wǎng)渠道。“目前公司員工100人左右，2015年的保費收入在200億元左右?！?/p>

根據(jù)弘康人壽官網(wǎng)披露的信息，除官網(wǎng)的外，京東、京東金融、京東錢包、長安e家、小米金融等為其主要代銷平臺，天貓為其直銷平臺。

“公司目前的互聯(lián)網(wǎng)銷售主要集中在大型平臺，畢竟這些平臺的流量很大。目前我們在培育客戶基礎(chǔ)，客戶基礎(chǔ)有保證之后也要加強自建平臺的工作?！睆埧票硎尽?/p>

火雞的悲劇

談及互聯(lián)網(wǎng)思維，張科引用了納西姆·塔勒布的著作《黑天鵝》中的故事：

假設(shè)你是一只火雞，被農(nóng)夫養(yǎng)在美國的農(nóng)場。在過去的120天里，你都很幸福，因為農(nóng)夫每天都給你吃的。所以，隨著時間的推移，你的幸福指數(shù)直線上升，是線性發(fā)展的。

絕大多數(shù)人都會像這只火雞一樣，站在過去看現(xiàn)在，站在現(xiàn)在預(yù)測未來。作為一只火雞，你認(rèn)為這種幸福會永遠(yuǎn)地延續(xù)下去。但很不幸，明天就是復(fù)活節(jié)了，火雞的幸福指數(shù)戛然而止，因為火雞不知道要過復(fù)活節(jié)，復(fù)活節(jié)人們要烤火雞吃。

在張科看來，不能打破傳統(tǒng)思維，誰都有可能成為這只“火雞”。

對于壽險產(chǎn)品的內(nèi)涵價值與利潤率問題，張科認(rèn)為“一切以利潤率為核心的業(yè)務(wù)模式都會死掉，因為把利潤率放在首位，意味著業(yè)務(wù)首先考慮是公司的利益，其次是渠道的利益，最后才是客戶的利益?！?/p>

“而在互聯(lián)網(wǎng)時代，忽略客戶利益最終都會失敗?！睆埧蒲a充道。