秦瑞峰

【摘 要】在國企制度不斷深化改革的大浪潮下，電力體制的改革也在不斷的進(jìn)行。與此同時，電力部門對高素質(zhì)人才的需求也在不斷增加，而人才的競爭也是日益激烈。在這樣的背景下，如何有效引進(jìn)外部高素質(zhì)人才，同時也對內(nèi)部既有的高素質(zhì)人才有所激勵，也對電力部門薪酬制度的改革提出了一項挑戰(zhàn)。

【關(guān)鍵詞】電力部門；薪酬制度；員工激勵

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)成中，薪酬制度可謂舉足輕重的一個部分，薪酬制度不僅僅是一個企業(yè)完善制度所必需的一個部分，還對員工的流失與激勵等內(nèi)容息息相關(guān)，很大程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展前景。只有有效的企業(yè)薪酬制度才能有效的提高員工的積極性，吸引外來人才、留住內(nèi)部人才，增強(qiáng)企業(yè)員工歸屬感與自豪感，培養(yǎng)員工忠誠度，使員工很好地為企業(yè)服務(wù)。近年來我國對電力體制的改革正在如火如荼的進(jìn)行著，并提出了“打破壟斷、引入競爭、提高效率、促進(jìn)發(fā)展”的整體目標(biāo)，不過在建立有效的薪酬激勵體制這方面仍然還有很多的路要走，致力于改善激勵約束機(jī)制不到位，薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題，規(guī)范薪酬管理，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實施薪酬信息公開化原則，積極提高電力部門薪酬管理水平。

二、電力部門薪酬激勵現(xiàn)狀

1.薪酬結(jié)構(gòu)比例不科學(xué)，激勵效果不理想

基于員工激勵角度，我們可以將薪酬劃分為兩個類別：一類為保健性因素，即諸如津貼、社會福利、公司統(tǒng)一福利等內(nèi)容；而另一類則為激勵性因素，即為績效部分，這一部分是靈活的，與工作效率相關(guān)的部分，能夠大大調(diào)動員工工作積極性。故而薪酬體系的結(jié)構(gòu)比例不同，對企業(yè)員工激勵的程度與效果也不盡相同，一個企業(yè)在最開始設(shè)計薪酬體系時一方面需要考慮到員工的接受度；另一方面還要著眼于組織的穩(wěn)定性上。從普遍情況來看，更多的企業(yè)傾向于將激勵性因素部分定于10%～30%，各企業(yè)根據(jù)自己處于行業(yè)情況以及企業(yè)發(fā)展階段不同而選取不同的比例，除此之外還需考慮到不同的崗位類別的現(xiàn)實情況。較多的電力部門對此類問題考慮不夠全面，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不甚合理，最后造成的激勵效果也不甚如人意。

2.激勵目標(biāo)不明確，目標(biāo)體系不完善

目標(biāo)明確是促使人不斷進(jìn)步的一個必要條件，因此，想要達(dá)到有效的薪酬激勵的目的，則需要建立明確的激勵目標(biāo)，只有針對具體的目標(biāo)才能使其較為迅速地發(fā)揮其作用。若是僅僅只為改革而對薪酬制度做出調(diào)整，則失去了其本來的意義，企業(yè)本身設(shè)定的目標(biāo)才應(yīng)是薪酬制度改革所依據(jù)的準(zhǔn)則。

三、電力部門薪酬激勵解決措施

1.改善薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化薪酬比例

薪酬結(jié)構(gòu)的確立需考慮貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩方面的因素，在貨幣薪酬上施行固定薪酬和浮動薪酬相結(jié)合的模式，以固定薪酬保障員工日常生活開支，保證其生活水平的穩(wěn)定性，只不過鑒于這部分的薪酬對員工的工作積極性并無絲毫助益，因此還更應(yīng)該考慮到包括績效和獎金在內(nèi)的浮動薪酬。根據(jù)電力部門不同的職能崗位以及工作績效表現(xiàn)，劃定一定的薪酬等級，各員工的浮動薪酬在其中有據(jù)可循，這也是拉開員工間薪酬差距的主要途徑。而至于非貨幣薪酬方面則是考慮有利于員工職業(yè)發(fā)展的職業(yè)培訓(xùn)、進(jìn)修、外出學(xué)習(xí)等方式，使員工自身技能有所提升，幫助他們快速適應(yīng)時代發(fā)展，尤其是對管理層員工，讓他們了解當(dāng)今管理前沿，一方面對企業(yè)管理水平有所提升；另一方面幫助員工不斷進(jìn)步，保證對優(yōu)秀人才的有效激勵，防止人才外流。

2.建設(shè)科學(xué)合理績效考核體系配合薪酬分配制度

作為人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)憑證，績效考核體系對實現(xiàn)薪酬科學(xué)合理分配以及分配的相對公平性有著較為關(guān)鍵的作用。科學(xué)合理的績效考核體系的建立有助于衡量員工工作的貢獻(xiàn)以及工作的效果，也使得薪酬分配有據(jù)可依、有跡可循。只有當(dāng)員工對資金未來的努力結(jié)果有所預(yù)期且對未來自身所獲得的回報有信心時，薪酬對于員工的激勵效果是最佳的。作為具有行業(yè)特殊性的電力部門，更需建立科學(xué)合理績效考核體系，以配合薪酬制度的推行，達(dá)到最佳的激勵效果。

3.長短期激勵結(jié)合，物質(zhì)精神激勵協(xié)同作用

長短期激勵相結(jié)合、物質(zhì)精神激勵統(tǒng)一的原則應(yīng)是電力部門在薪酬激勵方面需考慮到的問題，這直接決定在和薪酬激勵的效果強(qiáng)度及持續(xù)性。長、短期激勵各有利弊，短期激勵能滿足員工基本需求，即馬斯洛需求層次的較為基本需求層次，其激勵效果明顯，但持續(xù)時間短，極易導(dǎo)致員工的短期行為；而長期激勵則注重員工的發(fā)展需求，但往往易給員工留下“畫大餅”的印象，忽略了員工的顯示利益，在一定程度上影響了員工的士氣及積極性。至于物質(zhì)激勵和精神激勵則同理可證，物質(zhì)經(jīng)歷側(cè)重員工物質(zhì)需求，一方面又明顯激勵效果；另一方面卻又存在邊際遞減的情況；而精神激勵則注重于滿足員工精神上的需求，越是對自身發(fā)展有所要求的員工越是容易受到該激勵方式的激勵。故而將長短期激勵相結(jié)合、精神物質(zhì)激勵協(xié)同作用統(tǒng)一，才能保證薪酬激勵的有效性。

四、結(jié)論

我國電力部門只有進(jìn)行激勵機(jī)制的改革和創(chuàng)新，建立起適應(yīng)行業(yè)、區(qū)域特性以及市場競爭的薪酬激勵機(jī)制，方能吸引更多的優(yōu)秀人才以及留住內(nèi)部人才，再輔以以發(fā)展戰(zhàn)略為指向、以宏觀管理全局為著眼點、以薪酬激勵為輔助手段的激勵模式來解決目前我國電力部門薪酬激勵機(jī)制普遍存在的問題，以充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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