摘要：本文在介紹廣西G高校合并的背景及該高校合并后財(cái)務(wù)管理運(yùn)行模式的前提下，針對該高校合并后財(cái)務(wù)管理模式存在的問題、進(jìn)而比較現(xiàn)行較成熟的幾種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合該G高校實(shí)際情況探尋一種合適的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)管理模式上克服G高校合并后產(chǎn)生的相關(guān)財(cái)務(wù)管理問題。

關(guān)鍵詞：高校；合并；財(cái)務(wù)管理模式

中圖分類號：F647.5 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）001-000-02

一、引言

1.高校合并時代背景

從上世紀(jì)九十年代開始，高校合并作為深化高等教育改革的重大舉措，在全國各地穩(wěn)步推進(jìn)。其目的在于改革高等教育體制，整合教育資源、提升高校綜合水平、擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，打造綜合性大學(xué)的學(xué)科交叉優(yōu)勢，做大做強(qiáng)我國高等教育。然而，高校合并是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要各方面密切配合，才能達(dá)到預(yù)期效果，其中，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。

2.廣西G高校現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式

在“一合就靈、一并則優(yōu)”的時代背景下，廣西G高校在相關(guān)上級部門的安排，采用吸收合并的方式合并了省會某同為有色金屬系統(tǒng)的學(xué)校，原被合并學(xué)校成為G高校的一個學(xué)院（以下簡稱B學(xué)院），進(jìn)而形成“一塊牌子、跨市兩個校區(qū)”類似于母子公司關(guān)系的辦學(xué)新格局。為了減少兩個學(xué)校合并阻力，尊重彼此文化傳統(tǒng)，盡快形成辦學(xué)合力，G高校根據(jù)實(shí)際情況在財(cái)務(wù)管理模式上采用“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、兩級核算、兩級管理”。

二、合并后原財(cái)務(wù)模式運(yùn)行中存在的問題

G高校采用“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、兩級核算、兩級管理”的財(cái)務(wù)管理模式，即合并后高校領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、各項(xiàng)收支政策及預(yù)算分配權(quán)力集中在學(xué)校一級。但是，B學(xué)院仍保留原有財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行單獨(dú)核算，獨(dú)立編制財(cái)務(wù)報告；其財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督權(quán)歸學(xué)校財(cái)務(wù)處；對于學(xué)校統(tǒng)一下?lián)艿念A(yù)算經(jīng)費(fèi)B學(xué)院有自由支配權(quán)，相關(guān)收支管理權(quán)仍被保留。

這種財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)可以就近服務(wù)教職工，方便廣大師生；同時，G高校有效的集中了財(cái)力，又保持了B學(xué)院財(cái)務(wù)的相對獨(dú)立，在合并初期很好的克服了合并阻力因素，提高了B學(xué)院增收節(jié)支的積極性，B學(xué)院的教職工收入較合并前有明顯的提升。然而，隨著時間的推移，該財(cái)務(wù)管理模式的不足逐漸暴露出來。

1.財(cái)務(wù)管理功能無法有效發(fā)揮

由于兩個學(xué)校的起點(diǎn)不同，文化、傳統(tǒng)習(xí)慣不同且各具獨(dú)特性，致使B學(xué)院管理模式、思維無法與G高校統(tǒng)一。隨著B學(xué)院在G高校的政策扶持下，辦學(xué)規(guī)模、經(jīng)費(fèi)開支擴(kuò)大、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型趨于多樣性，給學(xué)校財(cái)務(wù)處的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作帶來挑戰(zhàn)，相關(guān)財(cái)務(wù)制度的理解和執(zhí)行存在不一致，最終導(dǎo)致會計(jì)信息的真實(shí)性、有效性及可比性出現(xiàn)問題，也就無法發(fā)揮財(cái)務(wù)為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策上的參謀功能。同時，在這種財(cái)務(wù)管理模式下B學(xué)院的經(jīng)費(fèi)來源有兩個：一是學(xué)校劃撥預(yù)算經(jīng)費(fèi)，二是B學(xué)院創(chuàng)收。B學(xué)院更多的強(qiáng)調(diào)爭取學(xué)校劃撥預(yù)算經(jīng)費(fèi)規(guī)模，在缺乏高校培養(yǎng)成本考核及辦學(xué)教學(xué)考核制度的情況下，造成盲目的開支，加重G高校財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

2.資產(chǎn)管理水平有待提升

隨著在校生人數(shù)的增加，G高校逐步加大了位于異地的B學(xué)院投入，造成B學(xué)院的固定資產(chǎn)投資來源既有G高校直接采購?fù)度?，又有B學(xué)院運(yùn)用預(yù)算內(nèi)資金購置。由于協(xié)調(diào)機(jī)制的缺乏，造成固定資產(chǎn)重復(fù)購置、建設(shè)；在固定資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移機(jī)制執(zhí)行不嚴(yán)的情況下，造成G高校投入的固定資產(chǎn)未按規(guī)定向B學(xué)院辦理資產(chǎn)移交手續(xù)，使得一部分資產(chǎn)游離于帳外、賬實(shí)不符。導(dǎo)致G高校財(cái)務(wù)處和B學(xué)院財(cái)務(wù)部都無法掌握學(xué)校的固定資產(chǎn)真實(shí)價值狀況。

3.經(jīng)濟(jì)分配政策有待完善

經(jīng)濟(jì)分配政策關(guān)系到教職工的切身利益，是對學(xué)校資源的合理再分配，其調(diào)整觸動各方面的利益，關(guān)系到教職工內(nèi)部團(tuán)結(jié)及學(xué)校綜合財(cái)力的提升。由于合并前兩所學(xué)校的歷史、管理需要及所在地物價、工資水平差異，B學(xué)院無論是獎金、津貼發(fā)放明顯高于G高校本部教職工。同時，在B學(xué)院規(guī)模效益下帶動創(chuàng)收的增加及相關(guān)經(jīng)濟(jì)分配制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與G高校不一致，進(jìn)一步拉大了與G高校本部教職工經(jīng)濟(jì)利益差距。由于合并后G高校未能持續(xù)完善兩個地區(qū)辦學(xué)上下級間的經(jīng)濟(jì)分配政策，B學(xué)院職工的積極性調(diào)動了，但是造成G高校本部職工對經(jīng)濟(jì)收入現(xiàn)狀的不滿，要求削減對B學(xué)院的預(yù)算資金安排，改善校本部職工待遇?，F(xiàn)有經(jīng)濟(jì)分配政策不加以完善，必然影響職工內(nèi)部團(tuán)結(jié)及財(cái)務(wù)規(guī)模效益的發(fā)揮。

4.兩校區(qū)辦學(xué)，對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一性的挑戰(zhàn)

合并前由于兩所學(xué)校的財(cái)務(wù)管理水平差異巨大，B學(xué)院缺乏有效的財(cái)務(wù)管理制度，沒有建立明確的財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)審批原則和“一支筆簽字”的審批權(quán)限，財(cái)務(wù)事項(xiàng)更多的是依靠慣例，制度性較差。同時，合并前B學(xué)院規(guī)模較小、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相對簡單，仍采用手工記賬方式，財(cái)務(wù)人員水平也不足，造成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理方式和流程不規(guī)范，人情帳大量存在，造成會計(jì)信息難以真實(shí)反映學(xué)校財(cái)務(wù)信息；加之對合并共識不統(tǒng)一，各方容易從自身利益考慮，致使學(xué)校的統(tǒng)一制度、政策執(zhí)行出現(xiàn)偏差，G高校本部財(cái)務(wù)處與B學(xué)院財(cái)務(wù)部門難以形成合力。

三、探索新的財(cái)務(wù)管理模式解決現(xiàn)實(shí)問題

高校合并本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)工作是聯(lián)系教學(xué)、科研、后勤等各個子系統(tǒng)的重要紐帶。如何實(shí)現(xiàn)合并后高校的財(cái)務(wù)融合，建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，是高校合并后各項(xiàng)工作順利進(jìn)行的重要保障。

1.財(cái)務(wù)管理模式比較

目前，根據(jù)高校合并后財(cái)權(quán)劃分以及財(cái)務(wù)管理體制的不同，具有以下三種代表性模式。（見表1）

2.針對G高?，F(xiàn)狀，完善財(cái)務(wù)管理模式

高校財(cái)務(wù)管理模式是指高校的財(cái)務(wù)工作如何管理、如何運(yùn)行。由于高校合并是一項(xiàng)逐步發(fā)展、完善的教育事業(yè)，其財(cái)務(wù)管理模式也是在不斷探索中發(fā)展，根據(jù)一些高校合并案例發(fā)現(xiàn)，大部分合并后遺癥都集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)合并成功與否。而成功的財(cái)務(wù)合并都是各合并高校根據(jù)合校后的具體情況，綜合考慮前后歷史傳承及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀選擇了合適的財(cái)務(wù)管理模式，并在后續(xù)發(fā)展中不斷加以完善，為高校合并后學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展做大做強(qiáng)提供財(cái)務(wù)保障。

目前，G高校已完成了合并后初期的財(cái)務(wù)整合，發(fā)展中暴露的財(cái)務(wù)管理問題更多是合并后財(cái)務(wù)管理模式缺乏不斷完善和與時俱進(jìn)導(dǎo)致的。根據(jù)G高校與其下屬B學(xué)院不在同一地級市，B學(xué)院合并前的財(cái)政預(yù)算經(jīng)費(fèi)撥款仍然保留，G高校本部控制B學(xué)院管理層任命及招生權(quán)的實(shí)際情況，探索建立一種“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、兩級預(yù)算、兩級核算、兩級管理”的新財(cái)務(wù)運(yùn)行模式，既保留由于模式的優(yōu)點(diǎn)，又用新的財(cái)務(wù)管理模式克服原有模式的不足。在財(cái)務(wù)管理模式下G高校統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作，預(yù)算工作分為G高校本部預(yù)算和B學(xué)院預(yù)算兩級，B學(xué)院預(yù)算不納入G高?？傤A(yù)算。B學(xué)院經(jīng)費(fèi)收入來源構(gòu)成有：財(cái)政撥款、G高校本部核定生均補(bǔ)助及其他事業(yè)收入，其在該經(jīng)費(fèi)收入總額內(nèi)單獨(dú)編制預(yù)算，并對可支配財(cái)力進(jìn)行預(yù)算安排，報G高校本級財(cái)務(wù)處備案。B學(xué)院單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行收支管理。

在該財(cái)務(wù)管理模式下，既尊重了B學(xué)院老職工的歷史文化，獲得預(yù)算自主權(quán)后，又能鼓勵財(cái)務(wù)人員發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，明確了其工作服務(wù)目標(biāo)。但是，為控制自主意識的過分膨脹，G高校本級財(cái)務(wù)處應(yīng)該控制B學(xué)院財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的委任權(quán)、必要時可派駐校本級財(cái)務(wù)處處級領(lǐng)導(dǎo)兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入B學(xué)院管理層，以保證B學(xué)院的財(cái)務(wù)管理行為符合G高校整體利益。

在該財(cái)務(wù)管理模式下，B學(xué)院運(yùn)用自有預(yù)算內(nèi)資金購入的固定資產(chǎn)在B學(xué)院入賬單獨(dú)核算、單獨(dú)登記管理；G高校本部對B學(xué)院投入、轉(zhuǎn)移的固定資產(chǎn)，由B學(xué)院接收、使用部門簽收、保管，但根據(jù)資金來源歸屬，計(jì)入G校本級資產(chǎn)部門管理，以確保國有資產(chǎn)的賬實(shí)相符。

在該種財(cái)務(wù)管理模式能形成“學(xué)校本級出政策、下屬學(xué)院想對策”的格局，最大限度的調(diào)動了下屬學(xué)院的辦學(xué)積極性。但是凡事有個度，校本級可以通過控制B學(xué)院績效工資平均水平及減少校本級生均撥款標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到調(diào)節(jié)職工經(jīng)濟(jì)利益分配，減少內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生的矛盾。

總之，高校合并是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有固定的模板，合并后財(cái)務(wù)管理模式也不是一成不變的，而是應(yīng)該與時俱進(jìn)，根據(jù)不同歷史階段，采用不同的方式、手段加以完善，以求與學(xué)校的發(fā)展需求相適應(yīng)。

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作者簡介：溫毅波（1984-），男，漢，籍貫：湖南省攸縣，學(xué)歷：碩士 職稱：中級會計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。單位：桂林理工大學(xué)財(cái)務(wù)處。