在這本書(shū)里，谷歌首席人才官拉斯洛·博克將谷歌選人、用人、培養(yǎng)人才的團(tuán)隊(duì)管理法則做了梳理和總結(jié)，首次公開(kāi)了谷歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的產(chǎn)品形態(tài)背后的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收回經(jīng)理的權(quán)利賦權(quán)予員工”等，從招聘人才、培養(yǎng)人才、管理人才各方面，全方位揭秘建立創(chuàng)新、高效、幸福公司的方法。

為什么谷歌的原則也對(duì)你適用

當(dāng)員工信任領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候

每年有成千上萬(wàn)的訪(fǎng)客拜訪(fǎng)我們，他們會(huì)問(wèn)我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)，問(wèn)谷歌的工作方式。企業(yè)文化是什么？創(chuàng)新從何而來(lái)？員工真有20%的時(shí)間自由支配嗎？甚至我們的員工有時(shí)也會(huì)奇怪，為什么我們要遵循某種方式來(lái)做事。為什么要花那么多的時(shí)間來(lái)招聘員工？為什么我們會(huì)為員工提供這些福利而不是別的？

谷歌內(nèi)部并沒(méi)有太多的規(guī)范手冊(cè)和管理指南，因此本書(shū)介紹的并非公司的底線(xiàn)，而是從我認(rèn)為真實(shí)的人性角度，闡釋谷歌的運(yùn)轉(zhuǎn)方式及其能夠奏效的原因。

谷歌第一次獲得全美“最佳雇主”殊榮是在我加入公司后的第一年。獎(jiǎng)項(xiàng)的發(fā)起方《財(cái)富》雜志和卓越職場(chǎng)研究所邀請(qǐng)我與韋格曼斯連鎖店運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁杰克·德皮特斯一起坐到臺(tái)上；韋格曼斯是美國(guó)東北地區(qū)的一家雜貨連鎖店，有84家分店，連續(xù)11年進(jìn)入《財(cái)富》雜志“最佳雇主”名單。同時(shí)請(qǐng)我們兩人上臺(tái)是為了展現(xiàn)兩種完全不同的管理理念，以說(shuō)明好雇主并非是一個(gè)路數(shù)。韋格曼斯是一家私人的地區(qū)性零售商，其所在行業(yè)的平均利潤(rùn)率僅有1%，職工多為當(dāng)?shù)厝?，多?shù)只有高中學(xué)歷，成立于1916年前后，一直保持著家庭式經(jīng)營(yíng)；谷歌是家僅有9年歷史的全球性技術(shù)上市公司，利潤(rùn)率大約30%，員工來(lái)自世界各地，很多都是博士生。兩家公司有著霄壤之別。

但我驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們兩家公司的相似之處比不同之處反而更多。德皮特斯稱(chēng)韋格曼斯秉承的理念與谷歌如出一轍：“用心才能成就成功的企業(yè)”。我們的員工都心懷這種愿景，盡心竭力，不讓顧客離開(kāi)時(shí)不開(kāi)心。我們也依此做決定，善待員工，不計(jì)成本。”韋格曼斯給員工充分的自由，決定如何服務(wù)顧客，2013年撥款510萬(wàn)美元作為員工獎(jiǎng)金，甚至鼓勵(lì)員工建起自己的店內(nèi)面包房，僅僅因?yàn)檫@名員工自制的餅干非常好吃。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)并不是只有韋格曼斯和谷歌采用這種管理方式。布蘭迪克斯集團(tuán)是斯里蘭卡一家服裝生產(chǎn)商，在斯里蘭卡有40多家工廠(chǎng)。這家集團(tuán)人力部門(mén)的負(fù)責(zé)人告訴我說(shuō)，他們的目標(biāo)是告訴員工“保持本色，發(fā)揮全部潛能”。他們?yōu)閼言械膯T工提供額外的食物和藥品；開(kāi)展學(xué)位教育項(xiàng)目，使員工能夠在工作的同時(shí)繼續(xù)學(xué)習(xí)；甚至還會(huì)培養(yǎng)員工成為企業(yè)家，幫助員工開(kāi)創(chuàng)自己的生意。

所有這些努力使布蘭迪克斯集團(tuán)成為斯里蘭卡第二大的出口商。丹塔納拉亞納分析這一切產(chǎn)生的過(guò)程：“當(dāng)員工信任領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候，他們就會(huì)成為品牌的代言人?！?/p>

高度自由

未來(lái)的方向

一位CNN記者為了一篇未來(lái)工作的文章給我打電話(huà)做采訪(fǎng)，她認(rèn)為，以谷歌為代表的管理方式—我將其稱(chēng)做“高度自由”的方式—將是未來(lái)的方向。

事實(shí)上，命令導(dǎo)向型、低自由度的管理方式非常普遍，因?yàn)樗菀桩a(chǎn)生效益，需要耗費(fèi)精力較少，而且絕大多數(shù)經(jīng)理都畏懼其他的管理方式。管理一個(gè)按指令辦事的團(tuán)隊(duì)很容易，但是要向他們解釋做某件事的原因呢？然后討論做這件事是否正確？如果他們不同意我的觀點(diǎn)呢？如果我的團(tuán)隊(duì)不想做我安排他們做的事情呢？安排團(tuán)隊(duì)成員工作，確保他們完成任務(wù)，這樣工作更迅速，更高效。對(duì)吧？錯(cuò)。地球上最有才華的一批人，流動(dòng)性越來(lái)越大，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使他們之間的互相聯(lián)系也越發(fā)緊密，而且更為重要的是，雇主也更容易發(fā)現(xiàn)他們。這些全球精英希望在高度自由的企業(yè)中工作，而優(yōu)秀人才都會(huì)流向此類(lèi)企業(yè)。但要建立這樣一個(gè)工作場(chǎng)所非常難，因?yàn)閺墓芾淼暮诵慕嵌葋?lái)講，權(quán)力的動(dòng)態(tài)方向恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。然而，注重取悅管理者意味著與其開(kāi)誠(chéng)布公的探討是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果你不取悅他，內(nèi)心就可能惶恐不安或焦躁憤恨。同時(shí)他還要保證你能實(shí)現(xiàn)某些工作成果。身陷這種紛繁的雜事和情緒中，沒(méi)有人能夠表現(xiàn)出最好的工作狀態(tài)。谷歌應(yīng)對(duì)此類(lèi)問(wèn)題的方法是割開(kāi)這個(gè)結(jié)。我們刻意剝奪了管理者對(duì)員工的控制權(quán)。下面一些例子是谷歌的管理者不能單方面做出的一些決定：1、雇用誰(shuí)。2、解雇誰(shuí)。3、如何評(píng)估一個(gè)人的表現(xiàn)。4、給某個(gè)人加薪多少，分配多少股權(quán)。5、給誰(shuí)升職。6、代碼何時(shí)才算合格。7、一種產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)形態(tài)及何時(shí)投放市場(chǎng)。

上述決定都是由一組同事、一個(gè)委員會(huì)或特別任命的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)做出。很多新入職的管理者非常討厭這種方式！而當(dāng)他們弄清了聘用員工的流程之后，升職的問(wèn)題又?jǐn)[到了眼前，這時(shí)他們又會(huì)驚愕地發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有權(quán)力獨(dú)自決定給他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的員工升職。問(wèn)題在于，你和我對(duì)“最優(yōu)秀的員工”的認(rèn)識(shí)有所不同。也有可能你的團(tuán)隊(duì)中最差的成員比我的團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的員工還要好，這種情況下，你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該升職，而我的團(tuán)隊(duì)成員都不該升職。如果你想要在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)公平最大化，使員工對(duì)公司產(chǎn)生更大的信任，使獎(jiǎng)勵(lì)更有意義，那么管理者就必須放棄這種權(quán)力，要通過(guò)群體核定工作成果。在谷歌這種不干預(yù)的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者的關(guān)注重點(diǎn)不是懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)，而是清除路障，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

我們?cè)诠雀璧淖鍪路绞?/p>

給員工更多的自由

任何團(tuán)隊(duì)的組建都可以遵循谷歌所采用的原則。麻省理工大學(xué)的理查德·洛克發(fā)現(xiàn)，這種方式即便是在制衣業(yè)中也適用。他對(duì)比了墨西哥兩家耐克T恤衫加工廠(chǎng)的情況。A工廠(chǎng)給工人更多的自由，請(qǐng)他們幫忙設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo)，自行組成小組，決定如何分解工作，授權(quán)他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以停止生產(chǎn)。B工廠(chǎng)對(duì)生產(chǎn)車(chē)間有嚴(yán)格控制，要求工人恪守分派的任務(wù)，設(shè)定了嚴(yán)格的規(guī)則明確工作的時(shí)間和方式。洛克發(fā)現(xiàn)A工廠(chǎng)工人的生產(chǎn)效率差不多是B工廠(chǎng)工人的兩倍（每天150件T恤衫對(duì)每天80件），工資收入更高，而每件T恤衫的生產(chǎn)成本要低40%（A工廠(chǎng)0.11美元/件，B工廠(chǎng)0.18美元/件）。英國(guó)謝菲爾德大學(xué)的卡瑪爾·博迪博士與其他6名研究員研究了308家公司22年的生產(chǎn)效率情況，也得出了類(lèi)似的結(jié)論。這些公司都采用傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)方式，比如“綜合質(zhì)量管理”和“即時(shí)庫(kù)存控制”。

博迪發(fā)現(xiàn)這些運(yùn)營(yíng)方式有助于某一兩家公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，但是從總體上看，“我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面影響”。那么什么是有效的呢？只有公司采用了給員工充分授權(quán)的經(jīng)營(yíng)方式（比如，剝奪管理者的決定權(quán)，并將該權(quán)力分配給一些個(gè)體或團(tuán)隊(duì)），為員工提供工作之外的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高團(tuán)隊(duì)信任度，或是組合利用上述方法，這樣業(yè)績(jī)才能得到提升。簡(jiǎn)而言之，只有當(dāng)企業(yè)著手給員工更多的自由時(shí)，業(yè)績(jī)才能提升。

這并不是說(shuō)我們不犯錯(cuò)誤。我只能說(shuō)這確實(shí)是我們?cè)诠雀璧淖鍪路绞?。我曾在芝加哥為?dāng)?shù)氐囊恍┦紫肆Y源官做演講，介紹谷歌的公司文化。演講展示之后，有一位人力資源官站起來(lái)譏諷道：“在谷歌這樣做當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題。你們的利潤(rùn)率那么高，不是所有企業(yè)都能這么做的?！蔽蚁虢忉尩氖?，我們所做的絕大多數(shù)事情的費(fèi)用都極低。即便是只拿死工資的時(shí)候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實(shí)，越是在經(jīng)濟(jì)狀況不好的時(shí)候，善待員工越是重要。

新書(shū)速遞

認(rèn)同感：用故事包裝事實(shí)的藝術(shù)

作者：[美]吉姆·西諾雷利

出版社：九州出版社·陽(yáng)光博客

出版日期：2016年1月

定價(jià)：36.00元

人們往往愿意相信事實(shí)和數(shù)據(jù)，但無(wú)意間卻會(huì)被故事吸引。因?yàn)椤拔覀儫o(wú)法通過(guò)智力去影響別人，情感卻能做到這一點(diǎn)”。本書(shū)以故事思維在品牌傳播過(guò)程中的作用為切入點(diǎn)，重新發(fā)掘了故事的潛在力量。

人鼠之間

作者：[美]約翰·斯坦貝克

出版社：上海文藝出版社

出版日期：2016年1月1日

定價(jià)：29.00元

這本書(shū)入圍過(guò)英國(guó)BBC讀者票選的“英國(guó)人最喜愛(ài)的100部小說(shuō)”，是諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)得主斯坦貝克關(guān)于承諾、孤獨(dú)、希望和失去之書(shū)。作者為美國(guó)文學(xué)貢獻(xiàn)了一部柔情與粗糲并蓄的現(xiàn)代經(jīng)典。

我的應(yīng)許之地

作者：[以色列]阿里·沙維特

出版社：中信出版社

出版日期：2016年1月

定價(jià)：68.00元

本書(shū)講的是以色列建國(guó)史，也是百年來(lái)猶太民族的奮斗復(fù)興史。作者以自己家族故事為引子，通過(guò)親身經(jīng)歷、深度訪(fǎng)談，歷史文獻(xiàn)、私人信件等，通過(guò)一個(gè)個(gè)扣人心弦的個(gè)體故事，試圖描述出以色列的全景大歷史。