文丨玄珍 李歐麗

通曉型領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)勢

文丨玄珍 李歐麗

磨合的藝術(shù)

我們在談到通曉型領(lǐng)導(dǎo)人的磨合時，指的是你有能力轉(zhuǎn)換行為與風(fēng)格，更有效地和有別于你的人溝通。把磨合想成是“擴(kuò)張”人際風(fēng)格，或是“主動伸手”來跟別人妥協(xié)，這或許會有幫助。

磨合概念的不同之處在于，它鼓勵你去塑造自己的風(fēng)格，透過文化濾鏡、年齡、性別和其他差異而不只是資歷的鏡片來看待差異，并辨別你們之間后續(xù)的權(quán)力鴻溝。我們發(fā)現(xiàn)，除了資歷和經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)的文化情境也來源于個人從童年以來就深植在內(nèi)心的固有信息。來自其他文化的人對于經(jīng)理人可能會有不同的期待，畢竟對于同樣的管理和溝通風(fēng)格，新人既不會全都正面地表示或響應(yīng)，也不會依照同一套價值和信仰來行動。要是忽略新人的細(xì)微差異，你可能會埋沒他們的天賦，或是錯失讓每個員工大顯身手的機(jī)會。

我們并不是主張要把你的道德倫理或價值體系扔掉；也不是主張你要見人說人話，視情境而變成完全不一樣的人。好比強(qiáng)力的橡皮筋可以依照它所要套的東西伸縮成不同的長度，你也可以調(diào)整自己的風(fēng)格來與別人達(dá)成一致，視情況的需要來加大或減小力道。

事實上，我們發(fā)現(xiàn)通曉型領(lǐng)導(dǎo)人有一個共通之處，那就是自我意識敏銳、本身的道德核心強(qiáng)大。他們的行為是根植在所奉行的價值體系上的，而不管它是否符合公司的文化。可能要隨機(jī)應(yīng)變的是，要以什么方式磨合到什么地步。為了順暢地與某些人打交道，并縮短較大的權(quán)力鴻溝，你可能必須下足功夫，尤其是在起步的時候，因為你要建立信賴并創(chuàng)造新的溝通渠道。而對于某些人，你可能只要稍微調(diào)整自己的做事方法或者只要偶爾為之即可。要在何時以多大頻率磨合，這也要看你所應(yīng)對的是誰。如果要磨合自己的管理風(fēng)格，你可以選擇：

在不同的管理風(fēng)格之間反復(fù)變化，同時保持自己的核心偏好或風(fēng)格。

創(chuàng)造混合式的新管理風(fēng)格，把不同的觀點融合成新的風(fēng)格。新風(fēng)格是在各種情境下跨越差異進(jìn)行管理的有力工具。

薩布麗娜是銀行的副總裁，從小跟她一起長大的那些人現(xiàn)在幾乎都認(rèn)不出她來了。在職業(yè)生涯早期，她害羞到一面對權(quán)威就渾身發(fā)抖。畏縮又退卻的她對于任何一種批評或糾正的反應(yīng)都很糟糕。但漸漸地，薩布麗娜變成了非常敢言又有主見的女性，在任何社交場合中都非常自在。她還是自認(rèn)為很內(nèi)向。跟天生就比較活潑的同事比起來，當(dāng)需要在工作上“沖刺”時，她需要更多的時間來沉淀自己，以激發(fā)出新的活力。她一進(jìn)入職場，就很善于評估自己需要的是什么，并察覺到她所選擇的行業(yè)不接受害羞或靦腆的舉動，而對受不了糾正的人肯定也是如此。于是透過從學(xué)校的社團(tuán)和組織學(xué)到的早期工作經(jīng)驗，薩布麗娜便開始肩負(fù)起更多的領(lǐng)導(dǎo)角色。透過磨合（觀察和適應(yīng)）領(lǐng)導(dǎo)的要求，像是項目管理、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)不同的風(fēng)格，她逐漸掌握了發(fā)言權(quán)。雖然她在新的場合中偶爾會變回那個比較沉默的自己，但拜長年練習(xí)新風(fēng)格所賜，她很快就會重新找到平衡。

這個例子說明，“頻率”對于風(fēng)格是否要長期調(diào)整可能具有的影響。假如你跟來自不同文化背景的人共事，或是要跨代際同心協(xié)力，或者在全球化的情境中工作，那你可能需要打造混合式的風(fēng)格。頻率肯定會成為影響風(fēng)格調(diào)適的因素。或者你可能會發(fā)現(xiàn)，將舊的自己完全拋到腦后，并以嶄新的面貌出現(xiàn)，才是邁向領(lǐng)導(dǎo)成功的最佳途徑。

通曉型領(lǐng)導(dǎo)人的主要特征

通曉型領(lǐng)導(dǎo)人清楚地知道自己的優(yōu)缺點和偏好，他們了解自己與他人。此外，他們一下子就能看出別人的偏好，所以知道要怎么磨合自己的風(fēng)格。

奧蘭多是非營利組織的中層經(jīng)理人，服務(wù)對象是大學(xué)生，并以拉丁裔為重點。在與學(xué)生聯(lián)系時，他憑借的是自己在25年前讀大學(xué)時的經(jīng)驗。當(dāng)時他是那所小型文學(xué)院中唯一的拉丁裔學(xué)生，別的學(xué)生都不曉得要怎么跟他打交道。他深知自己在當(dāng)時有多孤立無援，也察覺到那影響了他在整個大學(xué)時期甚至是職場上的認(rèn)同與互動。

幾十年后，他試圖與拉丁裔的學(xué)生建立關(guān)系，幫助他們。而在工作上，他也開始察覺到，有很多科層式的行為建立在文化價值上，他傾向于平等式風(fēng)格，尤其是在跟所屬團(tuán)隊共事的時候?！皩τ谖艺嬲枰牭脑?，有時候我的團(tuán)隊會避而不談。這種科層式的敬老尊賢有時是很不錯的，除非你需要有人來告訴你，你要做得更好。我比較年長，經(jīng)驗也比較豐富，但我肯定不會永遠(yuǎn)都對。假如我說了什么不當(dāng)?shù)脑?，我需要有人來提醒我，我并沒有做到最好?！蓖瑫r身為波多黎各裔和直接溝通者，奧蘭多努力要打破的錯誤觀念是，拉丁裔全都是以這種方式溝通?！拔視苯酉虮任屹Y歷淺的人請教，有時候他們會對我很坦誠。不過，他們在給我建議時，總是帶著一定的尊敬，連跟我說話的方式也是。他們會比較遲疑，這點是源自我們敬重師長和信賴父母的文化。但我們的組織文化注重的是直接溝通的風(fēng)格，所以對于當(dāng)面聽取建議，我習(xí)慣得不得了！”了解自己的背景和經(jīng)驗使奧蘭多可以更準(zhǔn)確地評估和討論他人的偏好，借此有效磨合。

整體來說，通曉型領(lǐng)導(dǎo)人會展現(xiàn)出無條件正面關(guān)懷。這個名詞由心理學(xué)家卡爾·羅杰斯發(fā)明，意指無條件接納他人，即使他們在風(fēng)雨飄搖和最脆弱的時刻。羅杰斯相信，這種寬大的態(tài)度是健全發(fā)展的根本。

雷夫·艾斯奎在洛杉磯市區(qū)的霍伯特小學(xué)教了30多年的小學(xué)五年級課程。他的學(xué)生的家庭有九成是低于貧困線的，而且沒有一個人的母語是英語。但雷夫相信，他需要做的不只是在小朋友的腦袋里填滿知識而已?！拔以囍虒?dǎo)學(xué)生要正派做人，因為世界并沒有教他們這件事。”身為教師和通曉型領(lǐng)導(dǎo)人，雷夫既授權(quán)給學(xué)生，也給他們空間來犯錯、學(xué)習(xí)和成長。身為教師，雷夫鼓勵學(xué)生發(fā)問，而不是告訴他們要做什么。“同時我還試著創(chuàng)造適合的環(huán)境，讓他們會害怕失敗。我想要把價值觀教給他們，像是謙遜、誠實以及努力把事情做好。”對某些領(lǐng)導(dǎo)人來說，仿效雷夫的方法并把它從教室移到會議室里，這并不是壞事！

（本文來自《差異化管理：如何理解并管理與你不同的人》一書，杭州藍(lán)獅子文化出品）