陶建平

真誠尊重，推動人才發(fā)展

陶建平

青年領(lǐng)導(dǎo)人才的健康成長，需要自身持之以恒的內(nèi)在努力，也需要組織切實(shí)有效的外在推動。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說，清醒認(rèn)識為人才發(fā)展提供強(qiáng)勁推動的必要性，通過真誠尊重，實(shí)實(shí)在在地為人才發(fā)展提供強(qiáng)勁推動，這是促進(jìn)青年領(lǐng)導(dǎo)人才成長的重要課題值得認(rèn)真探討。

人才發(fā)展；真誠尊重；保障條件

一、領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注人才發(fā)展

(一)推動人才發(fā)展，是踐行科學(xué)發(fā)展觀的必然要求?？茖W(xué)發(fā)展中，人的發(fā)展是首要和根本的。領(lǐng)導(dǎo)活動理應(yīng)是引領(lǐng)和促進(jìn)人的發(fā)展的活動，不僅讓人發(fā)揮作用，還能讓人發(fā)展本領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是推動下屬不斷發(fā)展進(jìn)步，讓他們的品德修養(yǎng)越來越好，業(yè)務(wù)能力越來越強(qiáng)，創(chuàng)造的價值越來越多。

（二）推動人才發(fā)展，是履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的應(yīng)有之義。

推動下屬發(fā)展，不是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的特別恩賜，而是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)。成功的領(lǐng)導(dǎo)人作些什么？從根本上說，就是消除下級的意愿與能力和組織的目標(biāo)與需要之間的差距。美國學(xué)者詹姆斯?庫澤斯巴里?波斯納也強(qiáng)調(diào)：“領(lǐng)導(dǎo)者的最大貢獻(xiàn)不是完成今天最基本的工作，而是要實(shí)現(xiàn)個人和組織的長期發(fā)展，使其適應(yīng)變化、繁榮興旺、茁壯成長”。①

（三）推動人才發(fā)展，有利于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展。

“有些領(lǐng)導(dǎo)人盡量去避免訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員，因?yàn)樗麄兣掠幸惶靾F(tuán)隊(duì)成員會取代他們在組織里掌舵的地位……如果沒有人能取代你，那么你就永遠(yuǎn)處在現(xiàn)在的位置原地不動……如果你想往上攀登，那你就得培養(yǎng)人，來接替你的位置。你的任務(wù)不是去維持現(xiàn)狀，而是去教導(dǎo)、訓(xùn)練、鼓勵團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展他們的潛力以獲得更大的成功”。部屬的平庸，反映的是領(lǐng)導(dǎo)者的無能。推動部屬成長、進(jìn)步的過程，也是促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的過程，二者是相輔相成的。

二、注重真誠尊重，推動人才發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)者推動下屬發(fā)展的方式方法很多。比如提出要求、適度加壓，檢查、評估、督促，科學(xué)授權(quán)，信任責(zé)成，分享信息、經(jīng)驗(yàn)，搞好傳幫帶，創(chuàng)造學(xué)習(xí)培訓(xùn)、多崗鍛煉機(jī)會，適時舉薦，幫助下屬做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。為下屬發(fā)展提供強(qiáng)勁推動，領(lǐng)導(dǎo)者可以有多種選擇。筆者想在此強(qiáng)調(diào)的是，真誠尊重在各種選擇中特別值得注重。

（一）獲得真誠尊重，是人性的重要需求。人們總是在有意無意地尋求別人的認(rèn)可和尊重。一個獲得別人真誠尊重的人，一定是一個有強(qiáng)勁而持久的發(fā)展動力的人。深得知人善任真諦的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從多方面尊重自己的下屬人才，從而為人才發(fā)展提供強(qiáng)勁推動。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠尊重、支持、認(rèn)可部屬，讓部屬感到自己很重要，培養(yǎng)部屬的技能，表現(xiàn)出對部屬有信心時，部屬的績效就會更加卓著。在部屬思想活動的獨(dú)立性、選擇性、多變性、差異性明顯增強(qiáng)的情況下，青年人才群體的尊重需求更加強(qiáng)烈，不容忽略。

（二）真誠尊重所贏得的領(lǐng)導(dǎo)力最為持久。部屬跟隨你，因?yàn)槟惴?wù)他們、尊重他們。中國歷史上，諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已地為劉備出力，源于劉備“三顧茅廬”表現(xiàn)出的真誠尊重?，F(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心地尊重人，仍能產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的影響力。

（三）予人真誠尊重，有些領(lǐng)導(dǎo)者做得不夠。相對而言，尊重下屬是容易被忽略的：一些領(lǐng)導(dǎo)者在尊重上級、同級方面做得很用心、很到位，卻未能把尊重下屬擺到應(yīng)有的地位。有時候，你會發(fā)脾氣、表現(xiàn)粗魯，不能耐心地聽完別人要講的話，不能總是維護(hù)別人的尊嚴(yán)，用尊敬的態(tài)度對待所有的人。尊卑觀念的支配，水平能力的比對，優(yōu)越感作祟……使得一些人注重對上級、對自我的尊重，心安理得地享受下屬的尊重，而忽略對下屬人才的尊重。用古人的話來說就是：“每嘆居官之人，事上則俯首鞠躬，臨民則逞志作威，或則厚斂，或則酷刑，或則苦役，賤之如犬馬，刈之如草芥”②。

三、創(chuàng)造條件，為人才發(fā)展提供保障

有強(qiáng)烈精神需求的人才，如果自身的權(quán)利得到保障，差異得到善待，個性得以發(fā)揮，自尊受到呵護(hù)，一定會有強(qiáng)烈的上進(jìn)心、主動性和內(nèi)驅(qū)力，會增強(qiáng)敬業(yè)精神，鉆研業(yè)務(wù)，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，以百倍努力的勞動回報領(lǐng)導(dǎo)者的真誠尊重，在發(fā)展自己的同時為社會創(chuàng)造更大價值。

（一）保障人才權(quán)利

隨著社會的發(fā)展進(jìn)步，人才對自身的權(quán)利越來越重視，這方面的意識越來越強(qiáng)烈。明智的領(lǐng)導(dǎo)者理當(dāng)順應(yīng)時勢，注重保障人才的各種合法權(quán)利。保障人才的權(quán)利，具體說就是要：

首先，保障人才作為公民依法行使的權(quán)利和應(yīng)當(dāng)享有的利益。侵犯這些權(quán)利就等于扼殺人才發(fā)展的動機(jī)。

其次，保障人才的工作職權(quán)。不能保障和尊重人才的工作職權(quán)，動輒一竿子插到底，肯定導(dǎo)致別人畏首畏尾，放不開手腳，形成對上級的習(xí)慣性依賴，發(fā)展提高也就大受妨礙。

再次，保障人才的參與權(quán)、知情權(quán)、話語權(quán)。在與人才相關(guān)的事情上，缺乏必要的公開、透明度，一味不讓他們知曉、參與，不讓他們評議，他們就會離心離德，不能以主人翁精神和積極心態(tài)投入工作。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要讓人才分享權(quán)力，分享當(dāng)家作主的感覺，創(chuàng)造一個人人參與的環(huán)境，在這種環(huán)境中，人們自覺地為集體做貢獻(xiàn)，充分展現(xiàn)發(fā)展各自的才能。

（二）善待個性差異

首先，承認(rèn)個性差異。人的差異性、多樣性是一種客觀存在，既不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不可改變。每個人在這個世界上都是一個不可重復(fù)的孤本，都有各自的價值，尤其人才呈現(xiàn)出多樣性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在于根據(jù)每個人個性的差別，分別使其發(fā)揮個性。而嫌棄個性，按著自己的嗜好把人硬套進(jìn)自己的模式里是沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的。有些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用“黃金定律”（主旨為“你希望別人怎么對待你，你就要怎么對待別人”）來處理人際關(guān)系，卻招致某些危機(jī)和沖突，原因之一就是忽略了人與人之間的差異，主觀地把自己的希望、意愿強(qiáng)加于人。人之為人，有其共性、相通的一面，但一味如此則不行：“天下之事，有己所不欲而人欲者，有己所欲而人不欲者”。理解這一點(diǎn)，對于待人處世“有無限妙處”。

其次，在承認(rèn)人際差異的基礎(chǔ)上順應(yīng)和利用差異。有差異才有互補(bǔ)效益；沒有差異，有時人多勢眾也于事無補(bǔ)。要化個體差異為團(tuán)隊(duì)助力，需要領(lǐng)導(dǎo)者把大家的智慧、才干吸引到領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上來，讓他們圍繞目標(biāo)，從各自的角度、以各自的才智，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡心盡力。這就有賴于領(lǐng)導(dǎo)者對差異的順應(yīng)、尊重和利用，正確對待別人身上表現(xiàn)出的“異己”之處，而非施加壓力，迫使他人服從。這既有利于領(lǐng)導(dǎo)工作的開展，也有利于人才的發(fā)展。

再次，用組織目標(biāo)引領(lǐng)差異。片面強(qiáng)調(diào)個性、差異性是不適宜的；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，只有將重視差異與具有明確的共同目標(biāo)相結(jié)合，才能將大家聯(lián)合起來。當(dāng)沒有凝聚力時，多樣性會變得無法領(lǐng)導(dǎo)，支離破碎。能不能把多樣性凝聚到領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上來，讓每個有個性、差異性的人在各自的崗位上、以各自的聰明才智為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)，這是領(lǐng)導(dǎo)成敗的關(guān)鍵。而要做到這一點(diǎn)，依賴的不是職權(quán)，而是領(lǐng)導(dǎo)者真誠地尊重人!

（三）呵護(hù)人才自尊

自尊存在于每個人的內(nèi)心深處，它看似無形無影，卻對人的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。一方面，自尊是美德之根。呵護(hù)人的自尊心，就是“贍養(yǎng)”他們的美德：勤懇工作、敬業(yè)愛崗、好學(xué)進(jìn)取、承擔(dān)責(zé)任等美德都將因不失自尊而誕生；另一方面，自尊是一個人靈魂中的強(qiáng)大杠桿。呵護(hù)人的自尊心，就是在內(nèi)心深處饋贈給人一條強(qiáng)有力的精神杠桿，它將為人撬開前進(jìn)路上的艱難險阻提供有效幫助，支撐他們的發(fā)展腳步。呵護(hù)人才自尊要求領(lǐng)導(dǎo)者：

首先，在“面子”問題上“人我有別”。有時對自己的“面子”可以看得淡一些、輕一些，不要時時處處把它擺在神圣不可侵犯的位置，因?yàn)榘阉吹锰?，勢必對下屬人才的無意冒犯作出過激反應(yīng)，會傷害其自尊；對下屬人才的“面子”卻要鄭重對待，不能動輒粗暴損害（比如不分場合、不留情面地嚴(yán)詞呵斥、冷嘲熱諷甚至污辱謾罵）。一些身處高位、手握權(quán)柄卻又有嚴(yán)重“官本位”觀念的人，恰恰容易在這個問題上輕重倒置，所以這一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)。

其次，多以正面的眼光看待下屬人才。善于發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)、成績并予以充分肯定、贊賞。每個人內(nèi)心都涌動著獲得到別人肯定、贊賞的熱望。領(lǐng)導(dǎo)者不要對這種人性特征熟視無睹，不要明明知道某位下屬很能干，把某件事情做得很漂亮，卻只是在內(nèi)心很欣賞他、喜歡他，從來不告訴他！對下屬人才身上所表現(xiàn)出來的值得肯定、贊賞的方面，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要看在眼里、記在心上，還要表達(dá)在言行上！每一位杰出都不是生來就出類拔萃的，他們都是從某一點(diǎn)上開啟其優(yōu)秀記錄的，此后閃光點(diǎn)就越來越多。來自領(lǐng)導(dǎo)者的肯定、贊賞，對人才的成長極具精神營養(yǎng)！領(lǐng)導(dǎo)者不要吝于施予這種營養(yǎng)，把自己組織變成一個缺乏賞識的冷酷世界。

再次，對下屬人才多鼓勵少挑剔。不是一味反對挑剔，有些挑剔是必要的、有價值的。挑剔要盡量對事不對人，弄清鼓勵與挑剔哪個是本、哪個是末，不能本末倒置。特別注意的是，要巧妙地運(yùn)用各種場合指名道姓地重復(fù)下屬所講的你認(rèn)為是正確的話，這是激勵下屬的最好辦法……切忌把下屬的話、想法“總結(jié)、歸納”成自己的，要尊重別人的話語權(quán)。

（四）傾聽他人心聲

傾聽之際，彰顯尊重激勵。傾聽他人心聲是有益的，明智的領(lǐng)導(dǎo)者注重滿足下屬人才的心理需求。在我國，一些領(lǐng)導(dǎo)者受傳統(tǒng)“官本位”觀念的影響，認(rèn)為“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，就是讓人聽我的”，自己在下級面前理所當(dāng)然是“我說，你們聽”！具體事務(wù)的繁重、復(fù)雜，更讓一些領(lǐng)導(dǎo)者在傾聽方面無暇、無心顧及。

其實(shí)，傾聽對方的心聲不僅有助于集思廣益，改進(jìn)工作，而且有助于自己的觀點(diǎn)得到對方的理解和認(rèn)同，一些領(lǐng)導(dǎo)者常常感嘆自己得不到別人的理解，卻很少反過來想一想：自己在理解別人方面又做得如何？你不去理解別人，別人往往也很難理解你；想讓別人理解你，就得注意去理解別人！反過來，如果領(lǐng)導(dǎo)者不注意甚至拒絕傾聽，后果將是嚴(yán)重的：“一個不能傾聽的領(lǐng)導(dǎo)會很快使他的機(jī)構(gòu)停止進(jìn)步，猶如動脈血管硬化。頭腦僵化或思想上的抱殘守缺會毀掉一個領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)。群眾想與領(lǐng)導(dǎo)溝通，如果你不能傾聽他們，他們的工作積極性和滿足感就會受到傷害”③。

傾聽并非只是聽覺器官的簡單運(yùn)用。要真正使傾聽富于成效，需要講究傾聽方法，要動眼、用心、動嘴，進(jìn)行多感官傾聽。傾聽的關(guān)鍵是用心，必須從心底誠心誠意地開始。將自己的顧慮擱置一旁，感情投入地傾聽他人敘說。并努力去理解。領(lǐng)導(dǎo)者在傾聽之際，應(yīng)避免充當(dāng)評論家、裁判員的角色，注意弄清別人的意圖。就動嘴而言，要回應(yīng)一些需要澄清的問題，表明對別人感受的理解。如果下屬提出的新觀點(diǎn)是合適的，就接受它。如果不合適，要闡明不能吸收這種觀點(diǎn)的原因。

①［美］詹姆斯?庫澤斯巴里?波斯納：《留下你的印記：體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界》，電子工業(yè)出版社，2008年版，第10頁。

②[明]呂坤：《呻吟語》卷三，岳麓書社1991版，第145-146頁。

③［美］漢斯?芬澤爾：《領(lǐng)導(dǎo)者的十大缺陷》，中國青年出版社，1999年版，第84頁。

（本文作者：中共廣西區(qū)委黨校教授）

責(zé)任編輯：張 翔