李海峰

大慶市大同區(qū)房產(chǎn)管理站， 黑龍江 大慶 163515

基于價值鏈的房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制

李海峰

大慶市大同區(qū)房產(chǎn)管理站， 黑龍江 大慶 163515

隨著房地產(chǎn)管理逐步精細(xì)化，對于產(chǎn)品質(zhì)量的要求更高。本文嘗試運(yùn)用價值鏈思想對房地產(chǎn)行業(yè)基于價值鏈的項目質(zhì)量控制進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)存在的問題，提出了相應(yīng)的對策建議。

質(zhì)量控制；價值鏈；房地產(chǎn)；開發(fā)項目；策劃設(shè)計

1 相關(guān)概念介紹

1.1 價值鏈

價值鏈的概念是由美國戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特提出的，他認(rèn)為，每個企業(yè)從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后的環(huán)節(jié)，都屬于一個活動集合體，可以用價值鏈來表明。這些活動可劃分為基本活動和輔助活動，互不相同但又相互關(guān)聯(lián)。

1.2 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的定義是為了達(dá)到產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量要求，而采取必要的作業(yè)技術(shù)、作業(yè)活動，稱之為質(zhì)量控制。也可以說，質(zhì)量控制的目標(biāo)是為了通過監(jiān)視活動消除質(zhì)量環(huán)的各個環(huán)節(jié)引起不合格、不滿意的因素，最終達(dá)到質(zhì)量要求而采取的各項活動。

2 基于價值鏈的房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制

2.1 房地產(chǎn)項目的價值鏈活動分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項涉及諸多環(huán)節(jié)、作業(yè)鏈條的復(fù)雜系統(tǒng)工程，通過價值鏈上各個活動形成最終客戶能夠接受的產(chǎn)品。本質(zhì)就是通過資金、土地、設(shè)計、建設(shè)、銷售、后期管理等環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)最終的產(chǎn)品交付，通過價格形式來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最終價值。根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的建設(shè)時間、各個環(huán)節(jié)的價值鏈特點(diǎn)，可以劃分為基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)項目前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、項目實(shí)施、市場營銷、物業(yè)管理；輔助活動包括了信息管理、人力資源、技術(shù)研發(fā)。

2.2 基于價值鏈的房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制評價指標(biāo)

根據(jù)上述的價值鏈活動分析，將其劃分為前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、實(shí)施環(huán)節(jié)、市場營銷和物業(yè)管理五個階段，對其指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析。

前期策劃：關(guān)注開發(fā)項目的投資環(huán)境、投資區(qū)位、市場前景、項目財務(wù)風(fēng)險、土地掛牌條件、地質(zhì)情況、建設(shè)規(guī)劃條件、項目成本管控風(fēng)險等重要指標(biāo)。

規(guī)劃設(shè)計：關(guān)注結(jié)構(gòu)設(shè)計質(zhì)量問題、施工可行性問題、設(shè)備設(shè)計質(zhì)量問題、外立面造型設(shè)計問題、不滿足部門要求問題、圖紙規(guī)范化引起的問題等重要指標(biāo)。

實(shí)施環(huán)節(jié)：重點(diǎn)關(guān)注地基與基礎(chǔ)施工、主體施工、裝飾裝修工程等重要指標(biāo)。

市場營銷：要重視前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、開發(fā)項目定位，推廣過程中的形象展示、推廣系列互動，后期銷售接待環(huán)節(jié)的銷售準(zhǔn)備、銷售接待、銷售回訪等活動。

物業(yè)管理：關(guān)注水電通訊、物業(yè)服務(wù)、小區(qū)安保、衛(wèi)生綠化、車輛管理、社區(qū)文化、財務(wù)狀況、物業(yè)維修、特約服務(wù)等指標(biāo)。

關(guān)注五大環(huán)節(jié)的各項細(xì)化指標(biāo)，有助于整體開發(fā)項目始終處于可控、方向正確、及時糾偏的管理過程中。

2.3 基于價值鏈的房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制方法

通常，基于價值鏈的房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制方法采用了層次分析法和模糊評價法。

層次分析法是一種定性定量相結(jié)合的方法，將復(fù)雜問題劃分為若干個層次、若干個因素，對指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)建出判斷矩陣，計算出矩陣最大特征值、對應(yīng)特征向量，并進(jìn)行矩陣的一致性檢驗(yàn)，最終確定各項因素的重要程度。通過這種方法，可以弱化主觀影響，提升權(quán)重計算的信度和效度，為開發(fā)項目的質(zhì)量控制打下基礎(chǔ)。

模糊綜合評價法將定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價，將多種制約性因素做出總體評價，具有結(jié)果清晰、系統(tǒng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，適合非確定性問題的解決。通常需要經(jīng)過模糊綜合評價指標(biāo)的構(gòu)建、用專家經(jīng)驗(yàn)法或者層次分析法構(gòu)建好權(quán)重向量、構(gòu)建評價矩陣、采用合適的合成因子進(jìn)行合成并解釋結(jié)果向量。通過這種方法，可以確定不同因素的分值等級，可以了解到該開發(fā)項目的質(zhì)量處于哪一個等級水平。

3 存在的問題

3.1 流程不閉合

在開發(fā)項目的各個價值鏈流程上閉合的問題比較明顯，每個環(huán)節(jié)都只管業(yè)務(wù)工作的完成交出，不負(fù)責(zé)過程的追溯，也缺乏終端閉合。這樣就使得很多工程環(huán)節(jié)沒有真正落實(shí)，問題流到終端環(huán)節(jié)，將會極大制約了工程的推進(jìn)。另外，流程的等待時間長、重復(fù)工作多，造成了價值鏈的流程過載。許多管理者的管理職能、管理流程不能很好地貫穿整個價值鏈的始終，尤其是許多交叉銜接點(diǎn)的真空重疊，使得項目出現(xiàn)偏差和延誤。

3.2 信息未共享

在國內(nèi)許多房地產(chǎn)開發(fā)項目中，信息不能共享是通病，而且在傳導(dǎo)過程中的內(nèi)部損耗厲害。工程部內(nèi)部、工程部外部其他職能、職能部門之間都存在著很多的信息不對稱。信息獲取的路徑在價值鏈上過長、編碼解碼過程較多，使得傳遞信息過程中的信息損耗情況嚴(yán)重，不利于項目的決策。另外，與外部客戶之間也沒有形成有效的價值鏈互動，客戶需求通常要到價值鏈末端才能反饋出來，影響了決策的準(zhǔn)確。

3.3 協(xié)調(diào)難度大

由于價值鏈的過多過載、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)使得流程環(huán)節(jié)之間的銜接不合理、斷層，跨部門之間的協(xié)調(diào)困難。工程部和職能部門之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)斷層，職能部門的工作與一線之間的實(shí)際需求存在偏差，工程部無法管理職能部門，職能部門又不能解決工程部的一線實(shí)際問題，各個部門之間很少在一起開展工作，缺乏彼此的工作協(xié)調(diào)。價值鏈的各個環(huán)節(jié)、各個價值活動又因?yàn)榻M織架構(gòu)的問題，無法由某個職能部門單獨(dú)完成，而是分立各個職能部門單獨(dú)負(fù)責(zé)，這些職能部門往往會基于部門利益而非主動與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，由此可能影響價值鏈上的活動效率。

3.4 圖紙設(shè)計重視程度不夠

很多開發(fā)項目為了趕工期，對于圖紙設(shè)計的重視程度不夠，因?yàn)樵O(shè)計缺陷導(dǎo)致的質(zhì)量問題很多，而且難以修改。在價值鏈的策劃設(shè)計活動中，應(yīng)當(dāng)對施工圖紙的設(shè)計進(jìn)行二次優(yōu)化，并且把這些設(shè)計的優(yōu)化落到實(shí)處。還應(yīng)當(dāng)整合各個部門的意見，評估方案的效益。

3.5 承包商和業(yè)主的協(xié)調(diào)難

由于業(yè)主往往采用的是最低價中標(biāo)的模式，忽視了承包商、分包商和業(yè)主的合作含義，一味追求低價的過程中，使得施工單位資質(zhì)與能力參差不齊，嚴(yán)重影響到了實(shí)體工程的質(zhì)量。而且，雙方為了追求自己的利益，必然會造成二者之間的利益沖突。如果開發(fā)項目的承包商、分包商能夠構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以減少每次招標(biāo)的交易成本，而且可以因?yàn)楣餐娑鲃舆M(jìn)行協(xié)調(diào)配合。

4 建議

第一，強(qiáng)化價值鏈交叉節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。針對對于工程部支持不足的問題，各個職能部門應(yīng)當(dāng)落實(shí)對工程部問題的工作跟蹤，及時反饋屬于各自范圍內(nèi)的意見和問題，加大對現(xiàn)場技術(shù)的支持等。

第二，建立開發(fā)項目的事后評估機(jī)制。要加強(qiáng)各個職能部門在價值鏈各個活動中的事后評估總結(jié)工作，提升對于這些活動的價值鏈持續(xù)改進(jìn)能力，為下一個環(huán)節(jié)提供參考和幫助。

第三，梳理和再造流程。業(yè)內(nèi)普遍存在溝通協(xié)調(diào)不足的問題，應(yīng)當(dāng)基于價值鏈的結(jié)構(gòu)，建立一套協(xié)商交流機(jī)制，有助于各個部門、內(nèi)外部客戶之間的理解和溝通，為不同分工的部門提供學(xué)習(xí)機(jī)會。要盡可能地圍繞著價值鏈的各個環(huán)節(jié)活動特點(diǎn)，進(jìn)行事后總結(jié)，形成書面的管理流程和條例。對于一些影響價值鏈活動的流程，要積極進(jìn)行改造，逐步實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第四，縮短管理鏈條，優(yōu)化價值鏈。各個部門之間一定要各司其職，積極建立起項目交流學(xué)習(xí)的平臺，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理措施，以上是公司的業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)。要分析價值鏈的各個活動，將價值鏈中附加值較低的流程交給專業(yè)公司承擔(dān)，房地產(chǎn)開發(fā)公司將主要精力投放于價值鏈上的高價值活動以及各個價值活動之間的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)各種銜接環(huán)節(jié)之間的不協(xié)調(diào)，改善價值活動安排，優(yōu)化價值鏈。

第五，重視關(guān)鍵工作。要高度重視前期的設(shè)計，主動和設(shè)計機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)，將價值鏈管理的重心前置，不斷完善前期規(guī)劃設(shè)計。不僅要做到整體設(shè)計的合理，還要重視各個環(huán)節(jié)的人性化設(shè)計，以滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求，整體提升價值鏈中的鏈條質(zhì)量。

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[1]吳家杰. 房地產(chǎn)項目的質(zhì)量管理與成本控制[J].中外企業(yè)家, 2015(18).

李海峰（1976-），男，漢族，任職于大慶市大同區(qū)房產(chǎn)管理站，經(jīng)濟(jì)師。研究方向：房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。