譚保羅

2015年12月15日，曹思明（中）和負責電子的小伙伴蔡堯鐘（左）、負責結構的小伙伴曹鵬軍在深圳工作室里展示成品PPGUN。

在全國經(jīng)濟增速下行的大背景下，深圳是一個亮點。最新數(shù)據(jù)顯示，2015年，深圳全GDP增長8.9%左右，按最新匯率計算，約合2.0636萬億港元，直追香港。有人預計，如果深圳保持增速，今年深圳GDP可能超過香港。

盡管房價高企，但和改革開放之初一樣，南下“淘金”的年輕人并未停止來深的步伐。

和很多城市不同，深圳是一座產(chǎn)業(yè)之城，體現(xiàn)實體經(jīng)濟狀況和企業(yè)質量的數(shù)據(jù)一直不錯。2015年，當?shù)氐囟愂杖朐鏊偃珖邮住Ｍ瑫r，貨物貿易出口額更連續(xù)23年居全國大中城市第一名。

作為“中國制造”的重鎮(zhèn)，深圳的制造業(yè)正在朝著“輕質化”轉型，而另一支柱產(chǎn)業(yè)金融業(yè)也面臨深度調整。這些變化，也對人才結構提出了新的需求。

頭腦不用裁員

船小好調頭，中小企業(yè)既能及時地感知經(jīng)濟形勢變化。在用人問題上，也最能靈活地“吐陳納新”。

“這兩年，生意越來越不好做?！睆氖码娮又圃鞓I(yè)的深圳企業(yè)家張海告訴《南風窗》記者，他的業(yè)務已經(jīng)受過“三輪”打擊。第一輪是2008年的美國次貸危機，鐘表、臺燈等產(chǎn)品外銷數(shù)量一下子跌了3成。第二輪是歐債危機，外銷跌了兩成。最近一次打擊是日元的持續(xù)貶值。他說，日本貶值的影響不低于次貸風波和歐債。

2012年，安倍晉三上臺后，日本加速實施了一系列經(jīng)濟刺激政策，其中，最引人注目的就是寬松貨幣政策，日元進入長期貶值通道。截至目前，日元幾乎已經(jīng)持續(xù)貶值4年。

“安倍經(jīng)濟學”對日本本國經(jīng)濟的提振，到底有多大，目前各方并沒有統(tǒng)一的意見，但對重要貿易伙伴中國的制造業(yè)造成的負面影響則立竿見影。張海說，這幾年，日元匯率下降，但美元和人民幣貶值幅度不大。所以對日本進口商來說，從中國進口的商品，等于“漲價”了30%左右。

另一個問題在于，國內生產(chǎn)成本也在上升。從2008年的次貸危機開始，多數(shù)電子消費品的制造成本至少漲了20%，因此必須要提價才能有賺頭。這樣一來，如果是日本客戶，疊加匯率波動的因素，那么等于產(chǎn)品漲價了40%至50%?！斑@么大的價格波動，海外銷售影響肯定很大?！?/p>

盡管外銷受阻，但張海的公司裁員不多，這主要源于他早已完成了企業(yè)轉型。他的電子公司成立于1990年代初，最開始，他開過工廠，從銀行貸款幾百萬，從日本購買了機器。但后來，他發(fā)現(xiàn)這條路風險太大，所以才走上了“輕資產(chǎn)”的路。

在他看來，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代太快，工廠的設備需要更新，固定資產(chǎn)的投入太大了。如果遇到銷路受阻，資金鏈條斷裂，那么企業(yè)就很難挺過去。在2005年，他把工廠折價賣給了別人，而后專注于設計、開發(fā)自有品牌。

至于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，則外包給東莞的企業(yè)來做。目前，該公司的產(chǎn)品主要是臺燈、收音機、電子表等小家電，主要都是自有品牌，外銷、內銷比約為四六開。

經(jīng)過這次“轉型”，企業(yè)的人員結構也發(fā)生了變化。之前，工廠有400多個工人，而其他主要是綜合管理人員，研發(fā)人員不到10人。但現(xiàn)在，企業(yè)規(guī)模只有不到200人，但研發(fā)人員占了150人左右。

盡管日元貶值導致了外銷受阻，但張海并未裁員。因為，他找到了內需的大市場。張海的一個大客戶是國內一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司正在和張海合作開發(fā)一款語音識別的家用小電器。因為，涉及商業(yè)秘密，所以張海并未透露產(chǎn)品的具體信息。

這款語音識別小家電的20人研發(fā)團隊來自于3家公司。10名工程師來自于這家互聯(lián)網(wǎng)公司，4名來自于東莞的代工企業(yè)，而張海的公司派出了6位“精兵強將”參與?！懊總€環(huán)節(jié)都不能出錯，但大家合作得很好，在趕時間?！?/p>

張海告訴《南風窗》記者，他之所以可以做到不裁員，最主要的原因只有一個：機器不適應新產(chǎn)品了，只能廢掉，那么工人也只能辭退。但一家公司如果只做設計，那等于用腦子工作，而人的腦子是可以不斷學習的，所以用不著裁掉?！耙郧白鍪找魴C的，現(xiàn)在做聲控系統(tǒng)開發(fā)，沒有一點問題。”

說這話時，張海一副志得意滿的表情。的確，他是一個好老板。

“校企對接”有欠缺

某種意義上講，張海公司的“內需故事”正是當下中國經(jīng)濟轉型的一個縮影。

當下，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都在做一件事，即搶占兩個入口：一是移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，二是智能家居的入口。為什么要搶占入口，因為掌控了入口，這家公司就可以掌控入口之后的產(chǎn)業(yè)鏈。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司都是“入口”掌控者。比如，百度掌控了個人電腦頁面搜索的入口，這使得它成為了中國最大的“廣告公司”，而騰訊掌握了社交工具QQ，因此依靠這個入口成為了中國最大的游戲運營商。

搶占入口，可以通過兩個方式，一是搶占硬件入口，二是搶占軟件入口。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭搶占入口主要是通過軟件，比如阿里巴巴、百度、騰訊之前的對手機APP公司的收購大戰(zhàn)，其實就是準備在移動互聯(lián)網(wǎng)時代未雨綢繆，搶占入口先機。

和移動互聯(lián)網(wǎng)有所不同，在智能家居領域，更關鍵是硬件入口。張海假設了一個這樣的應用場景：假如一只鬧鐘放在床頭，你今天在外面跑步，剛好聽到大媽跳廣場舞時播放的一段勁舞音樂，但你只知道旋律，不知道歌詞和歌名。你想明天的鬧鐘響起這個曲子，怎么辦？

很簡單，使用者只需要對著鬧鐘哼10秒鐘就行。因為，這臺鬧鐘有語音識別功能，而且自動連接互聯(lián)網(wǎng)。所以，這首歌會直接從互聯(lián)網(wǎng)上下載，然后存在鬧鐘的儲存卡上。明天，它會按照你的設置時間準時唱響。

這個假設的場景正在成為現(xiàn)實。目前在深圳，已經(jīng)有很多廠商正在和國內的互聯(lián)網(wǎng)公司、家電巨頭合作，開發(fā)這類語音識別的智能家居硬件，比如鬧鐘、臺燈、遙控器、除濕器和空氣凈化器等。張海透露，如果今年的開發(fā)成功，并且市場反應良好，那么公司還會繼續(xù)招聘工程師。

2014年，張海曾去中部一家理工科名校搞過一次校園招聘，但他發(fā)現(xiàn)學生的動手能力很差。“學的都是課本知識，電路圖和程序代碼在腦子里記得很清楚，但畢業(yè)生竟然在學?；緵]有動手組裝過一次電路?！?/p>

張海對此很費解，他詢問系主任，對方的答復是“教學計劃中暫時還沒有這一項”。之后，張海再也不去搞校園招聘了，因為應屆生招聘回來必須重頭培養(yǎng)，這耽誤了產(chǎn)品開發(fā)時間。

此前，張海曾經(jīng)接到過一家日本客戶的訂單，該客戶是日本一些工科學校實驗器材的供應商。訂單的內容是電子散件，比如線路板、電阻等。他從客戶那里了解到，這些散件主要是日本的高中用來教學用。在課堂上，老師會讓學生把一堆散件組裝為電路，學生還要自己負責焊接。組裝完畢，學生還要自己寫程序，驅動這個電路?！拔覀兊拇髮W，可能還不如日本人的高中。”

南昌大學一招聘會上，應屆畢業(yè)生在尋找工作崗位。

現(xiàn)在，公司最希望招到從華為、中興這樣的大企業(yè)工作過5年左右的工程師。因為，公司是小公司，很難有人主動上門，因此主要都是通過獵頭來招人?！矮C頭的要價一般是兩個月工資，這是一個比較合理的價位?！睆埡Ｕf。

張海的公司只是深圳眾多中小企業(yè)的一個截面，也是中國制造業(yè)轉型的一個縮影，但更折射了中國教育體系的問題。工程師的培養(yǎng)，無法直接在大學完成，必須通過大企業(yè)的“再培養(yǎng)”，然后從大企業(yè)“轉流”中小企業(yè)。這種模式意味著，對一些中小企業(yè)而言，由于其培訓體系的不完備，很難為大學應屆生提供合適的崗位。

需要創(chuàng)造價值的人

深圳是中國的制造業(yè)—特別是電子消費品制造業(yè)的中心，而它更是一個富有創(chuàng)新力的金融中心。在金融業(yè)，“用人觀念”也在隨著經(jīng)濟形勢的變化而變動。

吳剛是一家股份制銀行深圳某支行的行長，他最近收到了朋友推薦過來的幾份簡歷，但他說“都幫不上忙”?！八麄兌紵o法給銀行帶來價值，盡管從簡歷來看，人很優(yōu)秀?！眳莿偙M管不是這家銀行深圳分行的人力資源負責人，但他其實有“招聘權”，在推薦員工這個問題上，他甚至比分行人力資源總監(jiān)說話還有分量。

基層支行行長的這種“招聘權”，其實來自于中國銀行業(yè)特殊的盈利和管理模式。長期以來，中國的很多銀行一般都采取“中央集權制”和“地方諸侯制”兩種制度的結合模式。換言之，上級銀行會給予下級分行、支行極大的招聘自主權，在一線業(yè)務人員的招聘上尤其如此。

在一些股份制銀行，招聘一般是兩條線。一條線是校園招聘，由總行或者分行出面從大學直接招，這種招聘只看學生素質，對家庭背景不太在意。這些員工會在總行做管理培訓生，然后再分到下級分行、支行，說得形象一些，他們是“嫡系部隊”或者“監(jiān)軍”。

在支行層面，支行可以物色合適的員工，向上級人力資源部門“推薦”。一般來說，考慮到下級分行、支行開展業(yè)務的需要，這種推薦都很容易獲得批準。對于一家銀行來說，這樣的人員不算“嫡系”，但只要業(yè)務過硬，能拉到客戶，拿到的待遇和前者沒有任何區(qū)別。

這種雙線招聘模式背后的原因是：中國銀行業(yè)的利潤主要來自于利差，而利差又來自于存貸的規(guī)模，以及客戶的大小。所以，銀行都迫切希望員工在當?shù)赜泻軓姷娜嗣}，比如能夠拉到大企業(yè)的存款最好。在做貸款業(yè)務時，最好認識國企高管，國企貸款規(guī)模大，風險小，因為背后是政府信用，所以一般不會違約。

吳剛對《南風窗》記者說，越是小的銀行越是看重員工的背景，因為他們一般都是網(wǎng)點少，吸存困難，所以希望找到當?shù)氐摹皩嵙ε扇宋铩奔用恕Ｔ诮?jīng)濟較好的時候，銀行“借貸兩旺”，那么對員工背景的要求相對較低，因為拉客戶容易。但越是經(jīng)濟下行，優(yōu)質客戶的爭奪厲害，所以員工的背景和人脈越顯得重要。

經(jīng)濟增速下行，銀行感受最深。吳剛說，在這種情況下，銀行肯定會裁員的，只是時間早晚問題。但是，“那些能夠創(chuàng)造價值的人，永遠不會被裁掉?！?/p>

對于新畢業(yè)的大學生，吳剛建議，可以到銀行鍛煉，銀行是服務業(yè)，是與人打交道的工作，對年輕人為人處世的鍛煉很大。與此同時，銀行也是中國金融體系的根本，銀行的工作經(jīng)歷會讓年輕人懂得中國金融市場真正的運作模式，甚至比去證券公司還要鍛煉人。

（應受訪者要求，文中張海、吳剛為化名）