陸勤 鄭世卿

央企酒店資產(chǎn)分離重組模式探析

陸勤 鄭世卿

在分析央企酒店資產(chǎn)分離和重組可選擇模式利弊的基礎上，本文提出以培育我國酒店產(chǎn)業(yè)競爭力為目標指向，嘗試設計四步驟分離重組模式，組建數(shù)家以網(wǎng)絡化布局、規(guī)?；?jīng)營和品牌化運作為特征的央企和民營酒店集團，并以此帶動國有酒店資產(chǎn)整合和內(nèi)資酒店市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化，培育酒店產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。

央企酒店資產(chǎn)分離重組模式選擇

央企酒店資產(chǎn)分離重組的模式選擇不僅事關數(shù)千億元國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)改革，更事關數(shù)千家酒店企業(yè)的生存與發(fā)展，關系到數(shù)以萬計的職工福利。如何通過一系列制度設計來實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、職工福利改善和企業(yè)良好運營的多重目標至關重要。

一、分離重組的價值取向

自2010年國資委正式宣布將推進央企酒店資產(chǎn)分離重組后，推進速度異常遲緩，源于來自各方的阻力。明確分離重組的價值取向，有利于形成推進分離重組的合力。

1．分離重組的經(jīng)濟學分析

央企酒店資產(chǎn)分離重組從根本上講就是產(chǎn)權(quán)改革。新制度經(jīng)濟學認為，產(chǎn)權(quán)安排直接影響資源配置效率。從微觀層次來講，央企酒店資產(chǎn)的分離重組是為了明確央企主業(yè)和輔業(yè)經(jīng)營范圍，改善和提升主營業(yè)務和酒店業(yè)務的經(jīng)營效率，這也是國資委的推進此事的主旨。而酒店資產(chǎn)重組后也有利于降低交易成本，提升專業(yè)分工程度，這將提升資源配置效率。

央企的公司治理過程中的所有權(quán)不是由作為所有者的“國家”直接行使的，而是由代表國家出資的政府部門代為行使，故而存在多重委托代理行為，增加了交易費用，扭曲了激勵機制。在央企酒店資產(chǎn)領域，委托代理長度更長，因此需要通過分離重組最大限度地縮小多重委托代理的長度，減少多重委托代理的層級，這也將有助于資源配置效率的提升。

2．分離重組的價值取向

央企酒店資產(chǎn)分離重組的目的在于主業(yè)“甩掉包袱”，做大做強，那么分離出來的酒店資產(chǎn)是否可以通過重組實現(xiàn)富有競爭力的新的主業(yè)？一個不可忽視的事實是：占據(jù)我國星級酒店總數(shù)的15%的央企酒店資產(chǎn)的分離重組方式對比重約為40%的國有酒店資產(chǎn)整合具有示范意義，進而會對比重80%的內(nèi)資酒店的市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。因此，央企酒店資產(chǎn)分離重組不能僅僅視做央企內(nèi)部主業(yè)與非主業(yè)的分離，而應該視做培育我國酒店業(yè)國際競爭力的難得契機，充分利用此次契機實現(xiàn)我國酒店業(yè)市場結(jié)構(gòu)的重塑，推進我國酒店業(yè)的國際競爭力的提升。

以培育酒店業(yè)國際競爭力為央企酒店資產(chǎn)分離重組的價值取向，將實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，將實現(xiàn)企業(yè)員工的就業(yè)與福利提升，更有希望塑造數(shù)個以酒店為主業(yè)的大型央企，加速推進我國酒店業(yè)走向國際的進程。在分離重組過程中，央企、政府和市場的三方博弈無法回避。根據(jù)奧爾森集體行動的邏輯，央企易于形成小集團，具備分利集團的所有性質(zhì)，有動力通過游說活動獲取租金或者壟斷利益。因此，在制度設計上要設計一種制度，在降低這種阻力的同時提高剝離重組后的酒店的公司治理能力和市場競爭力，更要促進市場的有序健康發(fā)展和競爭效率。

3．酒店產(chǎn)業(yè)競爭力分析

針對特定產(chǎn)業(yè)，測度其國際競爭力的顯性指標主要有兩個：其一是市場占有率；其二是產(chǎn)業(yè)盈利能力。我國酒店業(yè)資產(chǎn)比重不足20%的外資酒店獲取80%的利潤，這一數(shù)據(jù)充分反映出我國酒店業(yè)的國際競爭力不強，經(jīng)營績效堪憂。國內(nèi)學者普遍認為是中國飯店業(yè)“小弱散差”為特征的市場結(jié)構(gòu)直接導致市場競爭的同質(zhì)化和白熱化，進而導致其市場績效低，微利甚至虧損運營。中國飯店業(yè)集團化管理比例不超過10%，而美國和歐洲的飯店業(yè)集團化比例高達80%和50%。哈佛學派“結(jié)構(gòu)（Structure）－行為（Conduct）－績效（Performance）”分析范式（即“SCP范式”）肯定市場結(jié)構(gòu)對市場行為及其市場績效的單向影響，因此推進中國酒店集團化是提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力的有效途徑。而央企酒店資產(chǎn)分離重組為中國酒店集團化提供了契機。

央企隸屬國資委，能夠突破行政壁壘，實現(xiàn)全國布局。央企酒店存量巨大，數(shù)量至少在2500家以上，且很多酒店由于城市化進程而占據(jù)較好的區(qū)位。因此通過現(xiàn)有央企酒店資產(chǎn)的存量調(diào)整，就可以形成數(shù)個資產(chǎn)上規(guī)模的酒店集團。更為重要的是，央企酒店資產(chǎn)的分離重組對整個國有酒店資產(chǎn)的分離重組具有示范意義，進而直接決定整個行業(yè)未來的走向。

二、分離重組可選擇模式分析

分離重組是一件事情相互關聯(lián)的兩個環(huán)節(jié)。分離過程考慮的重點是各方利益，而重組過程考慮的重點則是未來的經(jīng)營績效。而雙基金驅(qū)動模式則是將分離與重組合二為一。

1．分離模式分析

國資委規(guī)定的分離方式為國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、市場轉(zhuǎn)讓等方式，這基本上涵蓋了國資分離的可選擇方式。利益相關者分別為受讓方、出讓方和被轉(zhuǎn)讓酒店。

（1）無償劃轉(zhuǎn)。無償劃轉(zhuǎn)這種分離方式由于不需要資產(chǎn)評估，不涉及國有資產(chǎn)流失問題，操作起來簡單易行，因此無償劃轉(zhuǎn)是國資委常用的分離方式。對于受讓方來講，無償劃轉(zhuǎn)使得受讓方直接獲得資產(chǎn)注入，若不考慮長遠經(jīng)營則是最好的方式。對于出讓方來講，無償劃轉(zhuǎn)則是利益的流失。擁有非主業(yè)酒店資產(chǎn)的部分央企可能既想通過無償劃轉(zhuǎn)方式來分離部分負債較重經(jīng)營不善的“包袱”資產(chǎn)，又想通過協(xié)議劃轉(zhuǎn)或者市場轉(zhuǎn)讓來收回投資甚至獲得較高溢價。對于被轉(zhuǎn)讓酒店而言，由于央企酒店資產(chǎn)大部分長年以來對央企主業(yè)的依賴程度較高，一旦沒有主業(yè)的支撐其經(jīng)營將面臨巨大風險，酒店將很有可能失去穩(wěn)定的客源支撐，更將失去主業(yè)對其的資金支撐。無償劃轉(zhuǎn)后雖然能降低未來經(jīng)營中出現(xiàn)呆壞賬的可能性，但是相對業(yè)務份額損失和資金支持而言弊遠大于利。

（2）協(xié)議轉(zhuǎn)讓。協(xié)議轉(zhuǎn)讓是出讓方和受讓方就職工安置、債權(quán)債務處理、企業(yè)的發(fā)展等問題進行協(xié)商，達到雙方都比較滿意的結(jié)果后轉(zhuǎn)讓，受讓方需要支付轉(zhuǎn)讓成本。央企建酒店有其歷史必然性。在服務社會化程度不高的年代，央企有規(guī)?；氖乘薹招枨?，因此自建酒店是當時的最佳選擇?，F(xiàn)在服務社會化程度很高，央企不必自營酒店，但是央企仍有上規(guī)模的食宿服務需求。與此同時，央企酒店對央企的依賴度很大，短期內(nèi)斬斷酒店與主業(yè)的業(yè)務聯(lián)系可能導致酒店經(jīng)營難以為繼。以協(xié)議約定被轉(zhuǎn)讓酒店仍為原隸屬央企提供服務，但是獨立核算，不再具有從屬關系，央企獲得部分利益補償，酒店也得以穩(wěn)定經(jīng)營，這是較為理想的分離模式。而受讓方雖然需要支付必要的轉(zhuǎn)讓成本，但是其獲得的酒店資產(chǎn)仍低于市場價格，且酒店經(jīng)營可以實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，有利于以較低的成本實現(xiàn)重組。

（3）市場轉(zhuǎn)讓。市場轉(zhuǎn)讓是將央企酒店資產(chǎn)拍賣。酒店業(yè)具有其特殊性，所需投入資本量較大，投資回報周期長，通過經(jīng)營產(chǎn)生的利潤一般10年左右才能沖抵投入資本。因此市場轉(zhuǎn)讓的實現(xiàn)需要市場上足夠潛在買方的支撐。央企酒店資產(chǎn)規(guī)模很大，更不易為有限的市場需求所消化。在國資委出臺相關文件之前，已經(jīng)有一些央企嘗試將非主業(yè)酒店資產(chǎn)在產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，但掛牌轉(zhuǎn)讓的成功案例很少。對于出讓方而言，市場轉(zhuǎn)讓可以使得出讓方獲得數(shù)量可觀的收益，但是實現(xiàn)的可能性較小。對于受讓方而言，市場轉(zhuǎn)讓需要受讓方支付資產(chǎn)價格，且酒店經(jīng)營投資回報期很長，受讓方除非具有較強的資本實力，一般難以承受，也是市場轉(zhuǎn)讓難以成功的原因。如果以低于市場價值的價格出售，國有資產(chǎn)會部分流失。

綜上所述，協(xié)議轉(zhuǎn)讓可以使得酒店與原歸屬央企繼續(xù)服務關系，又有利于產(chǎn)權(quán)的順利轉(zhuǎn)讓和職工的安置，是較為理想的分離方式。

2．重組模式分析

國資委在2010年的文件中僅提及一種重組方式，即重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢中央企業(yè)。除此之外，部分央企在企業(yè)內(nèi)部整合酒店資產(chǎn)，形成專業(yè)化酒店管理集團，比如中石油的陽光酒店集團。而民營酒店集團也希望分一杯羹，以期迅速建成布局全國的酒店網(wǎng)絡。分析可選擇的重組模式，有益于探尋出發(fā)揮央企酒店資產(chǎn)的作用的可行辦法。

（1）重組到具有專業(yè)化優(yōu)勢的央企。這樣的重組方式可以迅速實現(xiàn)酒店主業(yè)央企規(guī)模的擴大，但并不能保證酒店資產(chǎn)的有效經(jīng)營。主業(yè)中涵蓋賓館酒店的央企不過5家：港中旅集團、華僑城集團、中糧集團、中化集團和南光集團。而7成以上的央企擁有酒店資產(chǎn)，資產(chǎn)規(guī)模據(jù)估計至少達到1000億元人民幣，酒店數(shù)量至少為2500家。這種重組模式利弊分析如下：

從酒店資產(chǎn)規(guī)模方面，5家以賓館酒店為主業(yè)的央企擁有酒店和管理的酒店共計不超過150家①該統(tǒng)計以5家企業(yè)網(wǎng)站最新報道為依據(jù)。港中旅目前擁有管理權(quán)的集團獨資、合資、合作酒店以及委托管理的酒店近80家。華僑城目前擁有超過40家酒店。中糧集團旗下的凱萊國際酒店管理有限公司有16家不同星級的酒店。中化集團擁有12家運營和在建豪華酒店。南光集團擁有8家酒店，管理1家酒店。，且其中含有為數(shù)不少的經(jīng)濟型酒店。因此這種重組模式無異于“蛇吞象”，讓5家只有不足200家酒店的企業(yè)去重組2500家酒店，不能低估其整合吸收這些資產(chǎn)的能力，但也不能低估其“消化不良”的可能性。且這5家央企的酒店資產(chǎn)規(guī)模也相差懸殊，情形各異。

從酒店品牌講，港中旅旗下有維景品牌，華僑城有華僑城品牌，中糧旗下有凱萊品牌，而中化集團不參與管理，南光集團主要在澳門。維景、華僑城和凱萊從品牌上講尚不能與國際酒店品牌相抗衡，即使是在本土酒店品牌中也不能稱為最佳。央企酒店資產(chǎn)數(shù)量眾多，涵蓋各個星級，包括度假村、會議中心、培訓中心等多種業(yè)態(tài)。而華僑城以主題酒店為主，凱萊聚焦在高星級，維景則涵蓋星級、商務和經(jīng)濟型。用這三個品牌冠之以全部央企酒店資產(chǎn)，既不利于這些資產(chǎn)的經(jīng)營，也不利于三個品牌的自身定位。

從企業(yè)經(jīng)營講，我國酒店業(yè)目前競爭相當激烈，央企酒店資產(chǎn)整體經(jīng)營業(yè)績不佳，這還是在有央企主業(yè)支撐的情況下，一旦完全斬斷酒店與央企的業(yè)務聯(lián)系，其經(jīng)營將經(jīng)歷一個為期不短的陣痛期，大量酒店經(jīng)營的資金缺口很有可能會使得旅游主業(yè)央企不堪重負，影響其健康發(fā)展。

（2）部分央企內(nèi)部組建酒店集團。不可否認，部分主業(yè)非酒店的央企內(nèi)部酒店資產(chǎn)規(guī)模超過5家以酒店為主業(yè)的央企，比如中石油旗下的陽光酒店集團目前擁有各類酒店50余家，分布于國內(nèi)一二三線城市和重點旅游風景區(qū)，還擁有和管理境外酒店資產(chǎn)。雖然可以保證酒店經(jīng)營的延續(xù)性，但是這樣的重組方式最大的弊端是未從根本上斬斷與主業(yè)的依賴關系，酒店資產(chǎn)很難做大做強，也無法真正讓酒店資產(chǎn)實現(xiàn)網(wǎng)絡化、集團化和品牌化運作，更不能實現(xiàn)國資委“甩掉包袱，輕裝上陣”的初始目標。更為關鍵的是這種重組方式對未能內(nèi)部組建酒店集團的央企而言意味著權(quán)益的損失，這會成為重組的巨大阻力。

（3）民營酒店集團吸納央企酒店資產(chǎn)。在央企酒店資產(chǎn)分離整合的消息出臺后，諸多民營酒店集團都表示出巨大的熱情。這種重組方式的好處在于可以為酒店資產(chǎn)注入民營企業(yè)的活力，有利于央企酒店資產(chǎn)的盤活與做大做強。但是必須注意到資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是難以實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，一方面是央企酒店資產(chǎn)規(guī)模巨大，民營企業(yè)難以投入巨量資金購買產(chǎn)權(quán)，這也是諸多央企酒店資產(chǎn)掛牌卻未能成功出售的根本原因；另一方面，產(chǎn)權(quán)交易中會發(fā)生國有資產(chǎn)低價出售的可能。

3．雙基金驅(qū)動模式分析

雙基金驅(qū)動模式的核心思想可以概括為：同一基金管理人管理的兩個系列基金，分別為由投資人以現(xiàn)金出資形成的系列基金組成的資金池和央企以賓館酒店出資形成的系列基金組成的資產(chǎn)池。資金池與資產(chǎn)池互相驅(qū)動，資金池通過直接投入、發(fā)起子基金、聯(lián)合收購等多種方式，為酒店產(chǎn)權(quán)完整、裝修改造、員工安置、轉(zhuǎn)型開發(fā)、資本證券化等一系列整理和運作過程提供及擴展資金來源；資產(chǎn)池為資金池提供優(yōu)秀的項目來源。按照此模式，央企非主業(yè)賓館酒店將經(jīng)歷兩次退出：第一次是名義上退出，從央企賬面資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了央企投資賬下；第二次是實質(zhì)性退出，直接通過資本證券化、轉(zhuǎn)型開發(fā)等途徑，到達最終需求人，產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、人員問題一次性得到解決。

和傳統(tǒng)的國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等方式相比，該模式具有更強的操作性，但卻難以形成央企酒店的聚合效應?！俺墒煲患?，推進一家”的操作模式無異于將2500家酒店通過雙基金化整為零之后再重新組合，由此可能造成的一個結(jié)果是進一步降低酒店業(yè)的集團化程度，而追求各方利益的平衡的結(jié)果則可能導致產(chǎn)業(yè)集中度的進一步下降。與此同時，由于很多央企酒店資產(chǎn)經(jīng)營績效不佳，很有可能產(chǎn)生的一個結(jié)果是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被搶購，而大多數(shù)資產(chǎn)則無人問津，進而導致央企資產(chǎn)分離重組無法徹底實施。最后，化整為零的分離重組模式涉及大量的職工安置問題。

三、央企酒店資產(chǎn)分離重組模式設計

兼顧各方利益的模式則無法聚焦產(chǎn)業(yè)競爭力，以產(chǎn)業(yè)競爭力重塑為目標的分離重組模式則利益各方缺乏驅(qū)動。筆者設計以下模式，分四步走完成央企酒店資產(chǎn)的分離與重組，以培育產(chǎn)業(yè)競爭力為價值取向，最大程度兼顧各方利益。

1．縱向整合同類項：設定標準，塑造主干

所謂縱向整合同類項是以每個央企內(nèi)部整合為主，這是分離重組的第一步。比如中石油旗下的陽光酒店品牌，中糧集團旗下的凱萊酒店品牌，華僑城旗下的華僑城酒店品牌，港中旅旗下的維景酒店品牌等。在整合的基礎上，確立一定的標準（比如以5000間客房為標準，此規(guī)?？梢赃M入世界酒店200強），在此標準之上的央企酒店可以作為獨立的酒店集團繼續(xù)存在，在此標準以下的央企酒店資產(chǎn)則被分離。要說明的是，整合的目標是形成數(shù)家大型國有酒店管理集團，而非一家。港中旅、華僑城以旅游和酒店為主業(yè)，應繼續(xù)將酒店做大做強。陽光、凱萊等具有世界酒店業(yè)200強基礎的央企也成立酒店集團。如此一來，央企層面應該可以形成5～10家大型酒店管理集團。

運用這樣的方式成立酒店集團有利于我國酒店業(yè)集團化程度的提升，同時這些酒店資產(chǎn)原來就在同一央企內(nèi)部，有著正規(guī)的管理通道，因此整合較為容易。這些大型酒店管理集團為整合接收平臺，形成央企酒店資產(chǎn)整合的主干。

2．橫向整合同類項：網(wǎng)絡補強，充實主干

對標準以下的央企酒店資產(chǎn)進行橫向合并同類項，即按照星級與分布進行整合。比如，五星級為第一類，四星級為第二類，三星級為第三類，一二星級為第四類，招待所為第五類，度假村為第六類。通過橫向整合，確認各類酒店資產(chǎn)的數(shù)量、分布、規(guī)模等。

在此基礎上，與主干類酒店管理集團的定位做結(jié)合，補強其在特定市場的網(wǎng)絡化布局力度。比如港中旅定位為旅游酒店，就吸納接收旅游城市的中高檔酒店，以三四星為主體；凱萊以度假型酒店為主體，主要吸納接收度假村資產(chǎn)；陽光以高星級酒店為主，則吸納一二城市的高星級酒店資產(chǎn)。而遍布各地的招待所則可以成為經(jīng)濟型連鎖酒店品牌的整合對象。

主干酒店集團由此完成自身在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡化布局，同時也實現(xiàn)自身規(guī)模的迅速提升和集團化運營。在整合吸收這些資產(chǎn)以后，主干類酒店管理集團應該能達到世界100強酒店企業(yè)的規(guī)模，并且彼此之間客房規(guī)模差異不大，資產(chǎn)規(guī)模大致相同，使得這些酒店集團能站在同一起跑線上，為日后考核提供依據(jù)。

特別要說明的是，主干類酒店集團也將不再隸屬于原來的主業(yè)央企，而成為新成立的以酒店為主業(yè)的央企，但是可以與原來的主業(yè)央企保持業(yè)務聯(lián)系，而不再存在隸屬關系。

3．資產(chǎn)打包定向租賃：鲇魚效應，激勵骨干

即使實現(xiàn)主干類酒店管理集團在全國中心城市的網(wǎng)絡化布局，央企酒店資產(chǎn)仍有剩余，尤其在經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)與經(jīng)濟落后地區(qū)這兩端。

央企酒店資產(chǎn)之所以運營不佳是因為其缺乏競爭意識，如果僅僅從這一家央企劃歸另一家央企，其競爭觀念不會有大幅改善。近年來民企和地方國資酒店集團正在興起，但是受困于資金限制和行政區(qū)劃而無法實現(xiàn)全國布局。將剩余的酒店資產(chǎn)打包定向租賃給這些酒店管理公司，以較為優(yōu)惠的租金和較為長期的期限出租，幫助這些酒店管理公司以較小的資本成本迅速實現(xiàn)在全國的網(wǎng)絡化布局，使得它們與央企主干類酒店管理集團處于同一起跑線，形成鲇魚效應，激發(fā)央企酒店管理集團提升業(yè)績，這是非常有益的。目前在沿海地區(qū)已經(jīng)有民營酒店集團通過租賃的方式經(jīng)營國有酒店的案例，取得較好的經(jīng)營績效，并以較低成本實現(xiàn)集團化，因此這樣的方式可以加大推廣力度。

在租賃方選取上，要以品牌影響力為第一標準，以有利于形成中國酒店管理品牌為第一目標。在國資酒店管理品牌中，首旅、錦江、金陵和粵海等都是可以選擇的租賃方。在民營品牌中，開元、君瀾、金科、漢庭等酒店都是不錯的選擇。通過收取租金，這些酒店資產(chǎn)將獲得資本收入，國資委僅僅需要設立資產(chǎn)管理部門即可，在避免經(jīng)營虧損的同時還能獲得租金收入及土地溢價。而民營酒店品牌則以較低的資本成本獲得酒店規(guī)?；途W(wǎng)絡化管理的良好發(fā)展態(tài)勢。

可能還有部分資產(chǎn)不具備租賃價值，則可以將資產(chǎn)出售，其土地的價值較為可觀，可以以此和租賃收入建立產(chǎn)業(yè)基金，用于央企酒店的改造提升和安置職工等用途。

4．經(jīng)營進入正軌后退出：謀求上市，減持退出

從本質(zhì)而言，酒店業(yè)屬于競爭性行業(yè)。央企酒店資產(chǎn)是歷史遺留問題，通過分離重組使之進入經(jīng)營的良性軌道之后，國資可以退出該領域。退出的方式是謀求上市，逐步減持，實現(xiàn)企業(yè)的社會化。這樣的退出方式既能使得企業(yè)經(jīng)營不受影響，又能使得國有資產(chǎn)不受損失。

通過以上四個步驟，央企酒店資產(chǎn)分離重組基本上可以實現(xiàn)在央企內(nèi)部形成5～10家大型酒店管理集團，通過定向租賃方式有助于本土酒店管理集團做大做強，再形成5～10家大型酒店管理集團。如此一來，世界酒店100強中可以形成20到30家中國本土酒店集團，我國酒店產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)也將由此而發(fā)生根本改變，集團化程度和產(chǎn)業(yè)集中度得以大幅度提升，有益于本土酒店品牌走出國門，走向世界。

四、四步驟模式優(yōu)劣勢分析

四步驟分離重組模式有以下五大優(yōu)勢：第一，全面解決央企酒店資產(chǎn)問題。該模式將全部央企酒店資產(chǎn)分類處理，或重組，或租賃，或出售，不遺留任何未處理的酒店資產(chǎn)。第二，充分利用契機推動各類酒店集團發(fā)展。不僅考慮央企內(nèi)部酒店集團，更將地方國資和民營酒店集團考慮在內(nèi)，充分利用央企酒店資產(chǎn)分離重組的契機推進我國酒店業(yè)的集團化進程。第三，建立產(chǎn)業(yè)基金推進日后經(jīng)營。資產(chǎn)打包定向租賃產(chǎn)生的租金收入和部分資產(chǎn)出售獲得資金共同組成產(chǎn)業(yè)基金，為各個央企酒店集團的日后運營提供資本保障，為其升級改造、品牌打造和業(yè)務擴展提供充足資金，有利于央企酒店集團的經(jīng)營穩(wěn)定。第四，保持酒店與央企主業(yè)的業(yè)務聯(lián)系力求分離重組過程中酒店經(jīng)營的穩(wěn)定。第五，設置退出方式利于國資保值增值。酒店是競爭性行業(yè)，國資退出勢在必然。但是以經(jīng)營不善的狀態(tài)退出必將導致國資流失，而經(jīng)營進入正軌后通過上市退出則可以有利于國資保值增值。

四步驟分離重組模式也有其明顯的劣勢：第一，分離方式主要是無償劃撥，但是強調(diào)與原主業(yè)的業(yè)務聯(lián)系。無償劃撥導致的最大問題是央企缺乏利益驅(qū)動，需要行政手段強制推動。無償劃撥后酒店資產(chǎn)與原主業(yè)的業(yè)務聯(lián)系能否保持存在一定的變數(shù)。部門利益不應該成為改革的阻力，更不應該阻礙產(chǎn)業(yè)競爭力的培育。該模式改變了酒店資產(chǎn)與所有央企之間的隸屬關系，也可以在一定程度上利于分離的推進。第二，央企數(shù)量不降反升。按照國資委的規(guī)劃，央企數(shù)目應該越來越少，而按照四步驟模式可能會形成多個以酒店為主業(yè)的央企集團，從而使得央企數(shù)量增加。但是這種增加是暫時性的，待到經(jīng)營進入正軌將通過資產(chǎn)證券化退出，從而使得央企數(shù)量下降。第三，分離重組可能導致員工安置問題。由于部分央企酒店資產(chǎn)租賃或者出售，將導致部分員工需要重新安置。但是主干類酒店員工無需安置，補強類酒店員工僅需更換所屬企業(yè)，也就意味著央企酒店員工中大部分不必安置，小部分員工的安置也是央企酒店資產(chǎn)分離重組的必要成本。

五、結(jié)語

綜合對比四步驟分離重組模式的利弊，該模式具有較強的可行性。該模式充分利用央企酒店資產(chǎn)分離重組的機遇，以較小的成本促成央企、地方國企和私營企業(yè)三個層面全面推進酒店業(yè)集團化進程，將從根本上改變我國酒店業(yè)的市場結(jié)構(gòu)，進而改善市場績效，有助于產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán)。因此，四步驟分離重組是充分利用央企酒店整合的契機培育我國酒店業(yè)競爭力較為理想的模式。

1．吳敬璉著：《當代中國經(jīng)濟改革教程》，遠東出版社2010年版。

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3．陳巖鵬：《國新公司擬整合央企酒店資產(chǎn)》，《華夏時報》2012年6月11日。

4．邵兵：《央企酒店重組出路何方？》，《商業(yè)文化》2010年第7期。

5．鄭言成：《央企酒店輔業(yè)剝離擱淺》，《新產(chǎn)經(jīng)》2014年第1期。

6．吳單：《國資委：打響央企非主業(yè)資產(chǎn)整合“第二槍”》，《企業(yè)改革與管理》2010年第4期。

7．李賢海：《經(jīng)營權(quán)分享：國有酒店市場化的現(xiàn)實選擇》，《湖北社會科學》2009年12期。

8．王志鋼：《中央企業(yè)非主業(yè)酒店類資產(chǎn)剝離新模式》，《國企》2011年12期。

［責任編輯：徐元明］

F270．7

A

1009－2382（2016）12－0059－05

陸勤，南京旅游職業(yè)學院高級經(jīng)濟師（南京211100）；鄭世卿，上海社會科學院應用經(jīng)濟研究所博士（上海200020）。