技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤增長的重要動力，但它同時也成本高昂，需要大量前期投資、特殊資源、工廠甚至全新的事業(yè)部。而這一切的回報都是不確定的。為回避這種巨大的不確定性，許多公司選擇了商業(yè)模式創(chuàng)新之路，沃頓商學(xué)院教授Raphael Amit和巴塞羅那IESE商學(xué)院教授Christoph Zott提出了以上觀點(diǎn)。

在當(dāng)代，公司如何做生意，已經(jīng)比他們做什么生意更為重要了。IBM的一項(xiàng)報告顯示，那些高營業(yè)利潤率的公司一般比其同行更加強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新，而非技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新。同時，商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使創(chuàng)新產(chǎn)品保持競爭優(yōu)勢——如果單純依靠產(chǎn)品創(chuàng)新的話，在下一個新產(chǎn)品出現(xiàn)后，舊的“創(chuàng)新”就會被淘汰；而輔之以商業(yè)模式創(chuàng)新的話，則新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢將長期保持。蘋果公司就將二者實(shí)現(xiàn)了很好的結(jié)合。

在本文中，所謂商業(yè)模式，指的是一個決定公司與其消費(fèi)者、合作伙伴以及投資者互動模式的相互聯(lián)系、相互依存的活動系統(tǒng)?；蛘哒f，一個商業(yè)模式包含三個部分：為滿足已知需求的活動系統(tǒng)；由何種主體進(jìn)行何種活動的角色分配；活動之間的關(guān)系聯(lián)接方式。

蘋果與HTC的發(fā)展歷程即顯示了商業(yè)模式創(chuàng)新的重要理論。在過去，蘋果集中于個人電腦的硬件與軟件創(chuàng)新，但是隨著iPod與iTunes以及合法音樂下載服務(wù)的推出，蘋果開始迅速進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。它首次將音樂發(fā)布與硬件軟件發(fā)展相結(jié)合，由此將音樂出品人與終端用戶相結(jié)合。由此，蘋果公司開始構(gòu)建與其消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)系，而各方也從這種持續(xù)關(guān)系中獲益。蘋果商業(yè)模式的創(chuàng)新最終表現(xiàn)在其利潤與股價的成功之上。

與之相較，HTC從1997年建立開始就是一個極具創(chuàng)新與盈利能力的設(shè)備制造商，最初其為微軟系列手機(jī)制造設(shè)備，從2006年開始，它建立了HTC自主品牌，在智能機(jī)市場上，它創(chuàng)造了許多紀(jì)錄，取得了無數(shù)專利獎。然而，HTC過于專注硬件設(shè)計與產(chǎn)品創(chuàng)新，其盈利也過于依賴創(chuàng)新和設(shè)備——而非設(shè)備的使用。而當(dāng)其技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢不再時，HTC的勢頭也逐漸低落。

一般的，商業(yè)模式創(chuàng)新以以下幾種方式進(jìn)行：

① 通過增加新活動，如生產(chǎn)鏈上環(huán)或下環(huán)的整合實(shí)現(xiàn)“內(nèi)容”創(chuàng)新。IBM在1990年代早期的財政危機(jī)后，開始從設(shè)備提供商轉(zhuǎn)移為服務(wù)提供商，它依據(jù)其設(shè)備制造的豐富經(jīng)驗(yàn)，逐漸開始咨詢、IT維護(hù)等活動。到2009年，IBM從其服務(wù)中獲得了超過480億美元的收入，是其總收入的一半以上。

②以新的方式鏈接不同商業(yè)活動，實(shí)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)”創(chuàng)新。Priceline.com是結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型代表，它將各個航空公司、信用卡公司以及有關(guān)國際預(yù)訂系統(tǒng)公司聯(lián)系起來，通過消費(fèi)者出價而反轉(zhuǎn)市場關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)了機(jī)票經(jīng)營的徹底創(chuàng)新。

③改變一方或多方的活動角色，是為“治理”創(chuàng)新。特許專營是治理創(chuàng)新的一種模式。1970年，鈴木敏文發(fā)現(xiàn)美國的專營制度是對當(dāng)時日本政府對于零售規(guī)模以及營業(yè)時間嚴(yán)格規(guī)制的一種有效回應(yīng)。由此他建立了7-11連鎖店，實(shí)現(xiàn)新的治理體系（相對于日本而言），進(jìn)而成功地通過專業(yè)管理和地區(qū)適應(yīng)創(chuàng)造了價值。

通過回顧商業(yè)模式創(chuàng)新的案例，可以得出其中四種相互依存的價值驅(qū)動力：創(chuàng)新、鎖定、互補(bǔ)以及效率。所謂創(chuàng)新，主要指與既有商業(yè)活動系統(tǒng)相比模式改變的程度。所謂鎖定，是指商業(yè)活動能夠?yàn)榧扔袇⑴c者創(chuàng)造激勵，促使他們繼續(xù)保持伙伴關(guān)系。例如，當(dāng)消費(fèi)者購買雀巢的膠囊咖啡機(jī)后，他需要同時從雀巢購買機(jī)器所需要的消耗品，這就對消費(fèi)者進(jìn)行了“鎖定”。所謂互補(bǔ)，指的是商業(yè)活動之間相互依存實(shí)現(xiàn)增值的效果。淘寶、支付寶及其平臺上的賣家、買家就是這種互補(bǔ)關(guān)系的典范。而效率指的是通過活動系統(tǒng)的互聯(lián)而達(dá)到成本節(jié)約的效果。如沃爾瑪為實(shí)現(xiàn)廉價就必須采用一系列后勤業(yè)務(wù)以降低成本，其因此研發(fā)的交叉配送法是業(yè)界所無可比擬的。

然而，并非所有商業(yè)模式創(chuàng)新都是可以不假思索得上馬的。管理者在進(jìn)行創(chuàng)新之前必須考慮以下六個問題：

①通過新模式的設(shè)計能夠滿足何種需求？

②為滿足這種需求，需要何種新的商業(yè)活動（內(nèi)容創(chuàng)新）？

③這些新活動是以何種方式與其他活動相關(guān)聯(lián)的（結(jié)構(gòu)創(chuàng)新）？

④誰來執(zhí)行這一商業(yè)模式的各種活動？公司？伙伴？消費(fèi)者？應(yīng)當(dāng)如何處理其中關(guān)系，將其協(xié)調(diào)一致（治理創(chuàng)新）？

⑤這一模式創(chuàng)新為每個參與者創(chuàng)造了何種價值？

⑥何種收入模式能夠與公司商業(yè)模式相吻合，以分配其所創(chuàng)造的部分價值？

以上六個問題能夠使公司看清其所處的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，從而有效廓清其所處活動系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而超出既有的合作伙伴、競爭者以及消費(fèi)者的傳統(tǒng)視角，以全局和系統(tǒng)的態(tài)度審視公司運(yùn)營環(huán)境，進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。