全球一體化的浪潮讓越來越多的企業(yè)開始了國際化進程，這一戰(zhàn)略的背后蘊含的是無限的想象空間：國際化可以讓企業(yè)在國內市場飽和之際開辟出新的需求，或是尋得更為廉價的勞動力和資源來降低成本，對發(fā)展中國家來說，跨國并購還意味著更加快速地獲得發(fā)達國家的品牌、技術以及先進的管理經驗。也正因為如此，許多企業(yè)將國際化戰(zhàn)略視作是解決自身增長瓶頸的救命稻草。但當你被國際化的光環(huán)所吸引之時，請一定不要忘記，機遇往往是和風險并存的。

2013年，來自美國的折扣零售巨頭Target曾雄心壯志地邁出了國際化的第一步，彼時其通過收購加拿大零售商Zellers的部分鋪面，短短數月內就在加拿大市場開設了逾百家店鋪。然而令人唏噓的是，2015年年初Target已宣布全面撤出加拿大市場，而這場為期兩年的國際化嘗試則讓其付出了高達20億美元的學費。

當然，Target并不是唯一一家為失敗的國際化戰(zhàn)略買單的企業(yè)，從eBay到樂購，無數曾在本國市場創(chuàng)造出商業(yè)奇跡的公司，都曾在國際化的戰(zhàn)場上折戟。前期的準備不足，對市場變化的反應遲滯以及過度依靠以往的成功經驗，是造成這些企業(yè)在國際化過程中失敗的主要原因。

那么如何才能提高企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功率呢？在近日INSEAD商學院舉辦的“國際化戰(zhàn)略中的風險管理”專題研討中，與會嘉賓就這一問題交換了看法。

國際化擴張符合公司的戰(zhàn)略定位嗎？

在企業(yè)開始國際化戰(zhàn)略之前，領導者首先要回答這樣一個問題，“為什么要進入這一市場？”

很多企業(yè)考慮更多的是擴張帶來的吸引力，但他們往往會忽略考察這一計劃與公司戰(zhàn)略整體的契合度。INSEAD管理學院的教授羅伯特指出：“大多數跨國企業(yè)在國際化之時看重的更多是機遇，而非戰(zhàn)略。但如果僅僅是為了抓住機遇而進行國際化，最后卻很可能以失敗告終?！睙o論在何時，企業(yè)都必須將符合戰(zhàn)略目標作為第一要義，亦即更多地去鞏固自身品牌形象、尋求持續(xù)的利潤增長、不斷擴大市場份額。

你對新市場了解多少？

如果國際化擴張確實符合公司的長久戰(zhàn)略，那么企業(yè)就可以準備擇機而入了，但在此之前，對新市場的了解是必不可少的。Target在加拿大市場失敗的主要原因之一，就在于它對市場和該筆交易的前期調研不足。其所收購Zellers的門店大多位于市中心一帶，而Target的客群定位卻是喜歡居住于市郊的中產階級。店鋪選址與客群定位的差異實際上是一個非常顯而易見的錯誤，但對當年的Target來說，它更多地沉浸在快速擴張的興奮之中，而忽視了對市場本身的調研判斷。

文化上的差異也是企業(yè)在進行全球化擴張時必須考察的一點。研討會主持人吉爾表示，企業(yè)不可避免地會受到所在國的文化影響，向他國擴張的過程并不意味著要抹掉自身的文化特色，而在于適當的變通與開放并包的心態(tài)。比如在部分亞洲國家，人們看待問題的角度多是非黑即白、非對即錯、非好即壞，但在國際化市場中，這些企業(yè)必須要認識到，更多的地帶可能是灰色。

當地團隊對母公司了解多少？

了解是相互的，跨國企業(yè)需要對進入國的市場和文化有所掌握，而在進入國負責運營的本土化團隊也必須對母公司的經營策略和企業(yè)文化深入了解。羅伯特指出：“許多企業(yè)在進行國際化時會發(fā)現，培養(yǎng)統(tǒng)一的意識并非易事，而這正是最考驗領導力的地方?！?/p>

如果海外分支機構對母公司的經營策略和企業(yè)文化認識不足，那么在實際運營中兩者就會出現分離，久而久之，海外機構的行事作風將完全脫離母公司的掌控，但海外機構的負面新聞卻仍會令母公司的全球形象大打折扣。

那么，如何維持公司形象的全球統(tǒng)一呢？羅伯特指出，最重要的是領導者必須注重核心價值觀的輸出，“公司選擇了什么，為什么會這么選擇，評判的標準有哪些，只有在這些核心的價值上保持了一致，才能確保海外機構與母公司的一脈相承?！?