劉恒杰 等

摘要：班組是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的一級管理組織，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)一切工作的立足點。全面加強班組建設(shè)，實現(xiàn)班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化，是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一項重要工作。文章介紹了基于項目經(jīng)理負責制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設(shè)管理新模式。

關(guān)鍵詞：班組管理；復(fù)合型人才；項目經(jīng)理負責制；ABB角工作制；崗位定期輪換制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080

班組是企業(yè)最基層的組織單元，是企業(yè)各項工作的落腳點，也是各項知識的匯聚點。隨著企業(yè)發(fā)展，班組承載的業(yè)務(wù)越來越多，與相關(guān)專業(yè)的工作配合也越來越多，而班員是各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行單元。因此，加強班組管理，培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又會管理的復(fù)合型人才是班組建設(shè)的重中之重。當前班組的主要運作模式為管理方面實行班長一人負責制，班組成員參與度較低；技術(shù)方面執(zhí)行業(yè)務(wù)專人負責制，不同業(yè)務(wù)分工之間的交流較少。由此導致班組成員管理能力提升緩慢，技術(shù)廣度和深度不足，成長成才速度跟不上公司發(fā)展的需求，因此班組管理模式亟待改進。

萊蕪公司調(diào)控中心建立基于項目經(jīng)理負責制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設(shè)管理新模式，實現(xiàn)了班員的技術(shù)業(yè)務(wù)和管理能力由點到線、由線至面的拓寬和提升，加速“T”型人才培養(yǎng)。同時以月度為周期，開展組間競賽，建立考核機制，對所有項目的所有角色進行考評。在管理上建立了項目經(jīng)理、班長助理、副班長、班長成才通道，以業(yè)務(wù)和管理雙輪驅(qū)動促班員成長成才，打造適應(yīng)建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司需求的復(fù)合型人才，實現(xiàn)班員與班組、班組與企業(yè)同步發(fā)展。

1 三制模式的理念

1.1 項目經(jīng)理負責制

萊蕪公司調(diào)控中心摒棄傳統(tǒng)的“一人堂”的管理模式，實行“項目經(jīng)理負責制”。根據(jù)業(yè)務(wù)特點對工作進行分類，劃分項目小組，選出“項目經(jīng)理”。項目經(jīng)理需全程跟蹤小組工作的前期準備、方案制定、人員安排、計劃實施、組織協(xié)調(diào)和整改提升等各個環(huán)節(jié)，對小組所有工作的推進方法、進度、質(zhì)量全權(quán)負責，實行所有項目的全壽命周期閉環(huán)管理。

1.2 ABB角工作制

為了做到工作補位同時加快新員工成長，萊蕪公司調(diào)控中心建立“ABB角工作制”，項目經(jīng)理作為A角，兩名協(xié)助人員分別為B1角和B2角，激發(fā)全體人員的工作積極性。若項目的A角不在，則由B1角接手項目；若A角和B1角同時不在，則由B2角接手項目，確保項目時時有人負責，保證工作的連續(xù)性。

1.3 崗位定期輪換制

為了拓寬人員業(yè)務(wù)視野，建立季度“崗位定期輪換制”，將班組各項目小組排列成序，采用項目經(jīng)理即A角順時針輪換、雙B角逆時針輪換的“雙循環(huán)”機制。所有成員交流學習，多崗鍛煉，增強技能，既能強化內(nèi)部監(jiān)督，也能避免和排查工作中的習慣性不足和盲點。

2 強化班組管理，打造復(fù)合型人才

2.1 細化“三制模式”，助力人才建設(shè)

基于項目經(jīng)理負責制，萊蕪公司調(diào)控中心自動化運維班結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，劃分三個項目小組，即主網(wǎng)運維組、配網(wǎng)運維組和綜合組，其中主網(wǎng)運維組主要負責調(diào)度自動化系統(tǒng)（EMS）和備用調(diào)度自動化系統(tǒng)的運行維護；配網(wǎng)運維組主要負責智能配網(wǎng)自動化系統(tǒng)（DMS）的運行維護；綜合組主要負責機房管理、倉庫管理、分站自動化設(shè)備管理、班組建設(shè)和對標指標管

理等。

項目經(jīng)理負責制細化了分工，進一步明確了責任，做到“事事有人管、人人是專責”，打造全班一盤棋、人人有擔當?shù)木置?，充分調(diào)動全員工作積極性，班組管理實現(xiàn)由“事事找班長”到“時時找經(jīng)理”的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新了班組管理的新思路。

根據(jù)ABB角工作制，每個項目小組選出一個A角和兩個B角，其中A角為項目經(jīng)理，A角和B1角由經(jīng)驗豐富的老員工擔任，B2角由從事本專業(yè)不足三年的新員工擔任，充分發(fā)揮“傳幫帶”的作用。第一任項目經(jīng)理以工作業(yè)績、工作特長、工作經(jīng)驗和工作思路為考評依據(jù)，在班組內(nèi)部采用項目競聘、投票選舉的方式?jīng)Q出。ABB角工作制使不同角色在工作中互為補充，打破了過去“各自為戰(zhàn)”的慣例，避免了工作缺位和錯位的現(xiàn)象，既確保了工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，提高了工作效率，也培養(yǎng)了業(yè)務(wù)和管理“多面手”。

在以上兩種制度的基礎(chǔ)上，萊蕪公司調(diào)控中心推行“崗位定期輪換制”，將各項目小組排列成序，采用項目經(jīng)理即A角順時針輪換、雙B角逆時針輪換的“雙循環(huán)”機制。所有角色每季度輪換一次，但為保證工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，ABB角的輪換時間分別為季度初、季度中和季度末。崗位定期輪換制讓每一個班組成員參與到班組的各項工作中，有效促進班組工作的順利推進。

該制度的實施為每個班組成員打造了業(yè)務(wù)學習和能力鍛煉的平臺，使普通班組成員從過去單純的做技術(shù)、搞服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧榷夹g(shù)又通管理的復(fù)合型人才，實現(xiàn)了班組建設(shè)與個人成長的雙贏。

2.2 開展組間競賽，落實業(yè)績考核

為激發(fā)員工工作熱情，增強工作積極性和主動性，結(jié)合“三制模式”，萊蕪公司調(diào)控中心制定《調(diào)控中心績效考評管理辦法》和《班組建設(shè)管理考核實施細則》，班組開展組間競賽，將各項工作從安全管理、勞動紀律、職工培訓和業(yè)績提升四個方面進行量化和細化，制定詳細的考核標準和獎懲規(guī)定，每月對每組的三個角色進行打分，并將考評結(jié)果作為班組獎金二次分配和年度先進工作者評定的重要依據(jù)，營造了比、學、趕、幫、超的氛圍。

通過業(yè)績考核，實現(xiàn)多勞多得和獎勤罰懶，同時將每月評選出的優(yōu)勝項目經(jīng)理，在班組競賽專欄中張榜公布，起到了表揚先進、激勵后進的作用，達到提升班組績效管理水平、保障安全運行的目的。

2.3 設(shè)置班長助理，加快人才成長

為加強人才培養(yǎng)和管理，幫助班員盡快成長，萊蕪公司調(diào)控中心創(chuàng)新管理思路，在班組中設(shè)置班長助理，建立了項目經(jīng)理、班長助理、副班長和班長通道成才渠道。班長助理的主要職責包括協(xié)助班長組織開展班組日常工作，根據(jù)每個班員的特點結(jié)合“三制模式”分工，合理安排好各項工作任務(wù)。班長助理應(yīng)主動加強與班長及班員的溝通，從班長的角度思考問題、處理問題，在實踐中不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和管理能力。同時，班長也應(yīng)對班長助理的工作安排是否合理進行監(jiān)督和指導，幫助其盡快成長。

3 結(jié)語

基于“三制模式”的班組管理，使班組工作職責分明、責任到人，實現(xiàn)工作任務(wù)量化分解和全員落實，同時又明確了人才培養(yǎng)和職責互補。三制融合，工作中既有分工，又有協(xié)作，相互補位、同步驅(qū)動，促進了班組建設(shè)的有效推進。結(jié)合業(yè)績考核和班長助理制，打造出技術(shù)上“精一會二懂三”，管理上既專業(yè)又全面的復(fù)合型

人才。

參考文獻

[1] 劉壽紅.班組精細化管理[M].北京：新華出版社，2009.

[2] 徐征，等.2015年調(diào)控班組建設(shè)專業(yè)化管理提升實施方案[R].國網(wǎng)山東省電力公司，2015.

作者簡介：劉恒杰（1971-），男，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司高級工程師；賈鳳（1988-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司工程師；陳緒菊（1978-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司助理工程師。

（責任編輯：王 波）