● 王曉林

基于三支柱理論的人力資源組織再造研究：以SXGP為例

● 王曉林

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源理論和實踐也發(fā)生了相應(yīng)的變化， HRBP成為理論界研究的熱門課題，共享服務(wù)中心架構(gòu)也越來越多地出現(xiàn)在企業(yè)人力部門的組織設(shè)計中。本文以SXGP為例，剖析傳統(tǒng)企業(yè)在新形勢下人力資源管理組織再造的選擇和出路，提出在組織再造過程中要確保人力資源管理工作在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位，建立以HR三支柱模型為基礎(chǔ)，以組織平臺化為目標(biāo)，以人力全流程信息化為手段的人力資源生態(tài)圈，以提高企業(yè)人均效率、提高員工綜合素質(zhì)、提升企業(yè)競爭力。

組織再造 戰(zhàn)略人力資源管理 流程再造源管理現(xiàn)狀與其新賦予的使命、定位及人力資源管理發(fā)展趨勢有相當(dāng)大的差距，也嚴(yán)重制約了SXGP二次創(chuàng)業(yè)前進(jìn)的步伐，HR部門的變革已刻不容緩。

一、SXGP人力資源管理組織存在的問題及原因分析

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源理論和實踐也發(fā)生了相應(yīng)的變化， 三支柱的理論成為理論界研究的熱門課題，也越來越多地出現(xiàn)在企業(yè)人力部門的組織設(shè)計中。 SXGP是一個有著近百年歷史的傳統(tǒng)制造企業(yè)，是國內(nèi)外著名的上市公司。自1921年成立后，分別于2002年、2005年收購了HQLT、DFLT，實現(xiàn)了企業(yè)從單一產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，逐步形成以輪胎、機械為主要產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)、體育等為輔助產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。SXGP堅持第一、發(fā)展、開放的戰(zhàn)略方針，吹響了二次創(chuàng)業(yè)的號角，加速服務(wù)模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新及營銷模式創(chuàng)新。

SXGP率先在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行組織改革，推倒傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)令的金字塔式組織架構(gòu)，建立由用戶和目標(biāo)發(fā)令的平臺式組織架構(gòu)。SXGP組織結(jié)構(gòu)由平臺（PF）、業(yè)務(wù)單元（BU）和經(jīng)營單元（U）組成。企業(yè)下設(shè)產(chǎn)品線、研究院等各業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營單元。經(jīng)營單元是關(guān)鍵，根據(jù)不同的用戶群，建立不同的經(jīng)營單元，每類單元圍繞自己的用戶在企業(yè)的平臺上自主經(jīng)營、創(chuàng)新，在協(xié)同創(chuàng)造產(chǎn)品線競爭力的同時，為用戶創(chuàng)造價值，并通過創(chuàng)造價值，分享價值。

為保障SXGP戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，人力資

（一） 企業(yè)人力資源概況

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前集團總?cè)藬?shù)近萬人，但人員的整體綜合素質(zhì)水平偏低：整個集團的學(xué)歷分布在?？萍耙韵拢究萍耙陨先藛T占總?cè)藬?shù)的5%；年齡分布在40歲以上，占總?cè)藬?shù)的45%，平均年齡為41歲：整個集團的人員結(jié)構(gòu)失衡，研發(fā)、技術(shù)、營銷及管理類人員僅占總?cè)藬?shù)的18%。而SXGP二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對高素質(zhì)人員需求量非常大，轉(zhuǎn)型前的人員結(jié)構(gòu)，根本無力支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求。其中：管理類人員多為內(nèi)部提拔，也沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程體系，就是領(lǐng)導(dǎo)看誰好，就提拔誰； 營銷類人員多為工廠工人轉(zhuǎn)為營銷崗位，缺乏創(chuàng)新的營銷管理理念，更沒有市場細(xì)分的概念；研發(fā)人員學(xué)歷主要集中在大專水平，本科及以上學(xué)歷的研發(fā)人員較少，且年輕人員偏多，無研發(fā)經(jīng)驗的人員偏多。其次，SXGP轉(zhuǎn)型前，沒有統(tǒng)一的人力架構(gòu)，集團只設(shè)立人事處，下設(shè)各單位人力工作零散地歸在行政管理中，沒有人力體系的概念，沒有統(tǒng)一的人力資源管理平臺和制度，更何況要扮演好戰(zhàn)略性人力資源“戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴”、“HR效率專家”、“員工支持者”、“變革推動者”的四個角色（Ulrich D& Beatty D, 2001）。

（二）集團人力資源管理組織存在的主要問題

通過對SXGP的HRM人員和業(yè)務(wù)人員訪談?wù){(diào)查，結(jié)合觀察和調(diào)查結(jié)果， SXGP的人力資源管理組織存在的主要問題如下∶

1.人力資源價值分析環(huán)節(jié)存在的問題

最大問題是各崗位說明書和任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的缺失。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的欠缺不僅影響了招聘的準(zhǔn)確性，也制約了后續(xù)績效管理、薪酬、培訓(xùn)、招聘和晉升等人力資源開發(fā)活動的進(jìn)行。

2.人力資源價值開發(fā)環(huán)節(jié)存在的問題

主要涉及到員工的招聘、培訓(xùn)、晉升等管理活動，包括對人力資源總體和個體的開發(fā)。包括總體的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面以及個體工作潛能的激發(fā)和工作積極性的調(diào)動（鄒曉春，2011）。業(yè)務(wù)部門對總體的人力資源需求沒有規(guī)劃，在招聘方面存在大量的反復(fù)工作。個體能力開發(fā)方面，企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)缺失，員工不能快速的融入新的環(huán)境中。

3.人力資源價值評價環(huán)節(jié)存在的問題

績效管理體系缺失，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分解的部門及個人的績效目標(biāo)，導(dǎo)致人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的現(xiàn)實問題的出現(xiàn)；沒有評價，員工干與不干一個樣，沒有激勵和懲罰，干好干壞一個樣，更沒有對績效目標(biāo)的實現(xiàn)做出輔導(dǎo)，不利于員工潛能的激發(fā)以及自身價值的開發(fā)，影響了員工的工作積極性，也影響了整個企業(yè)的工作效率的提升。

4.人力資源價值分配環(huán)節(jié)存在的問題

一方面，現(xiàn)存核心骨干員工的保留和激勵工作，是SXGP薪酬體系建設(shè)面臨的重要挑戰(zhàn)。另一方面，二次創(chuàng)業(yè)所需要的戰(zhàn)略型人才、儲備型人才的引進(jìn)，要求建立市場化的薪酬機制。

（三）SXGP人力資源管理組織現(xiàn)存問題的原因分析

戰(zhàn)略決定目標(biāo)，目標(biāo)決定流程，流程決定組織。對于以上SXGP人力資源管理存在的問題，主要原因有以下幾個：

1.對事務(wù)性工作沒有共享標(biāo)準(zhǔn)

SXGP的人力資源管理在人力資源價值分析、人力資源價值開發(fā)環(huán)節(jié)存在過多的重復(fù)事務(wù)性工作，人力資源工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有流程，沒有共享，沒有扮演好“HR效率專家”的角色。原因是在與人力資源內(nèi)部的資源整合和利用不足，缺乏資源分享機制。

2.信息系統(tǒng)的缺失

作為一家員工近萬人，規(guī)模相對較大的集團化企業(yè)，在日常人力資源管理過程中沒有信息系統(tǒng)的支持，各單位之間的信息不能快速傳遞、有效共享，基礎(chǔ)性工作重復(fù)，工作效率低下，難以為企業(yè)決策提供及時、準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)支持。

3.缺乏對業(yè)務(wù)部門的支持

SXGP傳統(tǒng)的定位往往遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)端，不了解業(yè)務(wù)工作，也就不了解業(yè)務(wù)的人力資源需求。

4.沒有專業(yè)化統(tǒng)一平臺的支持

沒有一個團隊從戰(zhàn)略層面和專業(yè)角度對人力資源工作進(jìn)行規(guī)劃和支持，扮演好“戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴”和“變革推動者”的角色。需將運營工作和規(guī)劃工作分開，專職負(fù)責(zé)制度的優(yōu)化、人力資源流程的優(yōu)化以及企業(yè)戰(zhàn)略的承接等。

二、SXGP人力資源管理組織再造方案設(shè)計

SXGP的人力資源管理中存在的諸多問題都可以通過組織架構(gòu)的調(diào)整和新的職責(zé)的賦予來得到根本性的改善，最終都要歸結(jié)到人力資源管理組織上。要根本解決SXGP人力資源管理存在的問題，就需要人力資源管理組織的再造。

（一）組織再造目標(biāo)和原則

通過人力資源管理組織再造，提升人力資源運營效率，提高人力資本投入產(chǎn)出，提升人員綜合素質(zhì)，使人力資源管理從基礎(chǔ)的事務(wù)性工作中解放出來，支撐該愿景的人力資源管理再造目標(biāo)有三個：（1）實現(xiàn)人力資源管理的全流程信息化，提供無處不在的便捷服務(wù)；（2）人力資源管理組織結(jié)構(gòu)平臺化，打造快速凝聚內(nèi)外部資源的創(chuàng)業(yè)孵化平臺型組織（蔣志青，2004）；（3）強化人力資源的戰(zhàn)略職能，加強對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，真正成為企業(yè)的“戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴”（張正堂，劉寧 2005）。

（二）組織再造原則

SXGP人力資源管理組織再造的方案設(shè)計遵循著以下原則：（1）承接戰(zhàn)略原則：新的人力資源管理組織要以服務(wù)公司戰(zhàn)略為最重要目標(biāo)，進(jìn)行合理的人力資源崗位設(shè)置、并結(jié)合人員優(yōu)勢進(jìn)行崗位配置，使得人力資本投入產(chǎn)出最大化（桑強，2004）。（2）簡單高效原則：在進(jìn)行HR組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，應(yīng)該以流程優(yōu)化為目的，在充分考慮崗位性質(zhì)、人員能力的情況下，盡量做到精簡高效。（3）全流程信息化原則，加強規(guī)范化、透明化管理，優(yōu)化人力資源配置，提高集團管控的效率和能力，構(gòu)建高效敏捷的組織（鐃靜安，2010）。實現(xiàn)人力資源管理的對外開放性，建立人力資源管理的內(nèi)部生態(tài)圈。

（三）新組織框架及運營模式設(shè)計

SXGP人力資源管理存在種種問題的根本原因是組織結(jié)構(gòu)的問題。對事物性工作沒有共享平臺、信息系統(tǒng)的缺失、缺乏對業(yè)務(wù)部門的支持、沒有專業(yè)化統(tǒng)一平臺的支持等都可以通過人力資源管理組織的調(diào)整來根本解決。

再造后的SXGP人力資源管理新組織主要由四個平臺組織構(gòu)成：單元支持平臺、員工發(fā)展平臺、共享服務(wù)平臺和專業(yè)資源平臺（如圖1）。

1.共享服務(wù)平臺

結(jié)合已有的國內(nèi)外企業(yè)成功設(shè)立人力資源共享服務(wù)平臺的實踐經(jīng)驗，以創(chuàng)造最大企業(yè)價值，最大程度的滿足企業(yè)需求為原則，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊劃分建立區(qū)域人力資源共享服務(wù)平臺。區(qū)域是指按照公司業(yè)務(wù)的區(qū)域劃分在一個或幾個區(qū)域之間選擇建立幾個區(qū)域HR共享服務(wù)平臺。這種模式的優(yōu)點是能夠根據(jù)區(qū)域的特點提供更加具有針對性的服務(wù)（Youndt et al，1996）。隨著公司信息化系統(tǒng)的推進(jìn)，分散在各單元支持平臺的薪酬核算工作逐步統(tǒng)一劃歸到共享服務(wù)平臺。

具體來說共享服務(wù)平臺是HR部門的基礎(chǔ)服務(wù)中心，就像政府行政審批大廳，是集各項工作于一體，按工作流程設(shè)定不同的工位，員工可根據(jù)工位的不同，到各工位辦理或者咨詢業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)了全流程、標(biāo)準(zhǔn)化的白領(lǐng)服務(wù)線，提高服務(wù)效率。共享服務(wù)平臺接受單元支持平臺的人員入/離職辦理、社保公積金繳納等需求反饋，為員工發(fā)展平臺的建立和完善提供信息和數(shù)據(jù)支撐，并依照人力資源專業(yè)資源平臺制定的制度規(guī)范向其交付服務(wù)。通過共享實現(xiàn)人力資源服務(wù)的集約化和標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)模效應(yīng)，降低人工成本，提高工作效率的基礎(chǔ)上，能有效的對HR的整體工作是否合規(guī)進(jìn)行有效閘口和監(jiān)控。

2.專業(yè)資源平臺

專業(yè)資源平臺主要負(fù)責(zé)資源創(chuàng)新及支持，事前建立平臺和流程即建立規(guī)則，事后進(jìn)行審計和分析，找差關(guān)差，推進(jìn)閉環(huán)，提高人力資源運行效率，推進(jìn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

其職能主要包括：

（1）集團人力戰(zhàn)略規(guī)劃，行業(yè)標(biāo)本、母本分析。根據(jù)行業(yè)分析，完成人力戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算推進(jìn)、分析關(guān)差并制定措施糾偏。

（2）建立制度/規(guī)范，搭建各模塊的體系建設(shè)，并推進(jìn)實施、監(jiān)督、糾偏。

（3）集團整體人力信息化的推進(jìn)工作，制度建立、審核、備案實施、監(jiān)督糾偏。

（4）集團人力整體運營分析報告輸出，每月、每季度、每年度進(jìn)行人力整體運營分析及關(guān)差。

（5）新建企業(yè)的人力資源體系搭建及人員支持。

（6）為其他平臺提供資源支持，擔(dān)負(fù)著人力資源創(chuàng)新的職責(zé)。

同時SXGP的人力資源專業(yè)資源平臺根據(jù)各模塊進(jìn)行職責(zé)劃分：

（1）戰(zhàn)略推進(jìn)模塊，該團隊主要負(fù)責(zé)督辦企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，制定人力資源部門的戰(zhàn)略政策，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源管理組織和流程。該模塊的設(shè)置是SXGP施行戰(zhàn)略HR管理的保障。

圖1 SXGP人力資源管理新組織框架設(shè)計

（2）人才規(guī)劃及配置模塊，該模塊的職責(zé)規(guī)劃是：負(fù)責(zé)制定集團整體的崗位配置模式，并審核確定各產(chǎn)業(yè)的人員配置標(biāo)準(zhǔn)，形成集團整體有競爭力的崗位及人員配置，保證人力資源配置的合理性。制訂集團不同層次、不同崗位、不同產(chǎn)業(yè)人員的招聘流程，并建立面試庫、試題庫、測評庫等。

（3）薪酬模塊，該模塊主要負(fù)責(zé)集團薪酬政策制定和薪酬據(jù)的分析，并對各業(yè)務(wù)單位差異化的激勵政策進(jìn)行審核。洞察經(jīng)濟發(fā)展及同行業(yè)的薪酬信息，保證企業(yè)薪酬策略和員工激勵方案與同行業(yè)相比的吸引力和競爭力，在保證員工滿意度的前提下控制公司的人工成本。根據(jù)時代的發(fā)展，原有的雇傭制已經(jīng)在逐步被合伙制所代替，總結(jié)行業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng)新以創(chuàng)造價值、分享價值為目的“三維度”薪酬模型，其中：

其一是基本薪酬：就像輪胎的輪轂對整個輪胎的支持，同時不同的車型有不同的輪轂，基本薪酬同樣是整個薪酬模型的支撐，同時根據(jù)其崗位職責(zé)的不同而不同，它能夠滿足每位員工的物質(zhì)保障及發(fā)展需求。

其二是績效薪酬：是模型的第二層，就像輪胎的充氣層一樣，不同的時間和季節(jié)氣壓是不同的?？冃匠旮鶕?jù)集團發(fā)展階段和戰(zhàn)略的不同，并結(jié)合個人崗位承接戰(zhàn)略目標(biāo)的情況進(jìn)行調(diào)整，通過績效薪酬讓員工與企業(yè)形成績效共同體，使每位員工成為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

其三是分享薪酬：就像輪胎的胎冠一樣，是激勵模型的最外層，也是關(guān)鍵。就像是輪胎在不同環(huán)境下胎冠有無限種可能，同樣企業(yè)通過價值分享讓員工與企業(yè)形成利益共同體，從而實現(xiàn)共創(chuàng)、共享，使員工真正成為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”，最終實現(xiàn)“事業(yè)共同體（合伙）+利益共同體（分享）=命運共同體”， 讓每一個員工都成為公司的主人。

（4）績效考評模塊，該模塊主要負(fù)責(zé)建立集團各崗位、各產(chǎn)業(yè)的績效管理體系，并負(fù)責(zé)對集團高級職業(yè)經(jīng)理的人考評工作。通過建立集團整體的績效管理體系，推進(jìn)集團效酬合一的契約化績效考評體系，加速集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

如：確定集團的目標(biāo)體系，分為四大目標(biāo)：

經(jīng)營目標(biāo)：為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)有價值，主要體現(xiàn)在銷量、收入、利潤、回款等；

發(fā)展目標(biāo)：確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為創(chuàng)造未來價值目前所開展的關(guān)鍵任務(wù)如市場、產(chǎn)品、項目、系統(tǒng)、機制等；

管控目標(biāo)：確保企業(yè)健康發(fā)展，防止重大隱患或為提高企業(yè)管理水平而應(yīng)重點控制的關(guān)鍵指標(biāo)，如效率、逾期或應(yīng)收、呆滯或庫存、不良率或質(zhì)量等；

安全目標(biāo)：是所有考評工作的否決項，不能有帶血的發(fā)展，安全必須保障。

所以單位和個人必須有以上四項指標(biāo)，來形成自己的契約。

（5）員工關(guān)系模塊，該模塊的設(shè)置主要是負(fù)責(zé)集團人力整體的工作是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或者流程在運行，并且對集團整體的仲裁等法律糾紛整體負(fù)責(zé)，以此來倒逼內(nèi)部的流程優(yōu)化升級。主要工作是定期對集團各平臺進(jìn)行審計，并對審計出來的問題進(jìn)行歸類分析，推進(jìn)解決。以此形成人力整體內(nèi)部體系的自優(yōu)化升級。

圖2 新的人力資源管理運作模式組織結(jié)

（6）人力資源管理信息化模塊，該模塊的設(shè)置主要負(fù)責(zé)集團人力信息化藍(lán)圖的設(shè)計、信息化的實施及上線、信息化的有效運作，并根據(jù)人力各平臺的需求，對信息化內(nèi)部的流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化升級，保證信息化系統(tǒng)的有效、及時、準(zhǔn)確的為各平臺提供支持。

3.單元支持平臺

單元支持平臺是人力在業(yè)務(wù)價值中的直接體現(xiàn)(李祖濱，2015)，設(shè)有HRD、HRBP職位，屬于矩陣管理，也是人力真正支持集團戰(zhàn)略發(fā)展的推進(jìn)終端。平臺的設(shè)置根本目的是使人力資源管理能夠參與到業(yè)務(wù)的運營發(fā)展中，使人力資源的價值真正地內(nèi)嵌在業(yè)務(wù)經(jīng)營中。以幫贏業(yè)務(wù)單元為目的，幫助業(yè)務(wù)部門執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，變“成本中心”為“利潤中心”。其主要職能包括：

（1）根據(jù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略需求，找對人，即從HR視角根據(jù)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略需求，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完成人力資源的管理工作，包括通過專業(yè)資源平臺的流程對新增人員需求的招聘配置，在職人員的績效考核等人力資源的管理工作，找到適合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略需求的人員。

（2）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，發(fā)展人，即參與所在業(yè)務(wù)部門的人才梯隊和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道建設(shè)，幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級負(fù)責(zé)人的人力資源管理能力；

（3）利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的各種問題，結(jié)合業(yè)務(wù)的短板和業(yè)務(wù)部門存在的問題，形成人力資源月度分析報告，給出具體的分析和診斷，并給予有效的差異化解決方案。譬如積極推動業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績效管理模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績達(dá)成，人員的管理等。

（4）承擔(dān)集團人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定并運作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案。

（5）按集團人力體系流程在職責(zé)內(nèi)進(jìn)行合規(guī)操作，同時向集團專業(yè)資源平臺及共享服務(wù)平臺反饋HR政策、平臺及流程實施的有效性，與專業(yè)資源平臺及共享服務(wù)平臺合作，制定有效的HR解決方案。

4.員工發(fā)展平臺

員工發(fā)展平臺的設(shè)計主要是HR部門為支持公司整體的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略實現(xiàn)而建立的人才保障體系（張乾峰，2011）。因為SXGP存在著人才匱乏、人員綜合素質(zhì)相對較低、觀念陳舊、管理落后、勞動生產(chǎn)率效率低下等問題，員工發(fā)展平臺將承擔(dān)起成熟人才再培養(yǎng)、儲備人才輸出、管理模式的輸?shù)嚷毮?，建立行業(yè)內(nèi)一流的人才孵化中心。

員工發(fā)展平臺主要設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力管理學(xué)院和職業(yè)技術(shù)學(xué)院兩個學(xué)院，以后還可根據(jù)企業(yè)發(fā)展設(shè)立對外交流學(xué)院，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化、品牌形象的輸出和塑造工作。領(lǐng)導(dǎo)力管理學(xué)院主要負(fù)責(zé)員工創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的培訓(xùn)：創(chuàng)新能力培訓(xùn)針對的是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（王強，2004）。承接集團戰(zhàn)略目標(biāo)，對國內(nèi)外行業(yè)創(chuàng)新的管理經(jīng)驗、案例、工具等進(jìn)行學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，提高職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)競爭力；能力發(fā)展培訓(xùn)的培訓(xùn)對象是新晉升、在庫培養(yǎng)、在崗有差距、想發(fā)展但有差距的人員，對他們進(jìn)行一系列的管理知識、專業(yè)知識、資質(zhì)提升學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，提高各類人員的綜合能力。職業(yè)技術(shù)學(xué)院主要負(fù)責(zé)員工基本技能和技能提升的培訓(xùn)：基本技能培訓(xùn)針對的是集團新入職的員工和新轉(zhuǎn)崗的員工，進(jìn)行本崗位的企業(yè)知識、基本技能、上崗資格等學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，提高人員與崗位的匹配度；技能提升培訓(xùn)的培訓(xùn)對象是專業(yè)技術(shù)人員，讓他們進(jìn)行國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)經(jīng)驗、技術(shù)知識等的學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，提高專業(yè)技術(shù)人員的技能水平，提升產(chǎn)品競爭力、制造競爭力和營銷競爭力。

其次，還設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心，為員工提供職業(yè)能力測評、專業(yè)講師的課程資源，創(chuàng)建線上線下的學(xué)習(xí)平臺。根據(jù)員工職業(yè)能力測評的結(jié)果，幫助其建立符合自身特點的職業(yè)生涯規(guī)劃。

三、 SXGP人力資源管理組織再造保障措施

1.人力資源管理新組織的信息系統(tǒng)保障體系

信息化是實現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源管理的工具，信息化有助于人力資源共享服務(wù)平臺標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)定和執(zhí)行，有利于員工發(fā)展平臺的實現(xiàn)，并且能夠為人力資源專業(yè)資源平臺提供決策的數(shù)據(jù)庫支持。 SXGP新的人力資源管理組織架構(gòu)是基于信息化系統(tǒng)的，沒有信息化系統(tǒng)的支持，人力資源管理的架構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略職能都無法實現(xiàn)。所以，人力資源管理組織再造的效果要有信息化系統(tǒng)的保障。

為了保障SXGP人力資源管理組織再造的效果，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)落地， SXGP結(jié)合現(xiàn)有人力資源管理現(xiàn)狀，通過HR信息化系統(tǒng)實施，建立一個系統(tǒng)化、制度化、流程化的體系，將人力資源的組織、人事、薪資、考勤、招聘、績效等職能進(jìn)行整體的、全面的關(guān)聯(lián)和貫穿（李則鳴，2010），使新的人力資源管理組織設(shè)計得到徹底的貫徹執(zhí)行，提升人力資源管理水平 (李麗、李旗，2010)。

但是人力資源管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用和實現(xiàn)也不是一朝一夕就能實現(xiàn)的，這是一個逐步緩慢的變革過程。SXGP的人力資源管理信息化過程通過分三個階段來實現(xiàn)，HR信息化一期項目目標(biāo)主要是在SAP HCM系統(tǒng)上實現(xiàn)組織管理、人事管理、薪酬核算工作，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)內(nèi)核算不同類型的薪酬并實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)自動過賬，初步搭建起人力資源管理信息化平臺；二期項目，通過引入云端系統(tǒng)，實現(xiàn)績效、招聘在線管理，并將E-hr、OA、考勤系統(tǒng)和SAP多方系統(tǒng)集成，實現(xiàn)績效目標(biāo)鎖定、績效數(shù)據(jù)與薪酬模塊對接，實現(xiàn)薪酬自動取值核算；鎖定年度定編及招聘需求；建立員工服務(wù)平臺等提高工作效率的目標(biāo)，并通過數(shù)據(jù)量化分析為人力戰(zhàn)略性決策提供數(shù)據(jù)支持。

人力資源管理信息化的三期主要就是支持員工發(fā)展平臺的建立，更好的構(gòu)建員工自我素質(zhì)測評、E-Learning平臺。不僅在職能上它能夠提高薪資核算的效率，并且作為一個強大的數(shù)據(jù)庫，它能夠為企業(yè)進(jìn)行人均成本分析等提供數(shù)據(jù)支持，進(jìn)而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐（何蕾，2010）。這是當(dāng)今大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理所不可少的。

2.人力資源管理新組織的業(yè)務(wù)伙伴能力保障

要保證設(shè)定的人力資源單元支持平臺職能的實現(xiàn)，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的能力是根本保障。新的人力資源管理組織對HRBP的要求是很高的，使人力資源部門成為戰(zhàn)略執(zhí)行的推動器（向辭嬌，2013）。 HRBP不僅應(yīng)該掌握人力資源各個模塊的基本知識及技能，還應(yīng)該了解業(yè)務(wù)方面的基礎(chǔ)知識，行業(yè)知識。作為各個經(jīng)營單元的人力資源專家，以及人力資源部門派駐在業(yè)務(wù)方面的人力資源代表，HRBP應(yīng)及時了解同行業(yè)競爭對手的人力資源信息（如人工成本、工資占比、勞動效率等），所以他們應(yīng)該具備這方面的素質(zhì)，為人力資源專業(yè)資源平臺提供信息支持和決策保障。另外，HRBP的定位是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，他們應(yīng)該具有即時更新戰(zhàn)略信息，做好戰(zhàn)略支持的能力。最后，HRBP還應(yīng)該具備統(tǒng)管全局和良好的溝通協(xié)調(diào)能力，面對復(fù)雜的情況能夠及時做出決定，有良好的判斷力。只有這樣，才能夠取得業(yè)務(wù)部門的信任，用HRBP的專業(yè)能力來影響業(yè)務(wù)部門從而使其能夠做出正確的決策并推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施。

3.做好人力資源管理新組織內(nèi)部管理流程再造及組織再造計劃

新的工作流程有時候?qū)υ瓉淼腍R管理流程是一次徹底的顛覆和變革。因此，為了保證人力資源共享服務(wù)平臺能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，在進(jìn)行人力資源管理組織再造之前，應(yīng)首先設(shè)計好高度吻合本企業(yè)實際情況的工作流程，而不是簡單抄襲其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，這樣才能降低具體實施過程中的阻力。

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，計劃制定的重要性可見一斑。良好的計劃制定及推進(jìn)是人力資源管理組織再造實施過程的重要保證。新的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)須以詳細(xì)的推進(jìn)計劃以及充分的調(diào)研論證為依托，否則在其實施過程中將可能因為定位不準(zhǔn)，使得工作開展舉步維艱，或者因為流程設(shè)計不嚴(yán)謹(jǐn)而漏洞百出，亦或由于缺少整體的項目推進(jìn)計劃而使得多個項目扎堆實施，進(jìn)而引發(fā)資源配置不均衡的矛盾。

因此，在實施人力資源管理組織再造時，必須提前做出具體細(xì)致且具有高度可操作性的推進(jìn)計劃和各部門明確詳細(xì)的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，并輔之以有力的激勵措施。只有這樣才能堅定不移的開展既定的人力資源管理組織再造的工作計劃，保證其順利的實施并發(fā)揮預(yù)期的作用及效果。

四、SXGP人力資源管理組織再造效果評估

1. 員工和客戶滿意度方面

新的人力資源管理組織經(jīng)營模式己經(jīng)開始運轉(zhuǎn)，員工們逐漸習(xí)慣向人力資源服務(wù)平臺尋求幫助，各本部的HRBP開始關(guān)注各本部的業(yè)務(wù)工作，開始參與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略會議，人力資源專業(yè)平臺的專家也開始擔(dān)負(fù)起人力運營現(xiàn)狀分析、戰(zhàn)略推進(jìn)等職責(zé)。人力資源服務(wù)平臺、運營平臺和專業(yè)平臺各司其職，開始正常運作，SXGP企業(yè)大學(xué)也在進(jìn)一步的籌劃建設(shè)中。

人力資源管理組織再造之后，我們采用國際通用的員工滿意度模型對SXGP的員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，新的一年人力資源客戶綜合滿意度較上一年有了較大提高，由原先的39%提升到了現(xiàn)在的87%。人力資源服務(wù)平臺梳理了員工入離職、調(diào)動等的流程、明確了服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提升了信息反饋和員工問題的處理效率，建立了一站式的服務(wù)體驗，提供高效、快捷的服務(wù)，確保員工滿意度的提高。

2. 人力資源運作效率方面

與再造前傳統(tǒng)的HR組織結(jié)構(gòu)相比，SXGP人力資源管理組織的改進(jìn)方案有了非常大的進(jìn)步。新的人力資源管理組織開始發(fā)揮其應(yīng)有的作用，集團勞動生產(chǎn)率效率在受行業(yè)市場整體下降的情況下，直線上升，勞動生產(chǎn)率比同比提高21%，再造后的勞動生產(chǎn)率已經(jīng)達(dá)到了同行業(yè)的中上水平。其主要原因有：（1）新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。 強調(diào)績效目標(biāo)的層層分解，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源部和業(yè)務(wù)部門的分解和執(zhí)行，使得人力資源管理的各項活動聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，并輔助業(yè)務(wù)部門明確企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，提升投入產(chǎn)出。（2）標(biāo)準(zhǔn)化的流程設(shè)計，在新的組織結(jié)構(gòu)中，共享服務(wù)平臺建立一站式的服務(wù)流程，例如員工入職可以在共享服務(wù)平臺一次完成入職資格審查、合同簽訂、社保公積金繳納和檔案管理等。省去以前繁瑣的各模塊之間協(xié)調(diào)的時間和精力，提高工作效率。（3）形成人力資源部垂直對業(yè)務(wù)部門的矩陣支持，在各個業(yè)務(wù)單元設(shè)置人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，使業(yè)務(wù)部門都有明確的人力資源對接人。解決了在傳統(tǒng)職能模式下各業(yè)務(wù)部門沒有反饋途徑、溝通不暢、解決無效率等問題，提升人力資源部門在解決業(yè)務(wù)部需求以及傳達(dá)人力資源信息方面的效率。(4)專業(yè)資源平臺根據(jù)傳統(tǒng)的職能模塊設(shè)置各個方面的專家，這些專家根據(jù)公司的人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合自身的管理知識和先進(jìn)的管理經(jīng)驗，專注于人力資源管理制度的完善和人力資源管理效率的提升。他們著力于打造平臺化的專業(yè)人力資源管理團隊，承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升人力資源管理水平。

3.人才保障方面

當(dāng)前人才保障體系的構(gòu)建已初見成效。與人力資源管理組織再造前相比，搭建“3+1”人才引進(jìn)模式，人員綜合素質(zhì)有了顯著的提高。其中：“星聚賢”：除了常規(guī)的人才網(wǎng)站、人才市場、獵頭等傳統(tǒng)的招聘渠道外，創(chuàng)新了人才引進(jìn)模式即：針對成熟市場、成熟產(chǎn)品、成熟人才，引進(jìn)團隊+SXGP生產(chǎn)、引進(jìn)公司+SXGP生產(chǎn)、引進(jìn)公司+公司生產(chǎn)的模式，來聚全球及行業(yè)頂尖的研發(fā)人才、營銷人才、行業(yè)管理人才。“星計劃”：為了保持企業(yè)基業(yè)長青，每年將會儲備一定的應(yīng)屆畢業(yè)生，作為星計劃的儲備人才，并進(jìn)行單獨的培養(yǎng)，以使企業(yè)在發(fā)展中有足夠的新鮮血液進(jìn)行補充。“星匠人”：針對一線操作人員普遍存在的問題，提出一線人員必需具備工匠精神，由此建立了一線操作人員的校企合作引進(jìn)模式、技能培訓(xùn)提升機制等一系列措施，提升一線操作人員的整體素質(zhì)及技能?！靶侨谥恰保横槍ζ髽I(yè)需要但又不能引進(jìn)的專家，采用融智模式：即與高校及科研院所合作，借力專家團隊，攻堅克難；通過項目合作，借力項目公司的科技及人才資源，培養(yǎng)內(nèi)部人才，并解決技術(shù)難題；積極探索人才眾籌模式，融團隊智慧，共創(chuàng)共贏。在行業(yè)整體不景氣的情況下，集團的人才保障體系，充分支撐起戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)利潤的三位數(shù)增長，并榮獲了國內(nèi)外各項企業(yè)榮譽，提升了企業(yè)知名度和品牌影響力。整個集團本科學(xué)歷由原來的5%增加至15%，增幅200%，特別是引進(jìn)了一大批博士、碩士等高學(xué)歷人才；年齡分布由原來的35-40歲居多調(diào)整到以30歲為主，給企業(yè)發(fā)展增加了動力；研發(fā)技術(shù)類、營銷類及管理類人員的結(jié)構(gòu)分布更加合理，經(jīng)過全球人才引進(jìn)戰(zhàn)略，引進(jìn)了研發(fā)類的外國專家、同行業(yè)知名專家等，大大提升了人員素質(zhì)，有效支撐起集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)論與討論

隨著大數(shù)據(jù)知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源管理的戰(zhàn)略推進(jìn)職能被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識到。為了在新形勢下的生存和發(fā)展能力，HR部門需要進(jìn)行符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的全面革新再造，人力資源管理組織結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行再造和重新梳理。尤里奇提出的人力資源管理的三支柱組織模式是戰(zhàn)略性人力資源管理的一種經(jīng)典組織形式（Ulrich D，1998），結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，對三支柱模型進(jìn)行公司適應(yīng)性的改變性借鑒是國內(nèi)輪胎企業(yè)進(jìn)行人力資源管理再造的一個十分可取的選擇。

1.在總結(jié)國內(nèi)外實施人力資源管理組織再造和以往相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并不是所有的企業(yè)都適合采用或者借鑒國際上比較流行的三支柱模型。人力資源管理的三支柱模型本質(zhì)上是讓HR部門享受規(guī)模效益，將標(biāo)準(zhǔn)化的相似的HR活動進(jìn)行統(tǒng)一處理，降低成本。所以企業(yè)內(nèi)部各子公司或下設(shè)機構(gòu)的人力資源活動有較高的可標(biāo)準(zhǔn)化和相似性這點是實施三支柱模型的一個必備條件。并且每個企業(yè)對三支柱模型的應(yīng)用都不能照搬照抄，要以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行為最終目的，進(jìn)行適應(yīng)性的變革和改進(jìn)，本文設(shè)計的全流程人力資源平臺運營組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)SXGP現(xiàn)狀的一種權(quán)變性再造。

2.在企業(yè)組織大變革的背景下，企業(yè)的HR部門同樣需要進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的變革。傳統(tǒng)的定位人力資源管理部門作為一個成本中心，單純的執(zhí)行者，創(chuàng)造價值的方式僅僅是降低人工成本，是不能作為利潤中心的，也不會創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。按照現(xiàn)代流程再造的理念，人力資源管理工作完全是可以外包的，這樣的部門應(yīng)該裁掉。所以HR部門要進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織再造，通過推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成為一個利潤中心，成為企業(yè)中不可替代的核心部門。而本文設(shè)計的全流程信息化人力資源管理四平臺組織結(jié)構(gòu)是像SXGP這樣的創(chuàng)業(yè)型大企業(yè)人力資源部門改革的一個可取的選擇。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源員工的工作態(tài)度和工作方式，轉(zhuǎn)變HR職能，讓人力資源部門真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，成為一個潛在的利潤中心。

3.在進(jìn)行人力資源管理組織再造的過程中，前期的規(guī)劃工作和后期的保障工作都要做好。前期在實施人力資源管理組織再造前，要認(rèn)真做好需求及可行性分析，制定切實可行的推進(jìn)計劃。結(jié)合先進(jìn)的理論知識和實踐經(jīng)驗，再造人力資源管理的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的需要進(jìn)行人力資源組織的再設(shè)計。同時在實施時要對人力資源相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變理念提升員工素質(zhì)。后期要做好人力資源管理信息系統(tǒng)、建立學(xué)習(xí)型組織等來保障再造的結(jié)果（王強，2004）。并且應(yīng)該認(rèn)識到人力資源管理組織再造的漫長性，應(yīng)該對再造后的新組織結(jié)構(gòu)提供長達(dá)一年或更長時間的過渡保護期。

4.相信隨著HR理論和實踐研究的愈加豐富，關(guān)于HR組織再造的相關(guān)研究和案例會逐漸豐富起來，戰(zhàn)略性人力資源管理組織結(jié)構(gòu)會被越來越多的企業(yè)采用，希望本研究能帶給以后的研究一定的啟發(fā)和借鑒。在當(dāng)今這個網(wǎng)絡(luò)化時代，快速資源整合、開放社會化的一個可快速凝聚內(nèi)外部資源的平臺型組織是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，以后的有關(guān)人力資源管理組織再造的研究可以更加著重于人力資源組織更好的整合內(nèi)外部資源方面；其次，人力資源部應(yīng)該舍棄原來的支持后勤部門的傳統(tǒng)定位，真正擔(dān)負(fù)起輔助、推動企業(yè)戰(zhàn)略實行的職責(zé)。以后的研究應(yīng)更加著重于人力資源管理組織戰(zhàn)略職能的研究，使HR部門起到業(yè)務(wù)發(fā)動機的作用，成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的推動者，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴。

最后，人力資源管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用研究可以作為今后人力資源管理組織再造研究的一個重要分支。因為當(dāng)今越來越多的企業(yè)采用了人力資源管理的信息化系統(tǒng)，實行人力資源管理信息化似乎已經(jīng)成為了一種時尚。如何使信息化系統(tǒng)更好的支持人力資源管理、支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施是值得各位學(xué)者探討的一個話題。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Human Resource Organization Reengineering Based on: Three Pillar Theory A Case Study of SXGP

Wang Xiaolin
（MBA of Ocean University of China）

With the rapid development of enterprises, the theory and practice of human resources has changed, HRBP has become a hot topic in academic research, shared service center also appears more and more in the business department of human organization design. This article takes SXGP as an example, analyzes the selection and the traditional way of enterprises under the new situation of human resource management organization reengineering, organization reengineering is put forward in the process to ensure that the strategic position of human resource management in the enterprise management. To establish HR three pillar model based on organization platform as the goal, to establish human resources ecosystem by the whole process of human resource information technology, as a means to improve enterprise effciency, per capita, improve the overall quality of the staff, enhance the competitiveness of enterprises.

Human Resources Management Reorganization; Strategic Human Resource Management; Process Reengineering; Informational Human Resource Management

王曉林，中國海洋大學(xué)工商管理碩士。電子郵箱：wxl830523@126.com。