● 李艾琳 何景熙

共享經(jīng)濟(jì)視角下人力資源管理職能的變革
——以華為HRBP為案例

● 李艾琳 何景熙

人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的價(jià)值越來越明顯，為了更有效地提升人力資本價(jià)值人力資源管理部門的職能和角色也在不斷發(fā)生著深刻的變化。在共享經(jīng)濟(jì)視角下，人力資本共享推動(dòng)了企業(yè)HRBP體系的建設(shè)。華為作為國內(nèi)較早推行HRBP的民營企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的成果，本文基于華為HRBP體系建設(shè)的案例，對在共享經(jīng)濟(jì)視角下HRBP建設(shè)實(shí)踐提出幾點(diǎn)建議和討論：（1）HRBP已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的重要方向；（2）共享經(jīng)濟(jì)視角下，HRBP體系建設(shè)中要特別關(guān)注對共享平臺(tái)的搭建；（3）共享型文化和氛圍是HRBP體系中的重要內(nèi)容。

共享經(jīng)濟(jì) 人力資源管理職能 華為 HRBP

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的價(jià)值提升，為了更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)情境，企業(yè)管理過程中對人力資源管理的職能有了新的要求，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)人力資源管理部門事務(wù)型的職能定位已經(jīng)不能滿足當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的需求，另一方面人力資源管理部門中事務(wù)型工作內(nèi)容的增多也限制了其作為戰(zhàn)略合作伙伴的作用。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，以Uber、膜拜等為代表的共享模式逐漸成為新的潮流，依據(jù)《2016年中國互聯(lián)網(wǎng)“共享經(jīng)濟(jì)”研究報(bào)告》，2015年中國互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)行業(yè)規(guī)模已經(jīng)突破2萬億。從狹義的視角來看，共享經(jīng)濟(jì)是指通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺(tái)式分享來實(shí)現(xiàn)用戶對閑置資源共享的經(jīng)濟(jì)模式（葉劍波，2015），而從宏觀的視角來看，共享經(jīng)濟(jì)則包含了讓商品、服務(wù)、數(shù)據(jù)、才能等具有共享渠道的經(jīng)濟(jì)社會(huì)體系（陸首群，2015）。共享經(jīng)濟(jì)作為一種商業(yè)模式思維，實(shí)現(xiàn)了對資源特別是閑置資源的充分利用和價(jià)值提升，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，也存在著對人力資本的共享模式，即對人的才能的共享。從人力資源共享的視角來看，企業(yè)人力資源管理部門（Human Resource Department，下文簡稱HRD）擁有眾多的專業(yè)性人力資本管理資源，這些資源在傳統(tǒng)人力資源管理模式下成為效率低下甚至是閑置資源，特別是當(dāng)企業(yè)HRD囿于事務(wù)型事件的處理過程中時(shí)。因此，從共享經(jīng)濟(jì)視角來看企業(yè)HRD的職能，必須通過“共享”實(shí)現(xiàn)HRD 專業(yè)人員的價(jià)值創(chuàng)造與提升。

現(xiàn)代人力資源管理的開創(chuàng)者戴維·尤里奇將企業(yè)中的人事管理提升到人力資源管理的概念，其本質(zhì)上是對人力資本在企業(yè)中價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)可，尤里奇突破傳統(tǒng)HRD職能的局限，認(rèn)為企業(yè)的HRD應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣進(jìn)行營運(yùn)，依據(jù)客戶需求提供專業(yè)服務(wù)，而非聚焦于從事事務(wù)型工作。在對HRD職能屬性和關(guān)注點(diǎn)的分析基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)中的HRD應(yīng)當(dāng)作為業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner，下文簡稱BP）為戰(zhàn)略的執(zhí)行和推動(dòng)產(chǎn)生作用。

企業(yè)人力資源管理部門的BP轉(zhuǎn)型也體現(xiàn)出共享經(jīng)濟(jì)模式下企業(yè)對人力資本的共享，將HRD中的專業(yè)人員通過一定渠道和平臺(tái)共享出來，從而實(shí)現(xiàn)客戶（業(yè)務(wù)部門）需求的滿足。在人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，下文簡稱HRBP）的轉(zhuǎn)型中，眾多企業(yè)邁出了重要的一步，如華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)先后都搭建了企業(yè)的HRBP體系，實(shí)現(xiàn)了HRD作為企業(yè)中合作伙伴推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的價(jià)值。本文在對人力資源管理及共享經(jīng)濟(jì)視角下人力資源管理的理論回顧和分析基礎(chǔ)上，以華為的HRBP轉(zhuǎn)型為案例，提出幾點(diǎn)在共享經(jīng)濟(jì)視角下構(gòu)建企業(yè)HRBP的建議。

二、理論回顧與分析框架

1. 人力資源管理職能及其角色轉(zhuǎn)變

組織所面臨的外部環(huán)境日趨復(fù)雜，推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理部門職能與角色轉(zhuǎn)變，從人力資源管理的發(fā)展歷程上來看，其先后經(jīng)歷了一般性行政管理與人事管理職能、聚焦員工能力發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造的人力資本管理職能、關(guān)注服務(wù)于戰(zhàn)略執(zhí)行和推動(dòng)的戰(zhàn)略人力資源管理職能等，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起及人力資本在企業(yè)中價(jià)值的突出，人力資源部門必須從傳統(tǒng)事務(wù)型角色轉(zhuǎn)化為新型的戰(zhàn)略合作角色（吳春波等，2010；Ulrich，1998；張琪，2014等）。依據(jù)企業(yè)成長階段及企業(yè)生命周期理論等我們可以知道企業(yè)是一個(gè)受到諸多因素影響的開放系統(tǒng)，不同成長階段發(fā)展過程中呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，對人力資源管理部門也產(chǎn)生差異化的訴求，戰(zhàn)略人力資源管理理論就認(rèn)為企業(yè)所處的情境不同、戰(zhàn)略不同，對人力資源管理的需求也會(huì)有所差異（Miles & Snow，1984等），因此企業(yè)人力資源管理部門也要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略需求進(jìn)行角色和職能的轉(zhuǎn)化。

吳春波等（2010）指出人力資源管理的角色是人們對HRD及相關(guān)人員所期待的一種希望，根據(jù)其發(fā)展歷程，人力資源管理部門的職能和角色一般有四個(gè)階段：（1）基于人事管理的初級(jí)階段，這一階段中企業(yè)HRD基本主要從事事務(wù)型工作，特別是下屬公司或子公司的HRD及其人員，包含了勞資糾紛、員工關(guān)系處理、薪酬統(tǒng)計(jì)與發(fā)放等；（2）基于客戶化的人力資源管理，這一階段企業(yè)經(jīng)營者開始將HRD作為組織內(nèi)部的一個(gè)開放性子系統(tǒng)，既要聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又要考量業(yè)務(wù)層與其他子系統(tǒng)的配合，在該階段，HRD的工作內(nèi)容包含了傳統(tǒng)的薪酬、績效、招聘等內(nèi)容，又履行著人力資本顧問的角色，向管理層提供咨詢與建議；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，在這一階段中企業(yè)HRD開始呈現(xiàn)出為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和推動(dòng)帶來價(jià)值，戰(zhàn)略人力資源管理角色越來越清晰，該階段企業(yè)HRD的工作內(nèi)容包含了為戰(zhàn)略執(zhí)行提供人力資本等；（4）多元化階段，在這個(gè)階段中企業(yè)人力資源管理得到了足夠的重視，HRD的角色和職能定位也越來越多元化。

2. 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）

在對傳統(tǒng)人力資源管理部門局限分析的基礎(chǔ)上，尤里奇提出了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的概念，并界定了人力資源部門的四種角色，如圖1。

圖1 尤里奇對人力資源管理四種角色的界定

盡管不同學(xué)者對HRBP的定義存在差別，但從本質(zhì)上講，HRBP就是將人力資源管理部門入駐到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門中去，特別是一線的業(yè)務(wù)部門，通過提供獨(dú)特的人力資源規(guī)劃輔助、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行及制度建設(shè)，幫助業(yè)務(wù)部門成長和價(jià)值創(chuàng)造。HRBP理念打通了企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，通過構(gòu)建一個(gè)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的對接，從而有利于人力資源部門提供具有針對性和獨(dú)特的服務(wù)。

與傳統(tǒng)人力資源管理職能和角色不同，HRBP體系下通過成立人力資源專家中心、共享服務(wù)中心以及業(yè)務(wù)合作伙伴，共同推動(dòng)業(yè)務(wù)部門的成長和發(fā)展。（1）首先，成立HR共享服務(wù)中心應(yīng)對企業(yè)日常事務(wù)型工作，讓企業(yè)HRD既能夠與業(yè)務(wù)部門溝通合作，又能保障企業(yè)日常事務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)；（2）搭建HR專家中心，為企業(yè)高層管理者提供規(guī)劃與戰(zhàn)略制定咨詢，HR專家中心提供戰(zhàn)略研究、工具開發(fā)、制度創(chuàng)新等方面的支持，該崗位必須由專業(yè)的、全面的HR專業(yè)人士擔(dān)任；（3）業(yè)務(wù)合作伙伴，業(yè)務(wù)伙伴深入企業(yè)業(yè)務(wù)部門中，為業(yè)務(wù)部門提供獨(dú)特的、具有針對性的HR服務(wù)。

當(dāng)然，HRBP并非萬能，也并非所有企業(yè)都適合應(yīng)用HRBP模式，HRBP模式的使用也會(huì)受到以下幾個(gè)條件的影響：（1）企業(yè)的規(guī)模和分布情況。企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)是否采用HRBP的重要因素，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工數(shù)量會(huì)逐漸增多，對公司層次的HRD會(huì)產(chǎn)生較大的壓力，采用HRBP能夠?qū)⒐緦哟蔚腍RD壓力轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門合作伙伴處，通過壓力分解，公司層HRD能夠聚焦處理事務(wù)型和參謀型的職責(zé)。此外，員工的分布情況也會(huì)影響到企業(yè)對HRBP的選擇，如果企業(yè)員工分布較為零散、無邊界化，HRBP能夠較好地協(xié)調(diào)多個(gè)地點(diǎn)的事務(wù)處理；（2）企業(yè)中HR專業(yè)性及戰(zhàn)略性。HRBP體系下需要成立HR專家中心，該中心負(fù)責(zé)向公司的高層管理者及其直屬領(lǐng)導(dǎo)就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃等系統(tǒng)性事務(wù)提供建議與咨詢，因此，對HR專家中心人員的專業(yè)性和其本身所具備的戰(zhàn)略性有較高的要求，在HRBP模式下，公司應(yīng)當(dāng)著力培養(yǎng)專業(yè)性與戰(zhàn)略性的HR專家；（3）企業(yè)中HR人員與業(yè)務(wù)部門的對接。HRBP中的業(yè)務(wù)合作伙伴會(huì)深入業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門融為一體并為其提供獨(dú)特的、針對性的人力資源服務(wù)，因此，業(yè)務(wù)部門的開放性及其與HRD的對接順暢度也會(huì)影響到企業(yè)HRBP模式的選擇。

3. 共享經(jīng)濟(jì)視角下的HRBP建設(shè)

宏觀意義上的共享經(jīng)濟(jì)模式應(yīng)用在人力資源管理過程就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中閑置的人力資本的價(jià)值創(chuàng)造和提升，在共享經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)中的人力資源管理呈現(xiàn)出幾種重要的特征：松散型人力資源、人力資源全球庫、市場化結(jié)算體系以及依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（程熙鎔等，2016），這些特征都要求企業(yè)HRD要以共享和價(jià)值創(chuàng)造的職能定位展開為業(yè)務(wù)部門的合作，真正成為業(yè)務(wù)合作伙伴。

共享經(jīng)濟(jì)視角下建設(shè)企業(yè)HRBP需要著重把握以下幾點(diǎn)：（1）共享平臺(tái)的搭建成為HRBP成功的關(guān)鍵所在?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)商業(yè)價(jià)值鏈對供給的依賴，基于客戶需求滿足的商業(yè)模式逐漸成為主流（羅珉、李亮宇，2015），在共享經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)與人力資本之間的雇傭契約關(guān)系變得模糊和松散，在HRBP打造的過程中，業(yè)務(wù)部門與HR部門之間的對接平臺(tái)、服務(wù)與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢與建議的HR專家中心平臺(tái)以及服務(wù)于日常事務(wù)型工作處理的HR共享中心平臺(tái)的打造對于HRBP的成功至關(guān)重要；（2）共享型文化的打造在HRBP中更為重要，劉飛（2015）曾經(jīng)指出在企業(yè)HRBP建設(shè)實(shí)踐中往往會(huì)忽視對文化凝聚力的培養(yǎng)。

三、案例分析：華為的HRBP建設(shè)

1. 華為及其HRBP建設(shè)

華為技術(shù)有限公司（下文簡稱華為）是一家主營通信設(shè)備的民營科技公司，其產(chǎn)品與服務(wù)覆蓋通信領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備以及終端設(shè)備等，公司于1987年在深圳成立，目前其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球近200多個(gè)國家和地區(qū)，名列2016年民營企業(yè)500強(qiáng)榜首。

在成長初期，華為就高度重視對管理制度的選擇和應(yīng)用，如華為引入的基于IPD（Integrated Product Development）的研發(fā)流程大大推動(dòng)了產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，HRBP的人力資源管理職能和角色的轉(zhuǎn)變推動(dòng)了人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門的融合，以客戶為中心、以奮斗者為本的企業(yè)文化成為推動(dòng)華為不斷成長的強(qiáng)勁力量，其中華為的HRBP轉(zhuǎn)型成為我國本土企業(yè)中首個(gè)提出人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴觀點(diǎn)的民營企業(yè)（陳洪權(quán)、陳舒文，2015），并取得顯著成果。

華為HRBP體系由三個(gè)部分構(gòu)成（葛明磊，2015）：HR共享服務(wù)中心、HR專家中心以及業(yè)務(wù)合作伙伴。首先華為的HR共享中心承載著集團(tuán)公司層日常事務(wù)型工作及行政型服務(wù)，從公司整體出發(fā)為優(yōu)化公司運(yùn)營服務(wù)，對公司現(xiàn)有的基本流程進(jìn)行監(jiān)督與控制，關(guān)注的是對目前政策與制度執(zhí)行效率的提；其次華為的HR專家中心主要負(fù)責(zé)對HR政策、制度以及流程的制定，通過培訓(xùn)以及輔助性支持對BP進(jìn)行技術(shù)合作，與業(yè)務(wù)部門BP合作推動(dòng)HR制度及方案的推廣和執(zhí)行，此外，對公司層的HR戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)向高層管理團(tuán)隊(duì)提供方向性建議；最后業(yè)務(wù)部門BP，華為相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)形式是實(shí)行BP制度的基礎(chǔ)和土壤，華為業(yè)務(wù)部門BP通過深入業(yè)務(wù)一線部門，在了解業(yè)務(wù)運(yùn)行基本狀況的基礎(chǔ)上，向業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)方向的、具有針對性價(jià)值的HR解決方案，輔助業(yè)務(wù)部門展開HR流程的運(yùn)行與循環(huán)，通過推動(dòng)管理政策與制度方案的落地來強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的HR建設(shè)。

此外，我們需要注意的是，華為的HR共享服務(wù)中心、HR專家中心以及業(yè)務(wù)部門BP各司其職，HR共享中心關(guān)注的是公司層次日常性事務(wù)聚焦效率的提升、HR專家中心關(guān)注的是制度方案的制定聚焦政策流程的優(yōu)化、業(yè)務(wù)部門BP關(guān)注HRD與業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)聚焦客戶關(guān)系維系；與此同時(shí)，三個(gè)支柱又互相聯(lián)系、不可分割、循環(huán)往復(fù)，HR專家中心的制定出來的政策與制度通過HR共享服務(wù)中心的推動(dòng)執(zhí)行而落地，HR共享服務(wù)中心聚焦交付與執(zhí)行又推動(dòng)業(yè)務(wù)部門BP的HR管理水平與客戶關(guān)系維護(hù)質(zhì)量的提升，而業(yè)務(wù)部門BP在日常HR管理過程中所出現(xiàn)的問題又會(huì)交付到HR專家中心，通過政策方案的制定來進(jìn)一步解決，如此循環(huán)往復(fù)，如圖2。

圖2 華為HRBP體系解讀

華為的HRBP體系密切關(guān)注不同業(yè)務(wù)部門的需求并以此為依據(jù)制定差異化的BP方案，使BP在業(yè)務(wù)部門中的角色具有多元化特征，如在新興業(yè)務(wù)部門中，BP角色主要是對HR架構(gòu)和體系的搭建，通過打造具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新興部門的啟動(dòng)和快速成長；在遭受銷售挫折的業(yè)務(wù)部門中，BP通過文化建設(shè)和凝聚力建設(shè)來提升成員士氣，削減不良影響；針對持續(xù)成功的業(yè)務(wù)部門類型，BP會(huì)發(fā)揮其防御職能，并鼓勵(lì)成員朝著更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)前進(jìn)（陳洪權(quán)、陳舒文，2015）。

在HRBP建設(shè)過程中，華為高度重視企業(yè)文化建設(shè)在其中的作用，通過宣揚(yáng)以客戶為中心、以奮斗者為本的企業(yè)文化，讓HRD在BP體系中清晰自身的定位，通過向業(yè)務(wù)部門提供輔助性工作支持、完善制度流程及方案、推動(dòng)執(zhí)行提升效率等手段來為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。

2. 從共享經(jīng)濟(jì)視角下看華為HRBP建設(shè)

從共享經(jīng)濟(jì)視角來看華為的HRBP建設(shè)則有著更為宏觀的意義和價(jià)值。首先，華為在HRBP建設(shè)過程中高度重視共享平臺(tái)的建設(shè)，共享平臺(tái)的建設(shè)體現(xiàn)在華為HRBP體系的三大支柱上，HR共享服務(wù)中心作為日常事務(wù)處理中心成為公司層的共享平臺(tái)，HR專家中心作為方案制定與政策推廣中心以及問題解決中心成為智力支持平臺(tái)，而業(yè)務(wù)部門BP則成為企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門間的跨部門協(xié)調(diào)與溝通平臺(tái)，三大共享平臺(tái)的打造為HRBP體系的順暢運(yùn)行提供了有力的保障和基礎(chǔ)；其次，共享型文化與氛圍成為維系松散人力資源體系的重要紐帶，從企業(yè)創(chuàng)立初期的狼性文化到聚焦以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗的文化氛圍建設(shè)，HRBP體系中HR部門與一線業(yè)務(wù)部門深度融合的前提和基礎(chǔ)是企業(yè)文化的融合，長期關(guān)注文化建設(shè)的華為在企業(yè)內(nèi)部塑造出融洽、以客戶為中心的氛圍，為BP與人力資源部門的融合奠定了基礎(chǔ)；最后，在HRBP體系建設(shè)過程中，華為高度重視人員素質(zhì)的提升，特別是對HR專家人員及BP成員的選擇較為嚴(yán)格，基于勝任力模型的人員素質(zhì)框架對HR人員的選拔有較為嚴(yán)格的控制，這也保證了HR專家中心、BP人員的素質(zhì)。

四、討論

通過對人力資源管理職能與角色的轉(zhuǎn)變及企業(yè)HRBP理論和華為HRBP體系建設(shè)實(shí)踐，我們可以看出在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)HR系統(tǒng)已經(jīng)不再單獨(dú)作為處理日常事務(wù)型工作的部門而存在，而是作為業(yè)務(wù)合作伙伴，深入一線業(yè)務(wù)部門并為之提供專業(yè)、針對性的人力資源服務(wù)，通過分析，本文得出以下幾個(gè)結(jié)論：

1.HRBP已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的重要方向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代推動(dòng)了人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的價(jià)值釋放，HRD如何有效地管理人力資本、最大限度地位業(yè)務(wù)部門合作成為HR部門職能與角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在（楊磊、陳靜，2011；陳巖、陳雷川，2013），HRBP強(qiáng)調(diào)企業(yè)中HR部門作為業(yè)務(wù)合作伙伴與業(yè)務(wù)部門融合，并為之提供獨(dú)特服務(wù)，這充分體現(xiàn)了人力資源管理體系的戰(zhàn)略性價(jià)值。

2.共享經(jīng)濟(jì)視角下，HRBP體系建設(shè)中要特別關(guān)注對共享平臺(tái)的搭建。HRBP體系由HR共享服務(wù)中心、HR專家中心以及業(yè)務(wù)部門BP構(gòu)成，三者相互獨(dú)立又密切關(guān)聯(lián)，在共同服務(wù)于HRBP體系建設(shè)過程中，都是在公司層次上對共享平臺(tái)的打造。在實(shí)踐HRBP體系建設(shè)中，可以通過共享平臺(tái)的搭建推動(dòng)HRBP體系的運(yùn)行。

3.共享型文化和氛圍是HRBP體系中的重要內(nèi)容。如華為公司高度統(tǒng)一的文化氛圍所發(fā)揮的作用一樣，共享型文化氛圍的打造對于凝聚團(tuán)隊(duì)、提升成員士氣，特別是未來共享經(jīng)濟(jì)模式下在對人力資本高度共享的基礎(chǔ)上也會(huì)產(chǎn)生松散型人力資源管理的特征，文化氛圍的打造會(huì)推動(dòng)HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴與一線業(yè)務(wù)部門的融合。

1.陳洪權(quán)、陳舒文：《人力資源部被“炸掉”之后——基于HRBP戰(zhàn)略本土化轉(zhuǎn)型思考》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第20期，第27-31頁。

2.陳巖、陳雷川：《HR新角色——業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)》，載《人力資源管理》，2013年第8期，第27-28頁。

4.葛明磊：《項(xiàng)目HRBP后備人才培養(yǎng)的探索性研究——以華為公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第18期，第11-19頁。

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6.羅珉、李亮宇：《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新:價(jià)值創(chuàng)造視角》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2015年第1期，第95-107頁。

7.吳春波、高中華、洪如玲：《民營高科技企業(yè)成長過程中人力資源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究》，載《管理世界》，2010年第2期，第127-140頁。

8.楊磊、陳靜：《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)——HR新角色》，載《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊》，2011年第19期，第105-107頁。

9.葉劍波：《分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的挑戰(zhàn)》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第23期，第6-9頁。

10.張琪：《基于人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)新角色的思考》，載《企業(yè)改革與管理》，2014年第19期，第61-62頁。

11.Raymond E. Miles, Charles C. Snow. Designing strategic human resources systems. Organizational Dynamics, 1984, 13(1):36-52.

12.Ulrich D. Intellectual capital = competence x commitment. Sloan Management Review, 1998, 39(June):15-26.

13.Ulrich D. Measuring human resources: An overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, 1997, 36(3):303-320.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Changes of the Human Resource Management’s Role and Function from the Perspective of the Shared Economic——A case of HuwaWei’s HRBP Construction

Li Ailin and He Jingxi
（School of Management, Sanya College；Institute of Population, Sichuan University）

;The value of human capital in enterprise management is more and more obvious. The role of human resource management department has been profound changes in order to promote the human capital value function. In a Shared economic perspective, the human capital share to promote the construction of the enterprise HRBP system. Huawei as domestic earlier introduce HRBP private enterprises have made remarkable achievements, this article, based on the case of HuaWei HRBP system construction, practice on construction under the Shared economic perspective HRBP puts forward several Suggestions and discussion: (1) the HRBP has become the important direction of the transformation of the modern enterprise human resource management functions; (2) share the economic perspective, HRBP system of sharing platform of must pay special attention to in the construction of the building; (3) the Shared culture and atmosphere is the important content in the HRBP system.

The Shared Economic；The Role of HRM；HuaWei Company；HRBP

李艾琳，三亞學(xué)院管理學(xué)院講師，社會(huì)學(xué)碩士。電子郵箱：lalsally@163.com。

何景熙，四川大學(xué)人口研究所教授、博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士。

本文受海南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃課題“海南養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實(shí)證研究”（項(xiàng)目編號(hào)HNSK(GJ)14-08）資助。