寧穗智 陸 鑫

(1.廣州地鐵集團(tuán)有限公司，廣州 510330； 2.上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032)

DBB模式下的建設(shè)工程BIM應(yīng)用管理模式研究

寧穗智1陸 鑫2

(1.廣州地鐵集團(tuán)有限公司，廣州 510330； 2.上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032)

建筑信息模型(BIM)技術(shù)在我國(guó)工程建設(shè)中應(yīng)用效果普遍不佳，深層次原因在于項(xiàng)目未采取合適的BIM應(yīng)用管理模式。本文論述了傳統(tǒng)DBB承發(fā)包模式下，國(guó)內(nèi)常見的設(shè)計(jì)總承包商、施工總承包商和項(xiàng)目管理方不同三方主導(dǎo)的BIM應(yīng)用管理模式的產(chǎn)生背景、應(yīng)用優(yōu)劣及其原因，對(duì)比分析了各種模式的特點(diǎn)、適用情況和應(yīng)用差異，以期為項(xiàng)目合理選擇BIM應(yīng)用管理模式、提高BIM實(shí)施價(jià)值提供有益的借鑒和參考。

BIM； DBB模式； 管理模式

【DOI】 10.16670/j.cnki.cn11-5823/tu.2016.05.04

1 引言

建筑信息模型(Building Information Modeling，以下簡(jiǎn)稱BIM)技術(shù)是近年來(lái)在CAD 技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種多維(三維、四維、五維、n維)模型信息集成技術(shù)[1]，在我國(guó)工程界得到了迅猛發(fā)展，受到政府、行業(yè)和企業(yè)的高度重視。然而在實(shí)際工程中，從業(yè)人士發(fā)現(xiàn)BIM技術(shù)的應(yīng)用效果普遍不佳。原因很多，包括BIM應(yīng)用目標(biāo)不明確、BIM應(yīng)用技術(shù)不成熟、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)不完整、BIM實(shí)施與工程實(shí)施分離等等，其更深層次原因在于項(xiàng)目未采取合適的BIM應(yīng)用管理模式。

以技術(shù)原理而言，BIM是一種特別適合通過(guò)可視化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)互操作性將參建各方行為、流程、信息高度集成和協(xié)同的技術(shù)。因此許多從業(yè)者都認(rèn)同作為BIM應(yīng)用環(huán)境的項(xiàng)目承發(fā)包模式集成度越高，BIM實(shí)施效果越好的觀點(diǎn)[2]?；诖擞^點(diǎn)，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造(Design-Bid-Build，以下簡(jiǎn)稱DBB)強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程必須按照D-B-B的順序來(lái)依次執(zhí)行[3]，集成度最低，特別不利于BIM技術(shù)應(yīng)用。然而，由于歷史原因以及上位法律的限制，DBB模式目前仍是我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域最主要的項(xiàng)目交易模式。在此模式下，項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)采取怎樣的BIM應(yīng)用管理模式以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體最優(yōu)是特別具有現(xiàn)實(shí)意義的研究課題。

所謂管理模式，是指在管理理念指導(dǎo)下建構(gòu)起來(lái)，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結(jié)構(gòu)[4]。因此，BIM應(yīng)用管理模式也包括相應(yīng)的管理理念、方法、組織、制度、程序等要素。值得注意的是，當(dāng)前各種類型的BIM實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常將BIM業(yè)務(wù)過(guò)程和管理過(guò)程混淆。為方便分析各種BIM應(yīng)用管理模式的特點(diǎn)，應(yīng)將這兩個(gè)過(guò)程進(jìn)行區(qū)分。本文約定，所謂BIM業(yè)務(wù)過(guò)程，指參建各方利用BIM模型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析并輔助完成自身業(yè)務(wù)的過(guò)程，如設(shè)計(jì)單位利用BIM模型進(jìn)行性能化分析，施工單位利用BIM模型進(jìn)行4D進(jìn)度優(yōu)化等； 所謂BIM管理過(guò)程，指BIM主導(dǎo)管理方通過(guò)科學(xué)的方法，進(jìn)行項(xiàng)目BIM實(shí)施策劃、組織、管理、控制，以實(shí)現(xiàn)BIM實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程。本文所討論的BIM應(yīng)用管理模式主要指的是不同BIM主導(dǎo)管理方實(shí)施的BIM管理過(guò)程。

結(jié)合國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目BIM具體應(yīng)用情況和中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程建設(shè)質(zhì)量管理分會(huì)等機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果，目前在DBB承發(fā)包環(huán)境下國(guó)內(nèi)BIM應(yīng)用管理模式可歸納為三類：設(shè)計(jì)總承包商主導(dǎo)管理模式、施工總承包商主導(dǎo)管理模式和項(xiàng)目管理(包括建設(shè)單位，或其聘請(qǐng)項(xiàng)目管理單位、監(jiān)理單位等)主導(dǎo)管理模式。至于大量存在的由各參建主體聘請(qǐng)BIM咨詢單位進(jìn)行BIM實(shí)施和應(yīng)用管理的情況，其實(shí)質(zhì)是各參建主體聘用專業(yè)團(tuán)隊(duì)補(bǔ)強(qiáng)自身BIM知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)能力的措施之一，因此可以歸入上述三類BIM應(yīng)用管理模式。本文將對(duì)其產(chǎn)生背景和優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)論述，進(jìn)而分析比較其特點(diǎn)和適用情況，以便為項(xiàng)目實(shí)施方合理選擇BIM應(yīng)用管理模式提供有益的參考和借鑒。

2 設(shè)計(jì)總承包商主導(dǎo)管理模式

設(shè)計(jì)總承包商主導(dǎo)管理模式是指由業(yè)主委托一家設(shè)計(jì)總承包單位，將擬建項(xiàng)目所需的BIM應(yīng)用要求等以BIM合同的方式進(jìn)行約定，由設(shè)計(jì)單位自身或其委托BIM咨詢團(tuán)隊(duì)在完成自身設(shè)計(jì)階段BIM業(yè)務(wù)過(guò)程(通常包括設(shè)計(jì)建模、3D協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)評(píng)審、性能化分析、5D算量等內(nèi)容)之外，還需代表業(yè)主對(duì)施工和運(yùn)維階段對(duì)參建各方進(jìn)行BIM組織、管理和控制的過(guò)程。在此過(guò)程中，施工單位和運(yùn)維單位分別在其管理下完成相應(yīng)階段的各自BIM工作。該模式的運(yùn)作示意圖如圖1所示。

圖1 設(shè)計(jì)總承包商主導(dǎo)管理模式運(yùn)作示意圖

設(shè)計(jì)主導(dǎo)管理模式在我國(guó)應(yīng)用最早、也較為廣泛[5]。其原因在于，目前我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目估算或概算中往往沒(méi)有BIM專項(xiàng)列支費(fèi)用，業(yè)主方通過(guò)設(shè)計(jì)合同談判委托設(shè)計(jì)方主導(dǎo)管理項(xiàng)目BIM應(yīng)用較為方便； 同時(shí)，設(shè)計(jì)作為整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的龍頭，設(shè)計(jì)界接觸BIM技術(shù)較早，團(tuán)隊(duì)BIM技術(shù)能力較強(qiáng)，因此在項(xiàng)目早期的BIM應(yīng)用價(jià)值較易體現(xiàn)。

多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐證明，這一模式往往在設(shè)計(jì)階段BIM應(yīng)用取得較好效益，對(duì)于提高項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量具有積極的作用； 但這一模式很少能看到跨階段或全過(guò)程的成功案例。原因首先在于，就項(xiàng)目全過(guò)程而言，設(shè)計(jì)方的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力往往決定了其在全局高度上的項(xiàng)目組織策劃合理性、以及對(duì)施工和運(yùn)維階段問(wèn)題的認(rèn)識(shí)深度等方面存在不足，難以深入指導(dǎo)后期施工階段和運(yùn)維階段的BIM實(shí)施； 其次，按照我國(guó)的常規(guī)合同結(jié)構(gòu)和條款設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方在施工階段的影響力下降，缺乏對(duì)相關(guān)參建各方的有效管控手段； 最后，設(shè)計(jì)方作為項(xiàng)目的利益相關(guān)方之一，其服務(wù)收益主要在設(shè)計(jì)階段，其服務(wù)積極性在后期施工階段和運(yùn)維階段明顯下降，資源投入力度不足。這些因素導(dǎo)致了設(shè)計(jì)方難以站在項(xiàng)目全局的立場(chǎng)上推動(dòng)整體項(xiàng)目BIM實(shí)施，使得項(xiàng)目預(yù)定的全過(guò)程BIM實(shí)施目標(biāo)和技術(shù)價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)。

3 施工總承包商主導(dǎo)管理模式

隨著近年來(lái)大型施工承包商BIM技術(shù)能力的不斷增強(qiáng)，為了克服設(shè)計(jì)主導(dǎo)管理模式在施工階段管控能力不足的缺陷，目前國(guó)內(nèi)少量工程也出現(xiàn)了施工總承包商主導(dǎo)管理模式，即業(yè)主通過(guò)合同在約定施工總承包商完成其自身工作范圍內(nèi)的BIM應(yīng)用業(yè)務(wù)過(guò)程(3D深化設(shè)計(jì)、4D進(jìn)度優(yōu)化、5D算量、施工工藝模擬、場(chǎng)地規(guī)劃等)之外，還委托其對(duì)其他項(xiàng)目參建各方的BIM實(shí)施進(jìn)行組織、管理和控制的過(guò)程。此種應(yīng)用模式的運(yùn)作示意圖如圖2所示。這種模式下，進(jìn)入施工階段后，設(shè)計(jì)單位在施工階段的配合服務(wù)工作、以及各級(jí)分包商、供貨商、運(yùn)維單位的BIM實(shí)施工作均統(tǒng)一納入到施工總承包商的管理之下。

圖2 施工總承包商主導(dǎo)管理模式運(yùn)作示意圖

應(yīng)該說(shuō)，由于施工總承包商具有較強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)控制能力，這一管理模式往往能較好地集成各方數(shù)據(jù)和信息，對(duì)于順利推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)具有良好的作用。然而，根本性的問(wèn)題在于，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)的建設(shè)環(huán)境里，在強(qiáng)調(diào)通過(guò)信息不對(duì)稱獲得額外收益的DBB總承包模式下，施工總承包商先天抗拒將涉及到利益的BIM信息提供給包括業(yè)主在內(nèi)的項(xiàng)目其他參建方，BIM信息難以在參建各方之間進(jìn)行信息協(xié)同，項(xiàng)目整體利益無(wú)法最大化。同時(shí)，當(dāng)項(xiàng)目臨近結(jié)束時(shí)，施工方的BIM應(yīng)用驅(qū)動(dòng)力降低，準(zhǔn)確且滿足運(yùn)維深度的BIM模型對(duì)其進(jìn)行項(xiàng)目竣工結(jié)算也存在不利影響，相關(guān)數(shù)據(jù)和信息難以有效傳遞至運(yùn)維階段，對(duì)于適用于整個(gè)生命周期管理的BIM技術(shù)來(lái)說(shuō)，失去了其本身的意義。

4 項(xiàng)目管理主導(dǎo)管理模式

香港理工大學(xué)李恒教授認(rèn)為，建設(shè)單位驅(qū)動(dòng)的BIM應(yīng)用模式最有效，具有更大的推廣空間[6]。從工程組織角度而言，這一觀點(diǎn)可以推而廣之到所有的項(xiàng)目管理方(包括建設(shè)單位，及其聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理單位或監(jiān)理單位)。早期由于能力和認(rèn)識(shí)所限，這一模式只是停留在嘗試階段。近年來(lái)，在政府鼓勵(lì)和市場(chǎng)需求的雙重引導(dǎo)下，項(xiàng)目管理方對(duì)BIM技術(shù)的認(rèn)識(shí)快速加深，再加上專業(yè)BIM咨詢單位的支持，項(xiàng)目管理方主導(dǎo)的BIM管理模式正逐漸發(fā)展成熟。

圖3 項(xiàng)目管理主導(dǎo)管理模式運(yùn)作示意圖

如圖3所示，項(xiàng)目管理主導(dǎo)模式是由項(xiàng)目管理方為主導(dǎo)，通過(guò)任命專職BIM經(jīng)理，組建專門的BIM團(tuán)隊(duì)或聘請(qǐng)專業(yè)的BIM咨詢顧問(wèn)，策劃并管控項(xiàng)目BIM具體實(shí)施的管理模式。這一模式的優(yōu)勢(shì)在于，項(xiàng)目管理方作為建設(shè)項(xiàng)目的重要參與方，通過(guò)計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等手段對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行管理[7]，能夠站在項(xiàng)目全局高度上，關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目BIM實(shí)施價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)項(xiàng)目管理方具有較好的合同約束和經(jīng)濟(jì)控制能力，能有效管控參建各方切實(shí)落實(shí)BIM實(shí)施目標(biāo)。

這一模式下，項(xiàng)目管理方的BIM團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目BIM實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。除去聘請(qǐng)專業(yè)的BIM咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)外，如果項(xiàng)目管理方擬自行組建BIM團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意團(tuán)隊(duì)組建方式和步驟。BIM作為項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)維管理信息化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在這個(gè)意義上，各項(xiàng)目管理企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)部門，包括技術(shù)、工程、合約、采購(gòu)、造價(jià)等，都應(yīng)熟悉BIM工作環(huán)境，掌握相應(yīng)的BIM知識(shí)和技能。可以說(shuō)未來(lái)的項(xiàng)目管理單位應(yīng)實(shí)現(xiàn)在BIM環(huán)境下的“全員BIM”。但是，考慮到這一方式對(duì)當(dāng)前企業(yè)人力資源、企業(yè)信息化水平、管理標(biāo)準(zhǔn)化程度有很高的要求和考驗(yàn)，因此初期比較現(xiàn)實(shí)的方法為“以點(diǎn)帶面”，即組建兼職的BIM小組或?qū)Ｂ毜腂IM中心，既承擔(dān)項(xiàng)目BIM管理的職責(zé)，又將成熟經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部推廣，帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)務(wù)上的BIM能力提升。至于是成立兼職BIM小組還是專職BIM中心，項(xiàng)目管理單位應(yīng)視BIM技術(shù)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的定位和重要程度而定。

5 對(duì)比分析

綜合以上對(duì)比論述，站在業(yè)主角度對(duì)三種模式的特點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)，進(jìn)而總結(jié)出各種模式的特點(diǎn)和適用情況如表1所示。

站在項(xiàng)目整體利益角度進(jìn)行進(jìn)一步分析，從項(xiàng)目BIM應(yīng)用實(shí)施的初始投入成本、組織協(xié)調(diào)難度、應(yīng)用擴(kuò)展性、對(duì)運(yùn)營(yíng)支持程度、對(duì)管理方BIM能力的要求、BIM實(shí)施整體效益、目前應(yīng)用程度等7個(gè)維度來(lái)分別考察，可以得出如表2所示的三種BIM應(yīng)用管理模式的差異性。

通過(guò)表1和表2的兩種不同角度的對(duì)比，可見三種BIM應(yīng)用管理模式各有相應(yīng)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用情況，各項(xiàng)目應(yīng)采用何種模式不可一概而論。項(xiàng)目建設(shè)方應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)、能力和需求，綜合考慮選擇滿足項(xiàng)目BIM使用要求、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小、投入成本少的BIM應(yīng)用管理模式。

接下來(lái)以一個(gè)項(xiàng)目為例，來(lái)說(shuō)明如何選擇合適的BIM應(yīng)用管理模式。

表1 三種BIM應(yīng)用管理模式的特點(diǎn)和適用情況

管理模式特點(diǎn)適用情況設(shè)計(jì)總承包商主導(dǎo)合同關(guān)系簡(jiǎn)單,合同管理相對(duì)較容易設(shè)計(jì)階段BIM實(shí)施效益較好施工階段和運(yùn)維階段BIM實(shí)施目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度大施工階段項(xiàng)目協(xié)調(diào)難度大BIM實(shí)施目標(biāo)主要在于提升設(shè)計(jì)質(zhì)量項(xiàng)目管理方BIM管理能力弱BIM專項(xiàng)資金無(wú)出處施工總承包商主導(dǎo)前期無(wú)法介入一般局限在施工過(guò)程有助于總承包商集成各方數(shù)據(jù)和信息項(xiàng)目管理方獲取BIM工程量信息難度較大,準(zhǔn)確的模型數(shù)據(jù)和信息難以傳遞至運(yùn)維階段項(xiàng)目管理方BIM管理能力弱除非項(xiàng)目管理方不需獲取BIM信息,一般不建議采用此模式項(xiàng)目管理主導(dǎo)管理方具有改進(jìn)工程建設(shè)和/或運(yùn)維管理的愿望管理方團(tuán)隊(duì)內(nèi)具有較深入BIM知識(shí)的人員或團(tuán)隊(duì),可組織BIM實(shí)施的頂層策劃由于多數(shù)參建方需實(shí)施BIM,合同關(guān)系復(fù)雜,合同條款一致性要求高,采購(gòu)難度加大參建各方職責(zé)不變,但組織流程、項(xiàng)目管理理念和方法會(huì)因BIM發(fā)生改變特別適用于建設(shè)項(xiàng)目具有長(zhǎng)期性、重復(fù)性、專業(yè)性的業(yè)主和項(xiàng)目管理單位業(yè)主方具有自建自營(yíng)性質(zhì),宜采用此類管理模式

表2 三種BIM應(yīng)用管理模式差異性對(duì)比

廣州地下鐵道總公司(以下簡(jiǎn)稱廣州地鐵公司)是廣州市政府全資大型國(guó)有企業(yè)，負(fù)責(zé)廣州市快速軌道交通系統(tǒng)的工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理和附屬資源開發(fā)經(jīng)營(yíng)。為了更好地提高軌道交通的設(shè)計(jì)質(zhì)量、更好地進(jìn)行成本控制、更好地進(jìn)行施工管理、更好地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，解決建設(shè)和運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)存在的與工程相關(guān)的各種復(fù)雜的問(wèn)題，引入BIM技術(shù)指導(dǎo)軌道交通的開發(fā)。

廣州地鐵公司負(fù)責(zé)整個(gè)廣州市快速軌道交通系統(tǒng)的工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理和附屬資源開發(fā)經(jīng)營(yíng)，業(yè)主單位自建自營(yíng)，且建設(shè)項(xiàng)目具有長(zhǎng)期性、重復(fù)性、專業(yè)性的特點(diǎn)，符合表1中項(xiàng)目管理主導(dǎo)模式的適用情況； 同時(shí)對(duì)于這種具有長(zhǎng)期性、重復(fù)性、專業(yè)性，且有運(yùn)營(yíng)要求的項(xiàng)目而言，即使初始投入成本較高，也能收回成本，且為后續(xù)項(xiàng)目帶來(lái)很直觀的效益，因此，廣州地鐵公司選擇項(xiàng)目管理主導(dǎo)的BIM應(yīng)用管理模式。但是由于廣州地鐵公司的軌道交通BIM應(yīng)用處于起步探索階段，人員和技術(shù)能力不足，因此在廣州市軌道交通建設(shè)過(guò)程中，對(duì)于BIM應(yīng)用管理模式的選擇應(yīng)分階段進(jìn)行，具體如下：

(1)在BIM應(yīng)用初期，聘請(qǐng)專業(yè)BIM咨詢顧問(wèn)，由BIM咨詢單位協(xié)助廣州地鐵公司對(duì)設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位進(jìn)行總體BIM技術(shù)應(yīng)用的管理，同時(shí)BIM咨詢單位對(duì)業(yè)主方后期項(xiàng)目運(yùn)維管理提供必要的BIM技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，以確保資產(chǎn)全生命周期內(nèi)的效益最大化。

(2)在BIM應(yīng)用達(dá)到一定程度，且業(yè)主各相關(guān)管理部門基本適應(yīng)BIM的工作要求后，由業(yè)主組建專業(yè)BIM團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主實(shí)施BIM應(yīng)用。本階段業(yè)主控制著所有項(xiàng)目BIM應(yīng)用的執(zhí)行與管理，業(yè)主應(yīng)要求所有參與工程建設(shè)的單位積極參與BIM應(yīng)用、督促與引導(dǎo)設(shè)計(jì)單位和施工單位及早采用相應(yīng)深度的BIM技術(shù)實(shí)現(xiàn)建筑設(shè)計(jì)和施工的BIM應(yīng)用與管理，同時(shí)考慮業(yè)主后期項(xiàng)目運(yùn)維管理的BIM應(yīng)用。

6 結(jié)論

BIM技術(shù)正在逐步滲透和深刻改變建筑行業(yè)信息化及生產(chǎn)管理方式，BIM的最終價(jià)值是提供集成化的項(xiàng)目信息交互環(huán)境，提高協(xié)同工作效率。工程DBB承發(fā)包模式下，雖然各參建主體之間存在天然的信息集成度不足的問(wèn)題，但其BIM實(shí)施同樣也應(yīng)遵循這一本質(zhì)規(guī)律。在這一思想基礎(chǔ)上，本文分析比較了國(guó)內(nèi)常見的設(shè)計(jì)總承包商、施工總承包商和項(xiàng)目管理方不同三方主導(dǎo)的BIM應(yīng)用管理模式的特點(diǎn)和適用情況。各種模式都存在一定的適用范圍，因此項(xiàng)目實(shí)施方應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目需求和實(shí)際實(shí)施條件，合理選擇BIM應(yīng)用管理模式，從而為利用BIM技術(shù)有效提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值奠定有效的管理基礎(chǔ)。

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Research on the BIM Management Approaches in DBB Projects

Ning Suizhi1， Lu Xin2

(1.GuangzhouMetroGroupCo.，Ltd.，Guangzhou510330，China;2.ShanghaiJIANKEEngineeringConsultingCo.，Ltd.，Shanghai200032，China)

The application effect of Building Information Modeling(BIM)is usually not good in China construction industry due to not take the appropriate application management BIM modeling．Under the traditional Design-Bid-Build(DBB)project delivery model，there are usually three BIM management schemas developed independently by designers，contractors and project management teams.In this paper，we discussed thoroughly the backgrounds，advantages and disadvantages of those three schemas.And we also offer the potential solution to improve the schema management and promote the value of BIM application.

BIM； DBB Model； Management Approach

上海市企業(yè)技術(shù)中心能力建設(shè)項(xiàng)目“上海建科工程咨詢有限公司技術(shù)中心能力建設(shè)項(xiàng)目”(編號(hào)：滬創(chuàng)新J-2014-05)；上海市國(guó)資委項(xiàng)目“基于知識(shí)管理的大型建筑技術(shù)咨詢服務(wù)企業(yè)云平臺(tái)建設(shè)”(編號(hào)：S15004)

寧穗智(1975-)，男，工程師，本科。主要研究方向：通信工程、計(jì)算機(jī)技術(shù)、城軌BIM應(yīng)用。

TU17

A

1674-7461(2016)05-0021-05