心燈永續(xù)

以統(tǒng)一企業(yè)中國為代表的快消食品行業(yè)，過去幾年經(jīng)營業(yè)績大起大落，表面是財務(wù)數(shù)據(jù)的波動，內(nèi)因則是供給端出了問題。過去企業(yè)強勢，加上渠道為王，但今后將是產(chǎn)品和品牌為王。統(tǒng)一能否抓住時機，還待觀察。

統(tǒng)一企業(yè)中國（00220.HK）從2010年開始經(jīng)營進入困難時期，這與中國經(jīng)濟大環(huán)境整體疲軟有很大的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟下行，民眾消費力自然下降。但統(tǒng)一在2011年至2014年逆全球經(jīng)濟持續(xù)下降的趨勢，通過銀行貸款的支持，高負債快速擴張，同時積極投入品牌建設(shè)，加強布建銷售網(wǎng)絡(luò)以鞏固及擴大客戶基礎(chǔ)。雖如此，統(tǒng)一這4年里經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀讳浀么笃鸫舐?，主營業(yè)務(wù)利潤十分不穩(wěn)定。只是到了2015年上半年終于迎來了轉(zhuǎn)機，但轉(zhuǎn)機雖現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營能否持續(xù)向好，仍需密切關(guān)注。

經(jīng)營業(yè)績大起大落

在飲料和速食面兩大主營業(yè)務(wù)上，10多年來，統(tǒng)一的市場占有率始終輸給康師傅，屈居第二位。在2000年之前，統(tǒng)一可一直是臺灣地區(qū)食品業(yè)的絕對老大。但是，新世紀初的“康統(tǒng)”之戰(zhàn)，打工皇帝出身的統(tǒng)一董事長高清愿，大刀闊斧式的經(jīng)營風(fēng)格雖然在“康統(tǒng)”之戰(zhàn)中讓市場份額提高不少，但是投入產(chǎn)出嚴重不成比例，財務(wù)巨虧。加上康師傅抓住時機，反戈一擊。而這一次卻是發(fā)生在中國經(jīng)濟持續(xù)疲軟，加上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對傳統(tǒng)經(jīng)濟的巨大沖擊，統(tǒng)一的經(jīng)營再次陷入新的困境。高清愿、羅智先等統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層再次大刀闊斧，逆風(fēng)疾行。從2010年起， 持續(xù)5年的高舉債逆勢快速擴張，能否扭轉(zhuǎn)統(tǒng)一在大陸地區(qū)長期屈居第二的局面？ 更值得注意的是，就在這關(guān)鍵時點上，康師傅地溝油事件導(dǎo)致其面臨巨大信用危機。最新的財務(wù)快報顯示，康師傅2015年經(jīng)營業(yè)績錄得35%-40%的大幅下降。而統(tǒng)一2015年半年報顯示，經(jīng)營基本面上出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機。統(tǒng)一能抓住這次絕佳的翻身機會嗎？能保證基業(yè)常青嗎？

要知未來事，在做出判斷前，先看看統(tǒng)一過去5年都做了什么。

2010-2014年的主營業(yè)務(wù)利潤分別為5.58億元、2.61億元、8.81億元、9.32億元和3.71億元。2011年主營業(yè)務(wù)利潤大幅下滑，而2012和2013又相當可觀。但沒有持續(xù)性，在緊跟著的2014年利潤又大幅下降了。到了2015年上半年，主營業(yè)務(wù)又再次大幅上升。對于統(tǒng)一這樣的老牌成熟企業(yè)，為何2010年后，主營業(yè)務(wù)利潤起伏如此之大？

2010年后，統(tǒng)一的銷售費用出現(xiàn)了大幅的增長，從2010年的32.9億元跳升到2011年的42.9億元、2012-2014年又分別高達60.43億元、68.25億元和63 億元。投入巨額的營銷，借以達到收入和利潤的提升。同時，投入巨資用于擴大生產(chǎn)規(guī)模，建立方便面、飲品業(yè)務(wù)新的生產(chǎn)基地及構(gòu)建設(shè)備，滿足消費市場擴張以及公司成長所需的產(chǎn)能。

2010年后的4年，公司固定資產(chǎn)出現(xiàn)迅猛增長，分別為40.22億元、64.42億元、83.2億元和100.4億元。到了2015年，固定資產(chǎn)的增長仍沒有停止，高達112億元。在建工程轉(zhuǎn)固也非常順利。資本性支出在2011-2014年分別高達30.52億元、34.88億元、45.02億元和30.55億元。只有到了2015年公司的擴張才消停下來。這些經(jīng)營舉措猛烈地推動著統(tǒng)一這駕馬車向前推進，也同時反映出來，統(tǒng)一核心領(lǐng)導(dǎo)層高清愿、羅智先一貫的硬派經(jīng)營風(fēng)格。但是這5年來的資本擴張，并不是像2010年前主要是靠公司自身的造血能力，而是靠著債務(wù)擴張來完成資本加速的。

統(tǒng)一在2010年后，短期借款和長期借款都出現(xiàn)了持續(xù)的大幅增加，相對自身的造血能力，公司營業(yè)現(xiàn)金流的增長并不持續(xù)，凈現(xiàn)金流入也不可觀，完全不足以支撐大規(guī)模資本擴張。統(tǒng)一為何在2010年開始，由一個小心翼翼穩(wěn)步發(fā)展的公司，變成了一個資本“狂人”？

2011-2013年，統(tǒng)一的大規(guī)模擴張的確取得了營收的較大增長。但2011年公司利潤下滑十分嚴重，主要原因是原材料價格大幅上升（包裝物原料聚酯切片和糖的價格大幅上升）造成毛利率下降所致。另外，公司的產(chǎn)品組合一直在調(diào)整中，方便面正在向中高端市場轉(zhuǎn)型，進入2012年，“老壇酸菜牛肉面”成為主打熱銷產(chǎn)品，調(diào)整后的方便面組合取得了顛覆性的改善。飲料方面，“冰糖雪梨”也呈暴發(fā)式增長，奶茶也持續(xù)保持高增長。又因原材料價格回落，毛利率又回到了2010年前的平均35%的水平，公司主營業(yè)務(wù)利潤隨之大幅增長。這個增長態(tài)勢一直保持了兩年，至2013年。然而，2014年公司營收和主營業(yè)務(wù)利潤雙雙出現(xiàn)下降，盈利大幅下降，創(chuàng)下自2010年大幅擴張以來的新低。

那么，造成公司主營業(yè)務(wù)利潤的大起大落，顯然也有了表面的答案：公司主營利潤受原材料價格波動的影響很大;最核心的原因在于公司產(chǎn)品本身，“老壇酸菜牛肉面”和“冰糖雪梨”這樣的超級熱銷品類，熱銷的“溫度”也就最多保持2-3年。2013年后研發(fā)出來的產(chǎn)品都沒有能達到前兩個產(chǎn)品的高度。而既使是前兩個非常成功的產(chǎn)品也快日落西山了。

在這5年里，公司啟動了大規(guī)模擴廠計劃， 引進高速新工藝生產(chǎn)線，解決過往產(chǎn)能不足，以及運輸距離過長，配送不及時問題。但這些“基礎(chǔ)”設(shè)施的建設(shè)，仍沒有能夠把統(tǒng)一帶回到一個比較穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài)里了。這不僅是統(tǒng)一的問題，也是整體快消品行業(yè)共同的問題。

產(chǎn)品代替渠道

2010年，這一年很有趣，被定義為移動互聯(lián)網(wǎng)的元年。隨后幾年里，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開始走入“線下”（傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)），對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式不僅是巨大的沖擊，應(yīng)該更準確地說，是顛覆！由于快消品產(chǎn)業(yè)的受眾最廣是直接面向最終端客戶的，因此受到的沖擊當然也是最大的。

快消品行業(yè)突出的重點在“快”，在不斷地創(chuàng)新。過去是以“制造商為中心”的創(chuàng)新，即制造商生產(chǎn)什么，消費者就被動接收什么，消費習(xí)慣和觀念是由制造商引領(lǐng)的，市場需求也是由制造商創(chuàng)造的。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，改變了游戲規(guī)則，現(xiàn)在是一個由消費者來決定制造商應(yīng)該創(chuàng)新、制造什么產(chǎn)品的時代了。不管企業(yè)過去建立起來了多寬多深的護城河（渠道），企業(yè)的“基礎(chǔ)”設(shè)施有多完備（生產(chǎn)基地），如果沒有消費者滿意的產(chǎn)品，就算是龍頭企業(yè)也得摔下來。過去是渠道為王，康師傅、娃哈哈等雖然沒有強大的創(chuàng)新能力（產(chǎn)品上更多是一種跟隨戰(zhàn)術(shù)），但有制勝的法寶——營銷渠道。現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，產(chǎn)品為王的時代來了。產(chǎn)品決定渠道，統(tǒng)一的產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢必將在這個大背景、大環(huán)境下突顯出來。

進入2016年，消費品產(chǎn)業(yè)也要進行供給端改革（升級） 。一言以蔽之，就是國人的物質(zhì)豐富了，消費能力、消費觀念都升級了。但是提供商品的制造企業(yè)卻沒有升級，無法如愿提供給消費者更好、更優(yōu)質(zhì)的商品。

統(tǒng)一有豐富的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，目前的大環(huán)境、大背景都對統(tǒng)一企業(yè)十分有利。如果再能抓住這個供給側(cè)改革的大機遇，率先在競爭對手中完成供給端升級，國內(nèi)市場巨大的消費能力真足夠統(tǒng)一紅紅火火做上許多年了。但是，更強大的外敵馬上就要來了。

自貿(mào)區(qū)現(xiàn)在還主要是在大城市、沿海城市試點，以后自貿(mào)區(qū)在全國就是一個常態(tài)。整個大的環(huán)境都變了，國人的消費觀念和習(xí)慣將產(chǎn)生質(zhì)的變化。

所以，統(tǒng)一的問題，反映在經(jīng)營上就是業(yè)績大起大落。表面是財務(wù)數(shù)據(jù)的波動，內(nèi)因就是供給端出了問題。整個食品飲料產(chǎn)業(yè)就是供給端落后太多，跟不上消費者的需求。統(tǒng)一要走出困境，首先，就是供給端升級，這應(yīng)該是統(tǒng)一的強項和優(yōu)勢，產(chǎn)品創(chuàng)新能力遠超康師傅。產(chǎn)品為王的時代，統(tǒng)一已經(jīng)搶到了最有利的起跑點。其次，就是要努力抓住一個最重要的抓手，找到發(fā)力點。統(tǒng)一要利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和思維，由一個傳統(tǒng)的快消品制造商，升級成為一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的快消品服務(wù)商。最后，產(chǎn)品要打組合拳，要靠產(chǎn)品的整體實力取勝。 過去靠單品一招鮮吃遍天的時代一去不返了。在消費者決定產(chǎn)品創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)決定營銷速度這個大前提下，快消品的“快”仍要突出，但產(chǎn)品組合的整體性要保持穩(wěn)定。組合中的產(chǎn)品時不時要根據(jù)市場的具體情況，做出調(diào)整，其目的仍是要保證產(chǎn)品的整體實力強于對手。

外來強敵的沖擊對統(tǒng)一這樣的快消品企業(yè)的影響有多大？還需要更多的時間進行觀察。而且統(tǒng)一一旦進入供給端升級，必然面臨去產(chǎn)能、去庫存，這對其資產(chǎn)負債表和利潤表短期內(nèi)極為不利。另外，統(tǒng)一沒有自己的上游資源，或者把控不了上游資源，就只能以不斷的變化（創(chuàng)新）來應(yīng)對即將到來的巨大挑戰(zhàn)了。不過，如果統(tǒng)一羸了，投資者許能在其再次創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)10倍的投資空間。

聲明：本文僅代表作者個人觀點