穆勝

無論是私董會1.0還是2.0，只要用集體的智慧和見識找到痛點，都是固定程序。但是，找到痛點之后的玩法，兩者卻有天壤之別。

私董會1.0專注于領導力，最后一般不給出解決方法，只修煉了企業(yè)家自身。這個邏輯也很強勁，你幾乎無法反駁——企業(yè)的對都是企業(yè)家的對，企業(yè)的錯都是企業(yè)家的錯。所以，找到痛點之后會不斷聚焦，最終把“命門”找到企業(yè)家的身上。真是應了那句話“企業(yè)要做多大，唯一的限制條件就是企業(yè)家自己”。

但是，除了用這種“當頭一棒”讓企業(yè)家自省以外，他們更需要的是一種方向和引領。企業(yè)家都不是圣人，都是在自我修煉的路上。但你挖了一個“坑”，要讓他們自己爬出來，太慢了，而這個殘酷的互聯(lián)網時代顯然不會等他們。

事實上，我在做私董會之初就對于私董會1.0的定位頗有微詞。道理很簡單，你集中了云端的十幾位高級智囊（私董伙伴）來找到痛點，但在解決問題這個程序上，又讓企業(yè)家依賴本地資源（他自己），這完全不是“互聯(lián)網思維”了！

所以，我們開始思考如何繼續(xù)使用云端，如何讓私董伙伴們將智慧用得淋漓盡致，將痛點打穿打透。這就是私董會2.0的另一半程序。

要發(fā)散

針對痛點，可以有若干解決方案。例如：企業(yè)的人才隊伍不強，可以外引優(yōu)質人才，可以自己培養(yǎng)人才，甚至還可以外包。嚴格意義上說，這些解決方案都是“條條大路通羅馬”。但是，放到企業(yè)的現(xiàn)實情境中，有的方案就不太可行。你可能會問，私董伙伴們的建議不是在充分了解企業(yè)現(xiàn)狀的情況下提出的嗎？

其實，沒有任何的私董會可以完全呈現(xiàn)“問題所有者”的企業(yè)現(xiàn)實情境，不僅因為時間所限，也因為問題所有者的陳述始終帶著個人視角（盡管他是最了解企業(yè)的人）。所以，私董伙伴們的建議只能是建議，不可能成為決策。盡管這些建議是“頂級智慧”，但真正的“遙控器”仍然掌握在“問題所有者”手中。通常的情況是，“問題所有者”帶著某個方案回到企業(yè)，在執(zhí)行的過程中卻發(fā)現(xiàn)方向需要進行“大手術”式的調整，究其原因，有些“堵點”是自己沒有擺上私董會桌面的，私董伙伴的建議自然就被誘導到了“彎路”上。

要求“問題所有者”精心準備是必須的。事實上，“問題所有者”越是精心準備，他（她）越能得到自己想要的智慧支持;反之，“問題所有者”越是敷衍了事，不僅痛點抓不住，建議也不好給。

有了對于“問題所有者”企業(yè)情況的充分掌握，我們就能夠確保“大方向”不會跑偏。此時，就需要針對“大方向”給出若干條“路”，或者說要準備A計劃、B計劃和C計劃……“問題所有者”可能選擇其中一種，也可以混搭。多數(shù)情況下，“問題所有者”選擇什么代表了他心中的一些“約束條件”，但這些約束條件又不能直接說（即使是在私董會這樣開誠布公的場合），所以，就讓他（她）選吧，總有一款適合他（她）。

一個常見的誤區(qū)是私董伙伴的“代入感”。由于在“找痛點”階段把“問題所有者”架到了火上去“烤”，大多私董伙伴對于企業(yè)的情況都有了一定程度的了解，此時，他們的建議會如洪水噴涌而出。而且，他們對于某些解決方案會特別堅持，甚至出現(xiàn)“恨鐵不成鋼”的情緒，“這個問題很簡單，你就應該……”這其實很正常。私董伙伴作為企業(yè)家都是做決策的人，讓他們作壁上觀，顯然有點為難他們。另外，他們提出的建議，一部分是基于“問題所有者”的企業(yè)情況，另一部分則是基于自己企業(yè)的情況。換句話說，他們說的是對方，想到的是自己，他們過于“代入”了。這時，我就會提醒私董伙伴，遙控器是在“問題所有者”手中，他們考慮的更多。

舉個例子，一位“問題所有者”將自己的經營困境問題提到私董會上，相當一部分私董伙伴認為電商大勢不可逆，應該勇敢觸網，督促他要走上“風口”。他卻一直堅持要走區(qū)域市場的線下，大家都很困惑。于是我問他：“是不是怕燒錢也燒不上去？”這時他敞開了心扉：“XXX比我有錢吧，后面是馬云，他燒上互聯(lián)網了嗎？穆老師，您告訴我一個例子，我們這個行業(yè)有哪個傳統(tǒng)企業(yè)轉型電子商務是成功了的？”說到此，問題便搞清楚了。

我告訴他，線上線下都是導流的端口，線下導流的效果也不差（在這個時代甚至更好），只要有“終端+云端”的思路，不是不可以觸網。

給建議

在找痛點階段，再天馬行空的問題也可以呈現(xiàn)企業(yè)在某一個維度上的現(xiàn)狀。所以，專家教練不要過于嚴格地控制大家的發(fā)言方向。但在“提建議”的階段，由于私董伙伴們的建議都是碎片化的，如果不加以“統(tǒng)合”，就容易讓討論變成“頭腦風暴”，只“發(fā)散”而背離了私董會2.0解決問題的宗旨。

私董會2.0是解決問題的私董會，一定要形成能夠讓“問題所有者”帶回去執(zhí)行的方案。在私董會的道場里，好比是專家教練帶著十幾個全明星陣容的咨詢師（私董伙伴）為企業(yè)提供解決方案。每個咨詢師都可以獨當一面，放到任何一個咨詢團隊都可以帶項目，這群人組合在一起，就好比足球領域皇家馬德里隊一樣的一艘“銀河戰(zhàn)艦”。所以，教練不僅要是一個“腕兒”，還必須有執(zhí)教的技巧。

具體來說，執(zhí)教技巧就是教練的“框架”，只有基于框架，才能高效整合私董伙伴們的智慧，形成解決方案。但一方面，這個框架不是專家教練一開始心中就有的——那樣，就是專家教練而不是私董伙伴們在主導制定解決方案。另一方面，如果專家教練心中完全沒有框架，就只是個“主持人”或“小粉絲”，只能隨著私董伙伴們海闊天空地聊。直觀點說，專家教練基于平時知識和經驗的累積，心中存在若干個框架，好比他（她）的武功套路。這些框架以Demo（小樣，基礎版本）的形式存在，會隨著私董伙伴們的建議被調出某個進行對接。而后，這個Demo會隨著私董伙伴們不同的建議快速迭代，直到形成最終的解決方案。只有這樣，私董會2.0的道場才能發(fā)揮出那種“知識交互”并“形成方案”的神奇功能。

框架是越大越好，還是越小越好？是越深越好，還是越淺越好？毫無疑問，大的淺的框架是綱領，小的深的框架才是方案，在尋找方案的過程中，框架都是從大到小、從淺入深的。為了推動這種迭代，我一般會設置兩輪以上的建議環(huán)節(jié)。具體來說，第一輪是針對痛點的發(fā)散建議，是為了探測私董伙伴們針對痛點，希望把“問題所有者”帶向何方;第二輪則是針對建議進行整合，給出初步的框架，讓私董伙伴們在這個框架里玩。通過將第二輪反復重復，就可以讓方案越來越小，越來越深。

舉個例子來說明多輪建議的好處：某次私董會上，某企業(yè)家作為“問題所有者”，提出了公司的經營問題。經過“找痛點”環(huán)節(jié)，我們發(fā)現(xiàn)該公司高層的戰(zhàn)略執(zhí)行力不足是當前的“痛點”。換句話說，高層動不起來，內耗還很大。當我發(fā)起第一輪建議時，大家的建議主要針對兩個方面：一是高層的治理結構不合理，責權利沒有一致;二是老板（問題所有者）的領導風格過于粗暴，打擊了其他高管的信心和積極性。但當我用這兩個方向形成框架，再次發(fā)起建議時，大家卻幾乎沒有再發(fā)表針對第二個方面的建議。也就是說，他們自己否定了自己之前的一部分建議。

這是怎么回事呢？原來，針對痛點，私董伙伴們往往喜歡發(fā)散出一個“完整的框架”，生怕遺漏，這和很多咨詢項目中甲乙方的心態(tài)一樣。但其實，解決問題一定是“一根針”而不是“一根棒”，“完整”不會讓方案更有效，反而削弱了方案的力量。就那個問題來說，老板的領導風格就是一個悖論，對于獨立思考的高層職業(yè)經理人，他們更看重的是治理結構。說直接點，一個八面玲瓏的老板如果不給實惠，他們依然不會滿意;一個暴君如果在利益給予上比較公平，他們即使被罵，心里也服氣。

多輪的框架迭代后，私董伙伴們會做出“自然選擇”，框架會越來越小，越來越深，這才是能夠捅破痛點的建議。

形成方案

在又小又深的框架上形成的建議依然還不是最終方案，還需要深度整合。一個優(yōu)質的方案，應該是能夠讓“問題所有者”帶回公司馬上就轉化為落地計劃的。那么，如何實現(xiàn)這種深度整合呢？

我習慣按照方案的結構，將“銀河艦隊”拆成幾個方向。這種拆分方式沒有定式，一切以方案的落地性為考量。

有的方向之間是“并列”關系，任選其一或者多選都可以達到解決問題的效果。例如：針對某“問題所有者”提出的股權激勵問題，我們發(fā)散出三個方向：有限合伙公司、影子股份、增量績效分享計劃。有的方向之間是“互補”關系，兩兩互為補充，相互增強，例如：針對某“問題所有者”提出的高層戰(zhàn)略執(zhí)行力問題，也是發(fā)散出兩個方向：一是“做激勵方案”;二是“玩改革造勢”。針對這些關系，再發(fā)動“世界咖啡+伍斯托克式路演”，讓所有的私董伙伴都能為每個方向貢獻自己的智慧，不同的私董伙伴之間還能形成靈感激發(fā)，并最后通過路演展示方案。

有的方向之間是“互斥”關系，選擇其一就必須放棄另外一個。例如：針對某零售企業(yè)的“觸網”方式，發(fā)散出兩個方向：一是轉型做線上端口;二是繼續(xù)做線下端口，并將端口升級改造。針對這類關系，一般會發(fā)動“辯論賽”，讓所有私董伙伴分成兩派，充分碰撞。只要大家基于道理和事實，就一定能呈現(xiàn)更合理的方向。

無論是哪種“拆分”，我都要求每個隊有一個隊長，負責交付他們所在方向上的“方案”，而不是簡簡單單地把本組所有人的意見整理到一起。換句話說，他要拿出有誠意的東西，經過炮轟之后，交付給“問題所有者”。

經過方案的展示后，教練要實施“關閘”。針對痛點，私董伙伴們用智慧外拉出一個漏斗狀的思維路徑，方案越來越有創(chuàng)意，也越來越發(fā)散，如果不喊停，這群私董伙伴可以把這個話題無限度地延伸下去。此時，教練就必須“關閘”，在考慮可實施性的原則下，將方案鎖定在一定范疇內。運用自己的知識和建議，專家教練將幾個方向上的方案進行再一次的陳述和解讀，把復雜的說簡單，把淺顯的說深刻，最終讓“問題所有者”豁然開朗。需要說明的是，一次私董會的成功與否，結尾有力非常重要，經過一場智慧的盛宴，但最后的呈現(xiàn)效果在于教練。缺了這個環(huán)節(jié)，怎么看都少了些什么。

這幾輪中，“問題所有者”的思想高度集中，隨時吸收營養(yǎng)。而這幾輪之后，尤其經過教練的陳述和解讀，他已經成竹在胸。教練會邀請他做一個發(fā)言，陳述自己對于幾個方案的理解，和準備實施的幾個方向。這也相當于一個公開的承諾，到下一次私董會時，我們會用半天的時間來盤點他兩個月以來的成績，并再次提出推進建議。

多輪的淬煉才會浮現(xiàn)一個可被“問題所有者”接受的方案。目前，這種智慧道場的效果已讓私董伙伴們著迷。私董會2.0是個門檻高的“奢侈品”，沒有匠心打造，是不會成功的。