□文/崔　強(qiáng)　許劍華（廣東科技學(xué)院廣東·東莞）

比亞迪公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

□文/崔強(qiáng)許劍華
（廣東科技學(xué)院廣東·東莞）

［提要］比亞迪股份有限責(zé)任公司是我國(guó)完全自主品牌的車企，雖然成立時(shí)間不久，但發(fā)展迅速，其發(fā)展?jié)摿Ω辉S多業(yè)內(nèi)人士看好。本文在分析比亞迪舊有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)基礎(chǔ)上，提出比亞迪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略若干改善建議。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略選擇；比亞迪

原標(biāo)題：現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新選擇——以比亞迪公司為例

收錄日期：2016年8月10日

一、比亞迪公司狀況

（一）比亞迪公司基本資料。始創(chuàng)立于1995年的比亞迪股份有限公司，總部位于中國(guó)廣東的深圳，并于2002年7月在香港主板發(fā)行上市，股票代碼為1211.HK。發(fā)展至今，已成為一家擁有IT、新能源及汽車三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)性企業(yè)。比亞迪在上海、陜西、北京、廣東等建有九大生產(chǎn)基地，總占地面積接近700萬(wàn)平方米，并在印度、韓國(guó)、日本、歐洲、美國(guó)等國(guó)和中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)均設(shè)立有辦事處或分公司，現(xiàn)員工總數(shù)將近20萬(wàn)人。

（二）比亞迪公司的產(chǎn)業(yè)實(shí)力

1、IT領(lǐng)域。比亞迪作為手機(jī)零部件的生產(chǎn)商，為其他公司廠商供應(yīng)各種優(yōu)質(zhì)的手機(jī)零部件。依托著垂直整合的發(fā)展模式，并作為ODM供應(yīng)商的比亞迪，為客戶提供包括產(chǎn)品性能、產(chǎn)品測(cè)試等全方位服務(wù)。公司的IT業(yè)務(wù)包括微電子產(chǎn)品、柔性電路板、鍵盤(pán)、手機(jī)按鍵、五金電子產(chǎn)品、金屬零部件、塑膠機(jī)構(gòu)件、液晶顯示屏模組、連接器、電聲產(chǎn)品、充電器、二次充電電池等以及手機(jī)設(shè)計(jì)、手機(jī)組裝、手機(jī)裝飾業(yè)務(wù)等。

2、汽車領(lǐng)域。隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，比亞迪的汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)分布在了全國(guó)多個(gè)地區(qū)，并形成了集汽車銷售服務(wù)、汽車技術(shù)服務(wù)等綜合產(chǎn)業(yè)鏈。比亞迪汽車也在汽車研究的多個(gè)領(lǐng)域都觸及汽車領(lǐng)先研究的制高點(diǎn)。與此同時(shí)，比亞迪汽車立志振興我國(guó)的民族汽車產(chǎn)業(yè)。

比亞迪汽車作為新銳民族最具創(chuàng)新的自主品牌，保持了5年連續(xù)汽車銷量翻倍的高增長(zhǎng)。2005年、2006年、2007年、2008年比亞迪汽車銷量分別約2萬(wàn)臺(tái)、6萬(wàn)臺(tái)、10萬(wàn)臺(tái)、17萬(wàn)臺(tái)。緊隨其后，比亞迪的F3更是在2009年8月～2010年5月的連續(xù)10個(gè)月保持了全國(guó)銷量的總冠軍。比亞迪汽車在2009年的汽車銷量更是同比增幅達(dá)162%，超過(guò)44.8萬(wàn)臺(tái)。

2014年比亞迪的新能源汽車“秦”全年總銷售約為1.5萬(wàn)臺(tái)，成為新能源汽車年度銷量冠軍。城市公交電動(dòng)化的步伐也在穩(wěn)步推進(jìn)。在此基礎(chǔ)上比亞迪為了后續(xù)新能源汽車劃定全新的油耗標(biāo)準(zhǔn)，全新的安全性能，提出“542戰(zhàn)略”。

2015年比亞迪的首款雙模SUV型的“542戰(zhàn)略”車型—唐已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)。唐是全球首款三擎四驅(qū)雙模SUV，雙模自由切換，長(zhǎng)途混動(dòng)，短途純電，百公里加速可以在5秒之內(nèi)，百公里油耗也僅僅2升。比亞迪唐的出現(xiàn)無(wú)疑使電子科技顛覆了傳統(tǒng)機(jī)器，并帶來(lái)了更高安全、極速響應(yīng)、高效傳動(dòng)的新汽車時(shí)代，此舉也為比亞迪汽車銷量開(kāi)辟另一增長(zhǎng)點(diǎn)。比亞迪創(chuàng)始人認(rèn)為雙?；旌蟿?dòng)力會(huì)是汽車領(lǐng)域的方向，并會(huì)在一些新能源政策完善之后，會(huì)推出相對(duì)成熟的雙擎雙模設(shè)備，生產(chǎn)雙擎雙模汽車是比亞迪未來(lái)汽車領(lǐng)域的發(fā)展戰(zhàn)略。

3、新能源領(lǐng)域

（1）電動(dòng)車。電動(dòng)車是具有廣闊的發(fā)展?jié)摼暗?，特別是在個(gè)人交通和城市公共交通方面。全球首款不依賴充電站的雙模電動(dòng)車比亞迪F3DM于2008年12月15日在深圳上市，吹響了解決環(huán)境污染、二氧化碳減排和能源緊缺三大問(wèn)題的號(hào)角。在國(guó)家政策的支持下，又在比亞迪新能源雙模電動(dòng)車的過(guò)渡下，相信純電動(dòng)車的時(shí)代亦不再遙遠(yuǎn)。比亞迪已開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)力量領(lǐng)跑世界的壯舉，并拔得市場(chǎng)頭籌的先機(jī)。

（2）儲(chǔ)能電站。比亞迪本身就是靠研發(fā)電池起家，所以擁有鐵電池核心技術(shù)，可以在實(shí)現(xiàn)能源儲(chǔ)存的同時(shí)，形成對(duì)智能網(wǎng)的技術(shù)支持。隨著全球的電能需求和新能源的國(guó)際重視與支持，比亞迪在現(xiàn)有的能源資源的基礎(chǔ)上不斷地發(fā)展。

（3）太陽(yáng)能電站。比亞迪為了大幅度降低太陽(yáng)能應(yīng)用成本，采用獨(dú)創(chuàng)的工藝和技術(shù)，成功地讓太陽(yáng)能發(fā)電獲得與煤電相當(dāng)?shù)某杀?，加速了太?yáng)能發(fā)電普及的過(guò)程，解決了一直制約太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的硅片生產(chǎn)供應(yīng)問(wèn)題，對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展具有深遠(yuǎn)且重大的意義。

（三）比亞迪公司發(fā)展前景。比亞迪是在車企行業(yè)中，實(shí)行新能源汽車發(fā)展戰(zhàn)略最久的公司之一。比亞迪未曾在新能源汽車發(fā)展戰(zhàn)略上中斷過(guò)，從最早的e6純電動(dòng)車，到F3插電式混動(dòng)汽車。中國(guó)品牌的新能源汽車大都是因?yàn)檎叩拇嬖诙嬖冢惨驗(yàn)檎叩母淖兌兴{(diào)整。當(dāng)所有汽車企業(yè)對(duì)新能源汽車信心不足時(shí)，比亞迪選擇了迎難而上。比亞迪迎難而上的最突出表現(xiàn)方式之一就是自己集資并聯(lián)合其他投資者在深圳當(dāng)?shù)亟⒊鲎廛嚬尽?/p>

當(dāng)所有人都認(rèn)為比亞迪的這種做法不妥當(dāng)?shù)臅r(shí)候，比亞迪仍然堅(jiān)持了下來(lái)。實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的唯一真理，市場(chǎng)的發(fā)展最終證明了比亞迪的正確選擇。比亞迪的深圳市電動(dòng)車出租車業(yè)務(wù)很快地就實(shí)現(xiàn)了自我循環(huán)，并獲得了盈利。比亞迪未來(lái)發(fā)展的契機(jī)其實(shí)是比亞迪目前的政策障礙，因此障礙得到克服，隨后的市場(chǎng)也是會(huì)得到更大發(fā)展。

2015年中國(guó)新能源汽車的發(fā)展速度在數(shù)據(jù)上是驚人的。這是來(lái)自一份關(guān)于中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)：7月份新能源汽車生產(chǎn)1.95萬(wàn)輛，銷售1.7萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)分別為2.2倍和3.3倍。中國(guó)實(shí)施試點(diǎn)政策的大背景下就已經(jīng)取得了這種增長(zhǎng)速度。換句話說(shuō)如果中國(guó)在2016年或之后放開(kāi)試點(diǎn)，其新能源汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)將會(huì)是巨大的。在新能源汽車市場(chǎng)的大發(fā)展下，掌握新能源汽車核心技術(shù)的強(qiáng)者必然會(huì)占據(jù)到大的優(yōu)勢(shì)。那么，比亞迪呢？相信比亞迪最終會(huì)因?yàn)樵谛履茉雌嚨膱?jiān)持而搶占市場(chǎng)先機(jī)，贏得市場(chǎng)份額。

二、比亞迪公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在的危機(jī)

（一）比亞迪公司W(wǎng)T分析。在中國(guó)的傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域里，更多的國(guó)產(chǎn)廠商選擇的是效仿國(guó)外的生產(chǎn)模式：買(mǎi)入零部件，買(mǎi)入自動(dòng)化生產(chǎn)線，進(jìn)行人工機(jī)器模仿似的重新組裝，賺取一定的組裝費(fèi)。而比亞迪公司在這方面拒絕了像以往中國(guó)企業(yè)的模仿似生產(chǎn)，而是有意地將垂直整合的模式發(fā)揮到極致：安全氣囊、電子產(chǎn)品、安全帶、空調(diào)、燈具、汽車引擎罩等汽車零部件，尤其是汽車模具，都是選擇了自主研發(fā)制造。比亞迪所采用的這種模式，在利用中國(guó)勞動(dòng)力成本非常低的這一最大特點(diǎn)的同時(shí)，也因?yàn)槠浔旧淼母鞣N綜合性原因而具有一定的劣勢(shì)（W）和威脅（T）。

1、比亞迪因內(nèi)部能力所處的劣勢(shì)（W）。（1）生產(chǎn)和研發(fā)規(guī)模與世界大型汽車制造企業(yè)還有很大差距；（2）比亞迪對(duì)不確定的適應(yīng)能力和定位能力較弱；（3）營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不齊全，不夠穩(wěn)定；（4）生產(chǎn)工藝落后，不完善，智能化水平較低；（5）資金不夠豐厚且狀況不穩(wěn)定。

2、比亞迪所面臨的威脅（T）。（1）消費(fèi)者對(duì)自主品牌的不熟悉且對(duì)新能源汽車的消費(fèi)信心不足；（2）核心技術(shù)還不夠成熟，而且市場(chǎng)需求不夠明確和穩(wěn)定；（3）東風(fēng)汽車、一汽轎車和福田汽車等27家上市的汽車企業(yè)都有意將新能源汽車作為未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略；（4）隨著汽車在中國(guó)的日益普及，將來(lái)將會(huì)有更多的行業(yè)進(jìn)軍汽車領(lǐng)域，比如生產(chǎn)手機(jī)的小米公司正在研發(fā)全智能化的小米汽車；（5）當(dāng)前世界空氣質(zhì)量每況愈下，新能源汽車在被要求安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高的同時(shí)，也需要政府大力度的支持。

（二）比亞迪的成本優(yōu)勢(shì)將不能持續(xù)。巴菲特入股比亞迪之后，比亞迪因采用“夾具+人=機(jī)器手”的便宜模式而備受公眾的認(rèn)同。自2011年以來(lái)，中國(guó)工人的工資開(kāi)始大幅度提高，中國(guó)車企的平均人工成本占比為5%，而比亞迪的這一數(shù)據(jù)占比卻大于10%。雖然有攤銷折舊在“機(jī)器手”的模式上相互對(duì)沖成本。但如果隨著人工成本的進(jìn)一步上升和汽車?yán)麧?rùn)的進(jìn)一步下降。一直在競(jìng)爭(zhēng)上幫助比亞迪保持成本優(yōu)勢(shì)的人海戰(zhàn)術(shù)是否能持續(xù)呢？結(jié)果是顯而易見(jiàn)的，中國(guó)雖相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家，資金成本高，勞動(dòng)力成本相對(duì)便宜，但縱觀中國(guó)近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)基本形勢(shì)的變化，再加上中國(guó)汽車領(lǐng)域的稅費(fèi)體制，技術(shù)更新智能化的加快，光比亞迪單單依靠的“機(jī)器手”創(chuàng)造的成本優(yōu)勢(shì)顯然是不能適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展變化的。因此，比亞迪所依賴的人海戰(zhàn)術(shù)建立起來(lái)的總成本優(yōu)勢(shì)在中國(guó)的未來(lái)是不能持續(xù)的。

（三）比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之誤。比亞迪所依賴的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使得它在眾多車企中異軍突起，如黑馬般的狂飆猛進(jìn)，迅速搶領(lǐng)市場(chǎng)的有效份額。可好景不長(zhǎng)，這匹黑馬很快在2009年之后停下腳步，2011年發(fā)布的最新業(yè)績(jī)報(bào)告不盡如人意，而2010年比亞迪所重點(diǎn)發(fā)展的新能源汽車較上一年也無(wú)任何明顯地增長(zhǎng)。除此之外，新能源、傳統(tǒng)汽車和IT三大產(chǎn)業(yè)的前景無(wú)一明朗，電池核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、再加上不斷的裁員風(fēng)波等讓比亞迪陷入了從未有過(guò)的困境中。這是比亞迪的第一次戰(zhàn)略之誤。

雖然經(jīng)過(guò)最終的研究和整合，比亞迪確定了新的發(fā)展方向：一方面繼續(xù)實(shí)行電動(dòng)化公交戰(zhàn)略，先將研發(fā)成功的電動(dòng)化公交投放政策較為寬松的國(guó)外市場(chǎng)；另一方面把量產(chǎn)雙擎雙模動(dòng)力車作為主要，純電動(dòng)車作為次要的戰(zhàn)略意圖打開(kāi)私家車的新能源市場(chǎng)。這顯然是不夠細(xì)化的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位，存在著一心做大而忽略做好、做細(xì)的嚴(yán)重問(wèn)題，又忽略了專一化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)際發(fā)展當(dāng)中的重要作用。這是比亞迪第二次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之誤。比亞迪創(chuàng)始人王傳福的力推差異化路線戰(zhàn)略思路是：要想突破自主品牌趕超合資品牌的這個(gè)關(guān)口，必須讓新能源汽車承擔(dān)突襲合資品牌的重任。而同樣是新能源領(lǐng)域，特斯拉在創(chuàng)立之初就是為少部分有錢(qián)人服務(wù)，未曾想入進(jìn)入公共領(lǐng)域，定位也是如此。所以從目前來(lái)看，特斯拉與比亞迪走的是不同的路線。特斯拉走的是高端細(xì)分市場(chǎng)，比亞迪走的是平民化路線。但在企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響上，我國(guó)學(xué)者肖星和陳詣?shì)x曾運(yùn)用檔案數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略定位并沒(méi)有明顯的高低之分，只要配置資源達(dá)到了合理化，公司都能實(shí)現(xiàn)高的業(yè)績(jī)。不同的戰(zhàn)略定位各有不同的戰(zhàn)略結(jié)果。在企業(yè)資源配置達(dá)到理想的情況下，定位高端的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)理想的毛利率，定位低端的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)高效的資金周轉(zhuǎn)率。王傳福的大范圍普眾化的發(fā)展戰(zhàn)略路線雖然前景是美好的，但目前是不適合比亞迪的。這條路線需要的是比亞迪資源配置真正的合理，也需要比亞迪更加細(xì)化的目標(biāo)定位與自身創(chuàng)新技術(shù)的革新，比亞迪目前恐怕做不到。

三、比亞迪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與競(jìng)爭(zhēng)模式的完善

（一）動(dòng)態(tài)環(huán)境下比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新選擇。比亞迪一路以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大都是在建立在靜態(tài)環(huán)境下考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)現(xiàn)狀而制定的。由于本身與外界的合作較少再加上長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究和分析，因而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效反擊時(shí)，后果是不堪設(shè)想的。而真正的強(qiáng)者是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲下不斷創(chuàng)新，并深刻明白任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都只是暫時(shí)的。因而在動(dòng)態(tài)環(huán)境理論下，企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)實(shí)情是更加復(fù)雜多變的，企業(yè)只有基于不斷變動(dòng)的市場(chǎng)威脅和機(jī)會(huì)，不斷有意地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新，制定新的游戲規(guī)則才能打破因長(zhǎng)期的發(fā)展模式所形成的過(guò)分僵化的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。比亞迪可基于動(dòng)態(tài)環(huán)境下的三個(gè)層面選擇新的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略：

1、確立合作與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的新理念。要想企業(yè)與大環(huán)境現(xiàn)實(shí)共同進(jìn)化，只有通過(guò)企業(yè)與大環(huán)境之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)。所以比亞迪在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，不要一味地自己大干、單干。這是一個(gè)合作的社會(huì)，大公司更是如此，比亞迪要正確利用競(jìng)爭(zhēng)與合作之間的相互轉(zhuǎn)化、對(duì)立統(tǒng)一的辯證關(guān)系、并隨著競(jìng)合關(guān)系的變化實(shí)時(shí)調(diào)整企業(yè)的合作策略和競(jìng)爭(zhēng)策略。

2、實(shí)行柔性戰(zhàn)略。比亞迪應(yīng)以管理方式的柔性化激發(fā)20多萬(wàn)員工的主觀能動(dòng)作用，充分利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的柔性因素和知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)營(yíng)理念。從企業(yè)的實(shí)況出發(fā)、改變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織、優(yōu)化企業(yè)管理的模式。柔性戰(zhàn)略可以影響環(huán)境的不確定性，表現(xiàn)為能夠利用環(huán)境的變化和制造變化提高競(jìng)爭(zhēng)力，形成自己獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)比亞迪缺乏某種資源時(shí)，可通過(guò)與其他企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟的方式，結(jié)成分險(xiǎn)共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)相輔、要素多向流動(dòng)的一種網(wǎng)狀型的組織，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源共享。一滴水要想永久，要么把它滴入河流，要么把它放進(jìn)大海。

（二）比亞迪競(jìng)爭(zhēng)模式的完善

1、比亞迪舊有模式曾有的危機(jī)。從2011年初，比亞迪就不斷爆出負(fù)面消息，但都沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)注，直到8月初比亞迪的功臣元老夏治冰的離職，才引起媒體的重視。然而，風(fēng)暴并沒(méi)有到此止住，而緊接著是比亞迪的大幅度裁員事件，央視曝光的“氣囊悶”，經(jīng)銷商退網(wǎng)風(fēng)波。太多的變故讓王傳福措手不及，他高估了自己的核心技術(shù)研發(fā)能力，也輕視了行業(yè)的進(jìn)步。究其原因，比亞迪的危機(jī)源于王傳福缺乏行業(yè)內(nèi)成熟的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式。

2、改善比亞迪競(jìng)爭(zhēng)模式的建議

（1）整合產(chǎn)業(yè)，集中精力突破新能源大關(guān)。比亞迪應(yīng)適當(dāng)整合產(chǎn)業(yè)，保存決定企業(yè)命運(yùn)的電池和汽車等核心業(yè)務(wù)，積聚力量和資源研發(fā)新能源汽車的核心技術(shù)，力求在新領(lǐng)域形成無(wú)可模仿和取代的核心優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)未來(lái)的汽車行業(yè)，誰(shuí)能在新能源領(lǐng)域形成獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就必將能贏得未來(lái)的新市場(chǎng)。

（2）外部環(huán)境銷售渠道戰(zhàn)略的重新思考。為了長(zhǎng)久解決比亞迪的經(jīng)銷商退網(wǎng)問(wèn)題，比亞迪應(yīng)該采用經(jīng)銷商訂單式提貨的方式和彈性化的銷售策略。根據(jù)一個(gè)地區(qū)的人口組成結(jié)構(gòu)和汽車保有量數(shù)據(jù)，制定一定的銷售數(shù)量和計(jì)劃，并讓各級(jí)經(jīng)銷商根據(jù)以往的銷量，隨機(jī)上報(bào)訂單數(shù)量，再根據(jù)市場(chǎng)實(shí)況生成相關(guān)的訂單數(shù)量。對(duì)于滯銷車輛，比亞迪可以根據(jù)一定的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)廠家和經(jīng)銷商實(shí)行一定的補(bǔ)貼。

（3）改善企業(yè)內(nèi)部人海戰(zhàn)術(shù)。關(guān)于比亞迪的人海戰(zhàn)術(shù)，針對(duì)現(xiàn)況，中國(guó)的勞動(dòng)力仍然比資金成本便宜，使用現(xiàn)有的半自動(dòng)化生產(chǎn)是可以讓比亞迪在不短的一段時(shí)間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢(shì)。但隨著全體國(guó)民文化水平、智力水平的普遍升高，而帶來(lái)了勞動(dòng)力成本質(zhì)的上升，到時(shí)比亞迪恐怕就不能因?yàn)榘胱詣?dòng)化的成本優(yōu)勢(shì)對(duì)沖機(jī)器的購(gòu)買(mǎi)、折舊和損耗而取得的最大優(yōu)勢(shì)。因而，比亞迪在現(xiàn)階段，應(yīng)該加快智能化、全自動(dòng)化的生產(chǎn)方式，以適應(yīng)將來(lái)的新企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)生存需要。

（4）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的科研突破，形成獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四點(diǎn)建議就是比亞迪公司應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第三個(gè)層次屬類競(jìng)爭(zhēng)上，下大工夫，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的科研突破，形成獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比亞迪的生產(chǎn)方式是通過(guò)創(chuàng)造性模仿，利用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)該領(lǐng)域的統(tǒng)治，其中必須做到能以更低的成本推出更簡(jiǎn)便、更便捷的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足需求這種產(chǎn)品或服務(wù)的客戶及處于市場(chǎng)邊緣的潛在客戶。當(dāng)然起步的生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其他領(lǐng)先的企業(yè)的模仿是無(wú)可厚非的，也無(wú)可置疑在模仿的過(guò)程中可以取得一定程度上的發(fā)展，但不可成為企業(yè)的主要運(yùn)作模式，止步于模仿會(huì)讓企業(yè)喪失其個(gè)性優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)比各大汽車公司的財(cái)務(wù)支出比例，比亞迪公司的研發(fā)支出占銷售支出的比率不及我國(guó)一些一線自主品牌的車企。因此，比亞迪需要做一個(gè)關(guān)于資源整合，特別是關(guān)于研發(fā)的規(guī)劃。例如，比亞迪應(yīng)該在汽車核心部件的自主研發(fā)上多下工夫，如變速器、發(fā)動(dòng)機(jī)。并且有意地在積累研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)形成一支專業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍，來(lái)逐漸形成企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］王秋艷.比亞迪股份有限公司成本控制具體策略［J］.中國(guó)商貿(mào)，2011.14.

［2］甄偉麗.逆向創(chuàng)新模式研究——以比亞迪股份有限公司為例［J］.科技進(jìn)步與對(duì)策，2012.5.

［3］雍君.比亞迪戰(zhàn)略之變［J］.瀘港經(jīng)濟(jì)，2014.6.

［4］盧銳，吳云，王軍.基于破壞性創(chuàng)新的比亞迪創(chuàng)新戰(zhàn)略研究［J］.中國(guó)科技論壇，2012.2.

［5］包雯瑾.淺析比亞迪的十年之機(jī)［J］.經(jīng)營(yíng)管理，2012.1.

［6］楊昌杰.比亞迪商業(yè)模式分析與完善［J］.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2012.16.

F27

A