□文/付翔劉星（貴州財經(jīng)大學會計學院　貴州·貴陽）

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平衡計分卡在萬科公司應用及啟示

□文/付翔劉星
（貴州財經(jīng)大學會計學院貴州·貴陽）

［提要］平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的重要工具，對萬科的發(fā)展起到非常重要的作用。在運用平衡計分卡過程中，萬科主要是從公司愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在公司財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長等四個層面，分解公司戰(zhàn)略目標，量化考核公司各項指標，把公司的各項戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的行動，有效地提升公司的業(yè)績，使其成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領軍企業(yè)。萬科成功地運用平衡計分卡既有其必然性，也有其客觀性，并不適合于所有企業(yè)效仿，需要結合企業(yè)自身發(fā)展狀況開展分析。因此，為有效分析萬科成功應用平衡記分卡過程，并從戰(zhàn)略管理、績效管理以及薪酬管理等方面對其開展分析，為其他企業(yè)戰(zhàn)略的開展提供支持和借鑒。

關鍵詞：平衡計分卡；萬科；啟示

原標題：淺析平衡計分卡在萬科企業(yè)的應用與啟示

收錄日期：2016年3月17日

一、引言

萬科作為我國房地產(chǎn)業(yè)的領軍企業(yè)，其在制度和流程管理上擁有健全和成熟的企業(yè)系統(tǒng)，并善于不斷創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化。在眾多房地產(chǎn)開發(fā)商中，萬科以品牌、服務和規(guī)模獲取高價值。萬科之所以能夠取得如此成就，與其重視企業(yè)戰(zhàn)略管理、積累管理能力有著重要的關系，特別是萬科采用了平衡計分卡的方式提升企業(yè)管理，以完善的企業(yè)管理制度為基礎，契合企業(yè)自身價值與理念，平穩(wěn)持續(xù)地提升萬科企業(yè)的管理能力。萬科在結合戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，從企業(yè)財務層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學習與成長層面等四個層面全面繪制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)目標客戶的管理以及企業(yè)價值最大化目的。

萬科通過采用平衡計分卡的方式實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、占領市場、提升企業(yè)管理能力的目標，因此通過分析萬科采取平衡計分卡方式取得的成功，要透過現(xiàn)象看到本質，分析萬科成功的因素，為我國企業(yè)的發(fā)展提供支持和借鑒。

二、平衡計分卡相關理論分析

（一）平衡計分卡原理。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

（二）平衡計分卡與績效評價系統(tǒng)的關系。平衡計分卡方法不僅僅是一個單一的績效評價系統(tǒng)。其有效地突破了傳統(tǒng)績效考核把財務作為唯一指標的衡量工作，能夠做到多個方面的平衡，其與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持、可以提高企業(yè)整體管理效率、注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調、提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識，同時也使得企業(yè)信息負擔降到最少。因此，可以說企業(yè)采用平衡記計分卡不僅僅是作為單一的績效評價體系，其更多的從企業(yè)的戰(zhàn)略角度去開展分析，統(tǒng)籌企業(yè)的資源。

（三）績效評價與激勵薪酬之間的關系?？冃гu價與激勵薪酬之間是相輔相成，相互依存的。萬科在開展平衡計分卡方法的過程中，是把其作為績效管理方法而推行的，分別從財務指標、客戶管理、內(nèi)部流程、學習與成長等四個方面開展績效戰(zhàn)略管理，同時也是從上述四個方面開展績效考評。萬科通過在上述四個方面形成全面的績效考評體系，能夠對企業(yè)的方方面面做出考核，從而也為企業(yè)開展激勵、制定薪酬提供了依據(jù)，也是企業(yè)開展績效評價與薪酬激勵的導向。同時，企業(yè)通過采取有效的激勵方式、客觀的薪酬，能夠有效地促使企業(yè)上述四個方面活動的開展，二者之間總體上相互依賴。

三、平衡計分卡在萬科應用案例分析

平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種工具和手段，也是績效管理的一種方法。萬科公司通過運用平衡計分卡的同時也有效的在構建萬科公司的績效考評體系，從而使得萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地，并且從財務層面、客戶層面、市場內(nèi)部流程層面以及學習與成長層面形成有效的導向，從而提升了萬科公司的實力。

從平衡計分卡方法本身的特征而言，其屬于績效管理的一種方法，能夠有效地提升企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，促使企業(yè)績效管理的開展。但是，企業(yè)在開展績效管理的過程中，需要明確一個非常普適的原則，也是企業(yè)在運用平衡計分卡開展績效管理也最容易陷入的一個問題，就是把績效管理簡單地認為其只是人力資源管理部門的事情。因此，對此應從以下方面做出改善和重新提出認識。

（一）企業(yè)組織的績效是公司層面的活動，而不僅僅是人力資源的事情。萬科在運用平衡計分卡開展戰(zhàn)略管理和績效管理過程中，成功地把平衡計分方法從企業(yè)的戰(zhàn)略層面進行開展，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度去推行平衡計分卡，從而使得該方法能夠作為企業(yè)績效考評的導向，全面推動企業(yè)績效工作的開展。萬科把其作為績效管理推行時，其很好地做到了把績效管理從企業(yè)的層面進行推廣，而不是站在部門的層面去推動。平衡計分卡方法涉及到企業(yè)的方方面面，其帶來的后果則是不能夠很好地發(fā)揮出平衡計分卡的作用。

（二）平衡計分卡的多目標之間共同構成戰(zhàn)略管理目標。萬科在推行平衡計分卡過程中，通過構建平衡計分卡模型，分別從企業(yè)的財務管理目標、客戶管理目標、內(nèi)部流程管理目標以及學習與成長方面形成了其相應的管理目標，這些目標的形成并不是獨立的，相互之間是具有重要緊密聯(lián)系的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標。因此，可以說萬科采用平衡計分卡方式構建戰(zhàn)略目標之間，并不是沒有目標，而是目標之間相互作用，共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度分解目標，形成了四個維度的目標。

（三）企業(yè)開展戰(zhàn)略管理時，需要把握好“做強做大”與“做大做強”。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理過程中，需要明確自己的愿景和使命，做好企業(yè)的規(guī)劃。并且在落實戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要有效地協(xié)調好兩種截然不同的思路，即“做強做大”與“做大做強”之間的關系。前者在制定戰(zhàn)略管理過程中注重企業(yè)形成的核心競爭力，只有企業(yè)自身內(nèi)部形成強大的能力才能夠進一步做大企業(yè)，形成有效的規(guī)模；而后者主要是通過進一步擴大企業(yè)的規(guī)模，形成規(guī)模效應，然后在此基礎上進一步提升企業(yè)的核心競爭力。通過對兩種戰(zhàn)略發(fā)展思路的分析，我們不能夠直接地評判說哪一種思路較好，而是需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，采取適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略措施。

四、萬科引入平衡計分卡的啟示

萬科公司通過成功地運用平衡計分卡方法，使得公司明晰了戰(zhàn)略發(fā)展模式、準確地定位了戰(zhàn)略路線、量化了企業(yè)的績效考核方式、增強了企業(yè)核心競爭力，并提高了企業(yè)的管理能力。萬科之所以能夠借助平衡計分卡全面改善公司的業(yè)績，取得管理能力的持續(xù)提升，主要是由于萬科公司在全球化競爭過程中，始終秉承“以人為本”的公司管理理念，重視企業(yè)文化建設，不斷完善公司的各項管理制度，使得平衡計分卡能夠契合公司的發(fā)展理念等，為平衡計分卡進入和應用到萬科公司提供了基礎和條件。同時，萬科在引入平衡計分卡的過程中，并沒有采取完全的照搬和照抄，而是通過把平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，采取循序漸進、逐步引入、逐層改進的模式，逐漸使得萬科企業(yè)能夠整體地和平衡計分卡融合在一起。因此，通過萬科成功地運用平衡計分卡的案例，能夠得到以下啟示：

（一）企業(yè)應具有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重管理能力的提升。隨著企業(yè)外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)將面對越來越大的競爭壓力，企業(yè)需要具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擁有明晰的管理理念，充分考慮和平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期規(guī)劃之間的關系、當前利益與長遠利益之間的關系、結果指標與驅動指標、財務指標與非財務指標之間的關系，制定出既符合市場發(fā)展趨勢，又結合企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求，從而促使企業(yè)提高管理能力，提高核心競爭力。

（二）重視企業(yè)管理方法的選擇，不能生搬硬套。萬科公司之所以能夠成功地應用平衡計分卡，與其內(nèi)外部的環(huán)境、市場發(fā)展、公司戰(zhàn)略定位、公司管理基礎等有著較大的關系。對于萬科而言，其能夠有效地把平衡計分卡融入到企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務管理當中，與萬科完善的戰(zhàn)略管理、人力資源管理以及全面的質量管理體系有著密切的關系，并且萬科已經(jīng)成熟地具備了應用平衡計分卡的條件，所以其他企業(yè)不能夠生搬硬套地把適合萬科公司的方法應用到自己企業(yè)身上，而是需要從公司戰(zhàn)略的層面進行企業(yè)管理方法的選擇，只有符合自己的才是最好的。所以，企業(yè)在發(fā)展過程中需要重視管理方法的選擇，做到有機結合。

（三）客觀對待企業(yè)戰(zhàn)略管理方法，認清其利弊。任何企業(yè)戰(zhàn)略管理方法都是有其利弊的，企業(yè)在不能夠由于該方法能有效解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的某個問題而未對其進行全面的評估，應客觀的、全面的、系統(tǒng)的對待方法的利弊。所以，企業(yè)在選擇和應用某方法的過程中，需要充分結合該方法的優(yōu)勢，提高企業(yè)價值、增加利潤，同時也應清晰地認識該方法的弊端，可以從企業(yè)的制度層面、文化層面、組織結構等方面有效地規(guī)避該方法的缺陷，從而全面發(fā)揮該方法的作用。

（四）有效平衡公司價值最大化與滿足顧客需求的關系。對于企業(yè)的發(fā)展而言，既需要最大限度上滿足客戶的需要，同時又需要實現(xiàn)價值的最大化，二者之間是有機統(tǒng)一的整體，之所以會產(chǎn)生這種分歧的根本原因是二者的觀察視角不同；但是，對于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標而言，其既需要增加企業(yè)的經(jīng)營利潤，又需要能夠滿足客戶的需要。同理，對于企業(yè)的組織部門和營銷部門而言，兩者也只是從自身的角度和立場看待問題，這是沒有任何問題的。企業(yè)組織部門屬于公司的業(yè)務部門，其主要目標和戰(zhàn)略定位就是最大限度上實現(xiàn)公司價值的最大化；而對于營銷部門而言，其主要戰(zhàn)略定位則是滿足客戶的需要，擴大市場，其最終的目標也是實現(xiàn)公司價值的最大化。因此，企業(yè)的市場營銷部門滿足了客戶的需要，能夠持久合作，同時組織部門通過經(jīng)營或者運作，也有效地實現(xiàn)了其組織部門的價值最大化目標。

五、小結

通過萬科成功地運用平衡計分卡方法有效地對企業(yè)的戰(zhàn)略管理和績效管理的進行運作，使得萬科優(yōu)化了企業(yè)管理方式，提高了企業(yè)資源調配能力，提升了萬科企業(yè)的核心競爭力。但是，我們也要認識到萬科在運用平衡計分卡過程中可能存在的誤區(qū)，以免對企業(yè)帶來不良的影響。所以，需要有效結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，選擇適合企業(yè)管理的方法，才能夠改善企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。

主要參考文獻：

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