陳引榷

不管加盟商有多少怒氣，也不管T如何解釋，這都是只是沖突的表象原因。其實，這一切從幾年前T決定開始飛速發(fā)展加盟、奔向上市時就早已注定。

我先給大家講一個并不久遠的小肥羊的故事。

先跑馬圈地，5年干到本土餐飲老大

1999年，小肥羊第一家火鍋店在包頭開業(yè)；2001年，小肥羊在河北設(shè)立了第一家省級加盟商，從此開始了以（區(qū)域）加盟為主的快速擴張。所謂區(qū)域加盟，即區(qū)域加盟商有權(quán)進一步發(fā)展加盟店。

為了最快速地發(fā)展加盟，小肥羊總部將省級加盟商的加盟費驟降至20萬元，加盟門檻一下陡降。之后，小肥羊以平均3天一家店的速度在內(nèi)地開設(shè)分店。到2003年底，在不到3年時間里，小肥羊的加盟店就達到了驚人的610家左右。

之后兩年，小肥羊開始收攏加盟。至2005年底，總門店數(shù)達709家，其中直營店80家，加盟店629家。

通過這種迅速跑馬圈地的方式，小肥羊迅速在全國市場上確立了自己的地位和品牌知名度。2003年，小肥羊以年銷售額30多億元的業(yè)績，成為僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝中國的國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)老二。

資本注入，血洗門店

2006年7月，3i集團聯(lián)手普凱基金以2500萬美元注資小肥羊。小肥羊開始以上市為目標，以資本為武器，對旗下門店進行全面整改。

一方面，由于前期瘋狂式的加盟，小肥羊總部對加盟店的管理和控制力已嚴重失控，沒有統(tǒng)一的品牌管理，包括物流、采購體系等標準化規(guī)范體系都沒有及時建立。漸漸地，小肥羊旗下的加盟店在質(zhì)量、品牌以及管理上難以達成統(tǒng)一，造成其各地形象不一、財務(wù)預算監(jiān)控不善，最后導致了小肥羊品牌失控。

另一方面，由于非控股的加盟店的銷售收入不能并入到上市公司財務(wù)報表。為了讓財務(wù)報表數(shù)字更加好看，小肥羊的投資人和管理者決定加大直營力度，通過新開直營店、收購現(xiàn)有加盟店等方式，增加直營及控股加盟店的規(guī)模和銷售額。

在多種情況的壓迫下，小肥羊總部終于下狠手了：

1. 對于合同到期仍然經(jīng)營不善的餐廳，堅決禁止加盟商繼續(xù)經(jīng)營；

2. 對好的加盟店/加盟商予以“收編”，通過參股、控股等方式加強與加盟店/加盟商的合作；

3. 回收各地的總代理權(quán)，直接管理原先區(qū)域加盟商管理下的加盟店。而業(yè)績突出的區(qū)域加盟商被吸納成為當?shù)胤止镜墓蓶|，繼續(xù)負責所在地業(yè)務(wù)發(fā)展，承擔分公司風險并參與分成。

就這樣，經(jīng)過一番手術(shù)之后，小肥羊的店面數(shù)量從最高峰時的720多家銳減到320多家，先后取締了近400家不盈利、不規(guī)范、不聽話的加盟店。同時，由于店面管理顯著提升，店面總數(shù)雖然減少了一半，但總營業(yè)額基本持平。

最終，2008年6年，小肥羊成功登陸香港主板，成為首個在境外上市的品牌餐飲企業(yè)，也因此被業(yè)界譽為“中國火鍋第一股”。

只是，早期的那400多個加盟商，或主動或被動地成為小肥羊擴張中的先烈。

加盟戰(zhàn)略早已注定了大規(guī)模整改

回過頭來，我們復盤一下小肥羊的整個戰(zhàn)略，可以簡單概括為：先以加盟跑馬圈地，做大規(guī)模；融資之后精耕細作，全力上市。

因此，我們發(fā)現(xiàn)：其實從整個加盟戰(zhàn)略實施之日起，就注定了后來的那場一大半加盟店被清洗的命運。

在公司僅僅成立2年，相應(yīng)的管理體系和人員都沒有完全準備好的情況下，又僅用2年時間就發(fā)展了600多家加盟店，這在連鎖管理上本來就是一件恐怖的事情。

我只能將其理解為“戰(zhàn)略性加盟”。換句話講，這些早期的加盟商中，有很大比例本身就是要成為炮灰的，他們“肩負著”拓展初期市場、提升品牌影響力等“重任”，也是連鎖擴張路上的必要組成部分，所謂“一將成名萬古枯”。

至于哪些加盟商會成為先烈，那就要看他的“造化”了：選址、經(jīng)營能力、跟盟主的關(guān)系……甚至一些運氣。當然，主觀上講，盟主不愿意看到任何一家加盟店倒閉。

需要注意的兩個點

當然，小肥羊的加盟店亂歸亂，但為什么小肥羊的整個加盟體系卻并沒有崩盤？

原因主要在于小肥羊總部把握了兩個最核心的關(guān)鍵：完全標準化的獨家火鍋底料和羊肉；強大的配送體系。這可以讓各家加盟店不管在管理上如何，至少可以讓消費者吃到比較靠譜的小肥羊羊肉。關(guān)鍵時候，這幫助小肥羊穩(wěn)住了整個大盤。

同時，通過統(tǒng)一的IT平臺，小肥羊總部還可以靈活地根據(jù)需要，進行菜品的增加、變價、原材料調(diào)配等操作。之后，全國各門店的系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)就會自動變更。這讓價格統(tǒng)一與標準化很容易地實現(xiàn)。

故事講完了，你是否覺得似曾相識？

是的，母嬰行業(yè)現(xiàn)在還處在一個搶錢的黃金時代，各家連鎖都會卯足了勁兒去圈定自己的地盤。而加盟作為調(diào)動其他資源為我所用最有效的方式之一，一定會受到類似T這種母嬰連鎖的無比追捧。

但是，作為盟主，你有沒有問過自己：在高速發(fā)展加盟的時候，你真的有能力管理好這些加盟店嗎？你不能拿著管理幾十家店面的經(jīng)驗和能力，去管理上千家店面。這很有可能給你帶來毀滅性的打擊。

不是所有的連鎖企業(yè)，都有小肥羊那樣的運氣的！