吳洋洋

公司人比較希望達(dá)到的職場(chǎng)目標(biāo)，除了加薪，大概就是升職了。

在智聯(lián)招聘最近發(fā)布的一項(xiàng)關(guān)于公司人滿意度指數(shù)的職場(chǎng)調(diào)查結(jié)果中，2015年令公司人最不滿意的就是“晉升”，該項(xiàng)的滿意度指數(shù)只有1.76，是有關(guān)工作滿意度的5個(gè)衡量項(xiàng)中最低的一項(xiàng)，其他4項(xiàng)依次為薪酬、福利、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、人際關(guān)系。

對(duì)晉升的不滿意超過了薪酬，它甚至成為引起公司人頻繁跳槽的主因?！叭绻救嗽谝患夜竟ぷ饕坏絻赡暌陨?，職位還沒有變化，這個(gè)人很可能就會(huì)提出辭職?！敝锹?lián)招聘高級(jí)職業(yè)顧問王一新說。

這種晉升焦慮可以理解。與薪酬相比，晉升還代表著一種身份認(rèn)可，這對(duì)那些從未被提拔過的一線公司人尤為重要。這些人也是所有被調(diào)查對(duì)象中對(duì)晉升滿意度最低的群體?！安铧c(diǎn)就要晉升了”的公司人比例達(dá)到13.2%，順利完成晉升的人則有19.6%—在晉升達(dá)人背后，總有規(guī)模相當(dāng)?shù)挠粲舨坏弥镜娜恕?/p>

丁一辰在進(jìn)入餓了么之后平均每3至6個(gè)月就要晉升一次。從一線業(yè)務(wù)員開始，不到兩年時(shí)間，他就成了高端餐飲發(fā)展部副總監(jiān)，之后又晉升為管理8個(gè)省市的大區(qū)總監(jiān)。而當(dāng)時(shí)和他一起進(jìn)入公司的同期同事很多仍然在業(yè)務(wù)員的位置上。

在晉升這件事上，丁一辰這樣的晉升達(dá)人就好像掌握了獨(dú)門秘籍，而另一群人卻死活找不到門在哪里。

當(dāng)然，很多成熟大公司都制訂了自己的人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括對(duì)管理者的培養(yǎng)。比如歐萊雅會(huì)制訂一些課程，傳授第一次晉升的公司人授權(quán)、當(dāng)leader方面的技能，對(duì)更高級(jí)別的晉升者則會(huì)指導(dǎo)他們跨部門協(xié)作和愿景分享方面的能力。這些設(shè)置主要是幫助管理者不斷發(fā)展新的管理技能，度過晉升后的過渡期。

但這都是獲得晉升后的事，那些從來沒有晉升過的公司人，或是在自認(rèn)為很有把握的晉升上失利的人，對(duì)如何晉升仍然一無所知。為什么別人能晉升成功？對(duì)方做對(duì)了什么？誰決定了最終結(jié)果？

我們發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律—主要是從像丁一辰這樣的晉升達(dá)人身上找到的。事實(shí)是，如果想要獲得晉升，你既要弄清楚公司里哪些人決定著你的升遷，還要從進(jìn)入公司開始就了解你未來可能的上升路徑，記住那些要求，并在晉升前就開始照著做。不是有句老話嗎？不要期待公司把你培養(yǎng)成管理者，那些獲得晉升的人往往是因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了做管理者的準(zhǔn)備。

A

HR和直屬主管決定你的晉升

1 HR搭建選拔機(jī)制

HR并不和每一個(gè)公司人一起工作，他們除了制訂不同管理崗位的人力資源模型，在制度健全公平的公司里，HR還有個(gè)重要職責(zé)是為公司設(shè)計(jì)一套人才篩選機(jī)制。

餓了么仍處于公司規(guī)模快速擴(kuò)張的過程中，它實(shí)施的是“賽馬不相馬”的體系—完全用業(yè)績說話。公司每半年就對(duì)所有員工做一次人才盤點(diǎn)，業(yè)績排名前30%的公司人會(huì)進(jìn)入HR的晉升備選人才庫。當(dāng)公司有職位空缺時(shí)，備選庫里的人就有資格進(jìn)入下一步篩選。

歐萊雅的HR搭建了一套管理和評(píng)價(jià)（MAP）系統(tǒng)，每年對(duì)員工做兩次評(píng)估。其中，年終評(píng)估主要關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成程度，即績效；年中則側(cè)重對(duì)員工能力的評(píng)估。這套系統(tǒng)可以保證公司在晉升中不過分看重績效，也同樣重視候選人的未來潛力。

2 直屬主管更多負(fù)責(zé)推薦

HR決定把哪些人納入晉升范圍的時(shí)候，直屬主管的推薦占比較大的比重。比如餓了么從30%的候選人中篩選時(shí)，會(huì)采集直屬主管對(duì)下屬的評(píng)估，包括他的過往表現(xiàn)、對(duì)他晉升到新層級(jí)的預(yù)期等信息。

3 不同類型的公司，HR和直屬主管對(duì)晉升結(jié)果的影響不同

在成熟型公司里，每年的晉升名額有限，直屬主管對(duì)晉升的決策權(quán)往往更大。比如在歐萊雅，直屬主管的推薦對(duì)于公司人的晉升更有決定作用，HR以設(shè)立識(shí)人和培養(yǎng)下屬的課程來幫助主管做決策。

快速成長型公司中，通常是HR對(duì)晉升有更大的決定權(quán)。在這種公司，若晉升過于倚重直屬主管的推薦，可能造成這些沒有經(jīng)驗(yàn)的管理者只選擇跟自己性格相像的人、令團(tuán)隊(duì)同質(zhì)化這種常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)是，“他的眼光會(huì)局限在自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，而令公司其他團(tuán)隊(duì)的人難以獲得晉升機(jī)會(huì)?！别I了么組織與人力發(fā)展部總監(jiān)陶志芬說，初創(chuàng)公司在業(yè)務(wù)未定型時(shí)就只允許在同部門內(nèi)提拔并不公平。所以她在給公司的晉升通道委員會(huì)提供候選名單時(shí)，會(huì)把符合職位能力要求的人都推薦過去，而不是只從空缺職位所在的部門中挑選。

B

這些因素在晉升中最被看重

1 專業(yè)能力

專業(yè)能力是所有晉升的基礎(chǔ)，層級(jí)越低，專業(yè)能力占晉升考核內(nèi)容中的比例越高。個(gè)人的專業(yè)能力通常難以量化，公司一般通過績效來衡量。

2 對(duì)業(yè)務(wù)的理解力

與一線公司人不同，管理者需要在制定工作方向、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、改變策略等方面承擔(dān)更多職責(zé)。很多時(shí)候管理者需要為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)而變換工作內(nèi)容，這種應(yīng)變是基于對(duì)業(yè)務(wù)的理解，層級(jí)越高的管理者越要對(duì)業(yè)務(wù)深入理解。

3 領(lǐng)導(dǎo)力

通過言行、性格等個(gè)人特質(zhì)去獲得其他人認(rèn)同的能力。這種特質(zhì)使一個(gè)人即便不是管理者，也能在一段時(shí)間后成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖—工作過程中有很多機(jī)會(huì)能讓領(lǐng)導(dǎo)看到你的這種特質(zhì)，它代表你成為管理者的潛質(zhì)。管理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，這種能力越重要。

4 是否有主動(dòng)承擔(dān)的態(tài)度

如果你過于清楚地劃分自己的工作界限，不愿做任何工作范圍之外的事，你一定無法進(jìn)入公司的晉升備選名單。

丁一辰稱自己與同期從未得到晉升的同事的最大區(qū)別，就在于主動(dòng)做事和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。他的工作習(xí)慣是，花20%的精力去做一些與自己的KPI沒什么關(guān)系，但對(duì)團(tuán)隊(duì)或公司有益的事。當(dāng)他還只是一個(gè)城市的銷售主管時(shí)，就主動(dòng)幫助別的市場(chǎng)主管處理事務(wù)。這些當(dāng)時(shí)看來“多余”的工作正是日后他成為大區(qū)總監(jiān)時(shí)的職責(zé)內(nèi)容。丁一辰說他在觀察了周圍那些晉升很快的人后發(fā)現(xiàn)，這種多做事的風(fēng)格似乎是他們共有的特質(zhì)?！澳切┓彩露嘧鲆稽c(diǎn)、多想一步的員工會(huì)更受歡迎?！睔W萊雅學(xué)習(xí)與發(fā)展部總監(jiān)Helene也同意這種觀點(diǎn)。企業(yè)家精神不僅在成長型公司受鼓勵(lì)，大公司也看重這一點(diǎn)。

5 你和未來主管的契合度

當(dāng)一個(gè)職位的備選人數(shù)較多時(shí)，你和未來即將一起工作的領(lǐng)導(dǎo)的性格契合度也會(huì)被當(dāng)做考量因素?！爱?dāng)空缺只有一個(gè)，而所有的備選人都符合標(biāo)準(zhǔn)，我選誰都是公平公正的，這種時(shí)候我就會(huì)去看這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)是什么性格，我把候選人放過去是互補(bǔ)還是會(huì)帶來別的挑戰(zhàn)等等。”陶志芬說。

C

如果想盡快晉升，最好這樣做

1 了解公司的晉升通道，以及不同級(jí)別管理職位所需具備的能力

稍微規(guī)范點(diǎn)的公司都設(shè)有專業(yè)線和管理線兩條員工晉升通道。專業(yè)線的路徑是從初級(jí)工程師向高級(jí)工程師發(fā)展，這條上升路徑不太復(fù)雜，你只要努力提升自己的專業(yè)能力就行。管理線則需要你從初級(jí)管理逐步向高級(jí)管理者晉級(jí)，對(duì)應(yīng)主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理等一系列管理職位。

這兩條晉升路徑的方向有很大不同，所以你最好早點(diǎn)想清楚自己未來的發(fā)展方向。另外，事先了解不同級(jí)別職位可能面臨的挑戰(zhàn)，以及所需的能力結(jié)果，對(duì)照著提前訓(xùn)練也會(huì)對(duì)你的晉升有益。比如，餓了么在挑人時(shí)就會(huì)基于對(duì)職位工作內(nèi)容的理解，預(yù)期某個(gè)候選人在哪些方面的經(jīng)驗(yàn)、能力是有利于解決新職位中的某個(gè)問題的，在哪些方面不利于解決該問題。

2 要在管理通道晉升，最好成為“十”字型的人

從專業(yè)路線晉升的人，基本只要追求專業(yè)上的建樹即可，成為所在領(lǐng)域的專家或技術(shù)極客，是一種“一字型”人才。若想從管理通道晉升，你需要成為“十字型”人才：既在專業(yè)技能上有積淀，又多方面涉獵，在管理、溝通、駕馭多方資源等方面都有所長。因?yàn)楣緦?duì)管理者的期待是，不僅做好自己的工作，也能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)提升。

3 主動(dòng)溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)了解你

讓你的主管了解你，包括你在工作中擅長的和不擅長的，這是他在分派工作時(shí)評(píng)估是否應(yīng)該把任務(wù)交給你的依據(jù)，也是平時(shí)給你提點(diǎn)的基礎(chǔ)。

4 表現(xiàn)出那個(gè)職位需要的能力

“我們會(huì)按照一個(gè)人現(xiàn)在的情況去預(yù)計(jì)他未來的情況。”陶志芬說，比如預(yù)計(jì)一個(gè)人以現(xiàn)在的能力和素質(zhì)做到經(jīng)理以后會(huì)是什么樣的狀況、會(huì)面臨什么樣的挑戰(zhàn)，以及他在哪一些方面已經(jīng)準(zhǔn)備好了，哪些方面還沒有，這種還不具備的能力相對(duì)于已經(jīng)具備的是不是更容易學(xué)習(xí)等。

潛力是個(gè)很難通過量化判斷的東西，所以你的主管或HR通常會(huì)從你是否在還不是管理者時(shí)就能幫助和影響其他同事、以團(tuán)隊(duì)利益而非個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)思考問題等方面判斷。這是個(gè)沒有明說，但其實(shí)真正對(duì)晉升起決定作用的因素。

D

晉升失敗了，有兩個(gè)建議

1 別著急抱怨，找找失敗的原因在哪里

沒能如愿晉升，原因有很多，最主要的原因通常是直屬主管或者公司對(duì)你的判斷與你的自我判斷之間存在偏差。這種情況下，你可以對(duì)照職位要求，看看自己哪里還需要補(bǔ)足，也可參照晉升成功的人，看對(duì)方有哪些跟你不一樣的工作成果和方式。

除了自我評(píng)估，“你還可以從直屬主管和HR那里獲取更清晰的為什么沒有讓你晉升的解釋，是能力缺口方面的問題，還是績效方面的?！盚elene說，公司很愿意提供這種信息來幫助員工成長。

2 珍惜鍛煉機(jī)會(huì)，主動(dòng)表明意愿

從管理者角度來說，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過10個(gè)人時(shí)，他們就很難及時(shí)且全面地關(guān)注到每一個(gè)人的工作狀態(tài)和想法。即便你之前晉升失敗過，但你的主動(dòng)和積極會(huì)讓主管了解，你不僅沒有氣餒，還想要獲得更多鍛煉的機(jī)會(huì)，誰也不知道下一次機(jī)會(huì)何時(shí)會(huì)來。

每年的年中、年終總結(jié)是與上級(jí)溝通的好時(shí)機(jī)，王一新建議這樣的溝通內(nèi)容盡量建立在業(yè)務(wù)層面的討論上：目前部門現(xiàn)狀如何？你認(rèn)為可能存在哪些問題？為什么此時(shí)需要一個(gè)中間管理者？談話內(nèi)容盡量做到平實(shí)客觀，而不是一味表達(dá)自己想要升職的主觀意愿。有時(shí)，即便沒有實(shí)質(zhì)的提拔，但上級(jí)如果給了你發(fā)揮管理能力的空間，也是個(gè)增加競(jìng)爭(zhēng)力的鍛煉機(jī)會(huì)。