在美國人看來，日本企業(yè)家參加“談判”的作風是十分獨特的：決策程序慢條斯理，決策執(zhí)行雷厲風行。這前后180度的大轉彎，往往使得他們的西方伙伴既怕又敬。

舉例說，在談判許可證協(xié)定的過程中，日方代表好像參加接力賽一樣，每隔數(shù)月就能換一批。第一個代表團作了大量的筆記，不表態(tài)，回國了。6個星期后，由來自同一個公司不同部門的另一批人接替了他們。新來的代表仿佛全然不知前面討論過什么，他們圍繞同樣的問題與對方再從頭開始。

同樣，作了大量筆記，不表態(tài)，走了。再度出現(xiàn)新的代表團，繼續(xù)進行無休止的討論。一年、兩年過去了，什么結果也沒有。面臨這種馬拉松式的談判，美國人最初是困惑不解，繼而感到十分吃驚，抱怨對方失去控制。

正當美國人對談判幾乎感到絕望的時候，日本人突然表態(tài)了，并作出決策，以閃電般的速度討論完所有的細節(jié)。他們只用了4周時間就作好了投入生產(chǎn)的全部準備工作，并向西方伙伴提出了供應情報和人員的要求。事情是如此地出其不意，致使對方措手不及，陷入困境。反過來，現(xiàn)在是輪到日本人抱怨美國人的時候了。

關于日本人的“慢條斯理”，西方眾說紛紜。有人認為這是優(yōu)柔寡斷猶豫不決的表現(xiàn)；有人指責這是故意拖延時間、玩弄權術；也有人把這看作是一種認真求實的精神。不管怎么評價，日本人遇事決策的方法取得了成功，這一點是無法否認的。

為什么日本人作出決策要花費很長的時間呢？對此，美國著名管理學家彼得·德魯克作過一些分析。首先，日本人對決策的著眼點與美國人不同。在美國，人們把重點放在得出答案上，而日本人卻把重點放在明確問題和解釋問題上。

在談判中，美國人感興趣的是確定方案，討論條款、計劃和條件；日本人則認為，最重要的一步在于充分討論所有可供選擇的方案。例如，美國有個著名的公司向日本某公司提出了聯(lián)合經(jīng)營的建議。該日本公司在作出決策之前，一直沒有討論過是否需要聯(lián)合經(jīng)營以及按什么條件實現(xiàn)聯(lián)合的問題。他們提出和討論的問題是：“我們必須改變自己企業(yè)的方向嗎？”直到最后確定改變原來的方向合乎需要，才表示同意聯(lián)合經(jīng)營。也只有在這時，他們才認為談判真正開始。

其次，日本企業(yè)家十分重視廣泛聽取和探討下屬人員的各種意見，力求在全公司人員反復討論的基礎上取得一個統(tǒng)一的看法。在作出決策前，并不提出答案應當是什么，也不強迫對方表態(tài)，以便討論得以充分進行，直至取得一致意見為止。如此獨特的決策過程中，可能在某些方面受到自己的同行或下屬歡迎，在某些地方遭到自己的同行或下屬反對，這些，作為決策者均做到了如指掌。因而他們可以足夠的時間去說服反對者，或作出某些微小的讓步去爭取反對者，又無損于決策的完整性。

由于意見趨于一致，日本人從不需要花時間去“宣講”決策，決策一旦制定就能迅速付諸實施。相比之下，西方的那些決策者卻往往成為了預先想好答案的俘虜。他們需要花很多時間去說服人們按決策辦，因為預定的決策經(jīng)常遭到組織內(nèi)部的抵制，甚至出現(xiàn)更糟的情況。等到大家都同意了，決策卻已過時。

奧納西斯：乘間擊瑕

聞名于世的希臘船王奧納西斯是在一場空前經(jīng)濟災難后才開始發(fā)跡成功的。1929年，發(fā)生在世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，海上運輸業(yè)也在劫難逃。奧納西斯得知，加拿大國營鐵路公司為了渡過危機，準備拍賣產(chǎn)業(yè)，其中6艘貨船，10年前價值200萬美元，到此時僅以每艘2萬美元的價格拍賣。

他像獵鷹發(fā)現(xiàn)獵物一樣，極為神速地前往加拿大商談這筆生意。這一反常舉止令同行們瞠目結舌，海運業(yè)空前蕭條，1931年的海運量僅為1928年的35%，老牌海運企業(yè)家們避之猶恐不及，奧納西斯卻在此時投資海上運輸，無異于將鈔票白白拋入大海。許多人規(guī)勸他，好心的朋友們甚至認為他喪失了理智。奧納西斯并沒瘋，他清醒地看到，經(jīng)濟的復蘇和高漲終將替代眼前的蕭條，危機一旦過去，物價就會暴漲。

奧納西斯認為，海運業(yè)雖暫受沖擊，但隨著經(jīng)濟的振興，貨物必將重新獲得它應有的價值。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，“一意孤行”，果斷地將這些船只全部買下。果不出所料，神奇的機會來臨，經(jīng)濟危機過后，海運業(yè)的回升振興居然躍入各行業(yè)前列，奧納西斯從加拿大購買的那些船只，一夜之間身價陡增。

他一躍成為海上霸主，大量財富源源不斷地流入腰包。他的資產(chǎn)成幾倍、幾十倍、幾百倍激增。1945年，他跨入希臘海運巨頭的行列。

奧納西斯所以能成功，主要是他擁有優(yōu)秀企業(yè)家的某種超前判斷素質(zhì)，即在經(jīng)營中有機敏過人，善于抓住空檔見縫插針的本領，投資投到了點子上。

日立公司：當機立斷

上個世紀中期，日本日立公司為了擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展生產(chǎn)，投入了大量資金，購買新建廠房建筑材料，新添置了一些設備。這時，正趕上了60年代初整個日本經(jīng)濟蕭條期，因為產(chǎn)品滯銷，擴大企業(yè)規(guī)模就無從談起。面對這一嚴峻形勢，日立公司有兩條路可供選擇：一條路是繼續(xù)投資，另一條路是終止投資。

日立公司經(jīng)過認真分析、討論，果斷決定走后一條路——終止投資，實行戰(zhàn)略轉移，以積蓄財力，伺機發(fā)展。實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，日本三大電器公司中東芝和三菱的營業(yè)額都明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續(xù)上升。進入60年代后半期，一個新的經(jīng)營繁榮時期到來了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年再次突破千億大關，達1220億日元。從效益上看，1966年到1970年，5年內(nèi)銷售額提高了1.7倍，利潤提高了1.8倍。

德國大眾汽車公司：一反常規(guī)

1933年戰(zhàn)爭狂徒建立了納粹政權后，為籠絡人心，鞏固納粹政權，異想天開地提出要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車，并下令由汽車設計專家菲·保爾博士負責設計這種命名為“大眾”的小轎車，強行規(guī)定價格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國人買得起。

這個價格比當時的汽車價格低了2/3以上。不止如此，納粹政權還要求，技術上必須采用空冷式發(fā)動機，最高時速必須達到每小時100公里，且耗油量必須限制在7公升/百公里以下。無論時人及其后人如何評價納粹政權的反常和狂妄，但在當時，這種要求卻成為了一種契機。廉價而普及型的“大眾”車研究、設計、生產(chǎn)和銷售，大大促進了德國汽車工業(yè)的發(fā)展。

通常一種新型車或新產(chǎn)品面世，總是根據(jù)各方面的要求確定技術指標，以此為依據(jù)進行設計和研制。成功之后，再根據(jù)生產(chǎn)和流通等各方面的開支，嚴格進行成本核算，最后確定銷售價格，而“大眾”車價格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法。

在這個一反常規(guī)、蠻橫不講理的價格決策下再去進行設計、研制以及生產(chǎn)，且從一開始便不考慮成本先決條件，應該說是一種蠻橫的決策。然而，正是這一反常規(guī)的價格決策，奠定了“大眾”汽車公司后來興旺發(fā)達的基礎。

孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！比绻谄髽I(yè)經(jīng)營管理上也可以“出奇制勝”，那么，“大眾”車制勝之奇，就奇在連“大眾”車的影子都沒有的時候，即已確定了它的銷售價格。

斯洛羅伯公司：適時調(diào)整

斯洛羅伯公司是全世界著名的百貨商業(yè)集團。然而，它的發(fā)家卻是以郵購業(yè)為起點的。

查理·斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸?shù)拇砩?。由于幾次承運貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間而陷于難堪境地，于是，他便由此產(chǎn)生了代理郵購的念頭。

郵購銷售有很多優(yōu)點。首先是方便顧客尤其是對于鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住偏僻地方的人們，使他們能省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的商品。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購商品目錄對價格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的信息，做反復比較和充分考慮，然后選定他們自己想要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，因而退貨的可能性較小，這對經(jīng)營者是有利的。美國幅員廣闊，人口眾多，郵購市場潛力巨大。

盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對于那些珍惜時間和重視效率的人來說，是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業(yè)務具有不可估量的發(fā)展前景。于是，他終止了貨運代理的工作，開設了郵購商店。不久，郵購業(yè)務開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網(wǎng)就遍布了整個美國。1900年至1910年10年間，營業(yè)額從110萬美元擴大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年營業(yè)額突破2個億，達到2.45億美元。

索尼公司：技術為本

索尼公司是全世界著名的電子工業(yè)企業(yè)，建有70余家分公司和3000個工廠，雇員共達4萬余人。索尼的電子產(chǎn)品暢銷各地。年營業(yè)額約為40億美元，已發(fā)展成為龐大的跨國企業(yè)。所有這一切，都源于索尼公司重視發(fā)展新技術、研制開發(fā)新產(chǎn)品的決策。

1946年僅靠500美元資金起家的“東京通信工業(yè)公司”是索尼公司的前身。由于資金困難，起初只是專門修理收音機，并以優(yōu)質(zhì)服務贏得顧客的信任，因而生意不錯，公司有了一些積累。

此時，公司的領導人井深大開始組織技術人員研制開發(fā)新產(chǎn)品。他們研究出的第一種新產(chǎn)品是一種真空電壓表，而且很快以優(yōu)異的質(zhì)量打開了銷路。隨后，他們自行開發(fā)研制的電位器和廣播控制裝置也很快在市場上獲得成功。

短時間內(nèi)不斷成功的新產(chǎn)品，使生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，因此積累了相當?shù)馁Y金。但索尼公司并未以此為滿足，而是繼續(xù)堅持重視發(fā)展科學技術、開發(fā)新產(chǎn)品以推進公司的發(fā)展。1949年的一天，井深大在日本廣播協(xié)會辦公室看到一部美國造的磁帶錄音機。這在當時的日本不僅一般人未曾見過，就是技術人員也只是耳聞。

井深大意識到，這種新產(chǎn)品在日本將會有廣闊的市場，于是，他購買了磁帶錄音機的生產(chǎn)專利。生產(chǎn)中最大的困難是制造錄音磁帶。技術先進的德國和美國早已先后成功地生產(chǎn)出錄音磁帶，而在當時的日本不能生產(chǎn)，而且根據(jù)當時日本政府的有關規(guī)定，不能進口。在這種情況下，索尼公司決定依靠自己的力量克服困難，解決制造磁帶的問題。他們抓緊時間反復試驗，終于成功制造出了磁粉，爾后又富有獨創(chuàng)性地用紙代替塑料，制成紙基錄音磁帶。這種紙基錄音磁帶在強度上雖然比塑料磁帶差，但符合使用要求。

經(jīng)過一年的艱苦努力，索尼公司終于把自己制造的第一臺磁帶錄音機即索尼公司第一個電子新產(chǎn)品推到了市場。但是，由于這臺錄音機體積大、價格高（重量達70余斤），所以在市場上幾乎無人問津。于是，公司精選技術骨干集中攻關，經(jīng)過10個月的努力，他們終于制造出了一種價格降低一半以上，一般人都可以拎著走的輕便錄音機，并一舉打開了銷路，使錄音機成為日本的普及商品，使公司獲得了可觀的利潤。

1952年，美國人發(fā)明晶體管的消息傳到索尼公司，立即引起了他們的強烈反晌。他們清醒地認識到，這將是在電子工業(yè)領域引起一場革命的重大發(fā)明。為了立足于科技發(fā)展的前沿，索尼公司立即派人飛赴美國，對晶體管做詳細調(diào)查。

根據(jù)所掌握的情況，索尼公司緊緊抓住這一契機，提出了運用晶體管技術設計制造小型袖珍收音機的宏偉設想。為此他們先以2.5萬美元購買了制造晶體管技術的專利，接著，再次攻關。僅幾個月的時間，就設計制造出了各種符合性能要求的晶體管。索尼公司乘勝前進，全力以赴投入研制小型袖珍收音機的工作。經(jīng)過努力，完全解決了收音機中與晶體管配套的各種元器件的小型化，成功研制出世界第一個袖珍晶體管收音機，這比日本其他企業(yè)提前了兩年。

小巧玲瓏的袖珍收音機人見人愛，第一批200萬部一投入市場，便很快被爭購一空。日本國內(nèi)市場的暢銷形勢，鼓舞了索尼公司的士氣，增強了他們開拓世界市場的信心。1960年，索尼公司獨家投資在美國開設了分公司——美國索尼公司。隨后，索尼公司又逐步打入世界其他國家市場，真正成為了“國際”公司。

盛田昭夫：奇妙的“U”形線

1956年2月，日本索尼公司副總裁盛田昭夫又踏上了美利堅的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品銷路。

紐約的初春，寒風刺骨，蒙蒙細雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫頂著凜冽的寒風，帶著小型晶體管收音機，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。

然而，當那些零售商見到這小小的收音機時，雖然感到十分有趣，但也感到迷惘不解。他們說：“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意兒？我們美國人的居住特點是房子大、房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設的大型號收音機。這小玩意兒恐怕不會有多少人想要?！?/p>

事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機的優(yōu)點。很快地這種“小寶貝”已為美國人所接受。小型晶體管收音機的銷路迅速地打開了。有一家叫寶路華的公司表示樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認為，決不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。

寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號，為什么不借用我們的優(yōu)勢？”

盛田昭夫理直氣壯地告訴他：“50年前，你們的名字和今天的我們一樣名不見經(jīng)傳。我敢向你保證，50年后我們的公司一定會像你們的公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇到了一位經(jīng)銷商，這個擁有151個聯(lián)號商店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬、3萬、5萬到10萬臺收音機的報價單。這是一樁多么誘人的買賣??！盛田昭夫不由地心花怒放，他告訴對方，請允許給一天的時間考慮。

回到旅館后，盛田昭夫的興奮逐漸被謹慎思考所取代，他預感到事情并非這么簡單。一般說來，訂單數(shù)額越大價格必然依次下降，那么獲利必然減少。然而時下索尼公司的月生產(chǎn)能力只有1000臺，接受10萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設備來完成，難于上青天！因而非得新建廠房，擴充設備，雇用和培訓更多的工人不可，這就意味著要進行大量的投資，就是說這也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，那么，所引進設備就會被閑置，不僅如此還要解雇大量的人員，最后必然會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。

夜深了，盛田昭夫仍在冥冥苦思良策，他反復設想著接受這筆訂單可能會產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關系。他要在天亮之前做出決策。

他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以5千臺的訂貨量作為起點，那么1萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。5萬臺的單價超過5千臺的單價，10萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。

第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后又隨訂數(shù)而上漲。就是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少?！?/p>

經(jīng)銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼睛，覺得似乎被這位日本人所玩弄，便竭力控制住自己的情緒回應說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價格越高。這太不合理了?！?/p>

盛田昭夫耐心地向客商解釋他制訂這份報價單的理由，客商聽著聽著，終于明白了，他會心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音機的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田昭夫用一條妙計使索尼公司擺脫了一場危險的賭博。

蘋果公司：決策失誤

蘋果公司創(chuàng)建于1976 年，創(chuàng)建人為斯蒂芬·沃茲尼亞克和斯蒂芬·喬布斯。公司最初的崛起主要依賴于獨特的企業(yè)文化，即在雇員中建立一種近于信仰的承諾——凡應聘到蘋果公司工作的人都抱著這樣的信念——他們能夠為改變世界作出自己的貢獻。

蘋果公司的定位是在用戶喜歡的個人電腦設計方面成為創(chuàng)新家，并通過這種設計使公司產(chǎn)品不斷翻新，因而需要一支才華橫溢、富于創(chuàng)造力和革新性的勞動力隊伍。如果公司的決策不利于甚至損害這支勞動力隊伍的成長，那么公司就會受到不可挽回的損失。

隨著蘋果公司的不斷發(fā)展，問題逐漸暴露出來。起初，《蘋果員工手冊》肯定了人對公司成功的重要作用，提出了許多公司珍視的文化傳統(tǒng)，如接近式管理、開放式交流、公司大事記、對員工生活中重要事件的慶祝以及周五早餐向員工提供百吉餅和奶油乳酪。但在1985年，由于銷售未達到預期目標，公司不得不作出裁員20%的決定。此后蘋果公司堅持一個觀點：公司對員工的責任不是給他們提供安全保障和某一穩(wěn)定工作，而僅僅是提出一系列具有挑戰(zhàn)性的工作要求，使員工從中學到東西有所發(fā)展，以具備受雇用的條件。這一觀點也反映在對員工的評判方法上，評判采用的是ABC分類法，即采取滾動式方法，留住更多的A類人才，裁除C類人員。

1991年，蘋果公司裁員10%。1993年繼續(xù)縮減成本，裁員14%。1997年，又一回合裁員幾乎涉及現(xiàn)存人員的1/3。比裁員更具危害性的是裁員后引發(fā)的波段性，人們對自己的前途失去信心，從此，原本在蘋果公司工作使自己變得特殊的文化禮節(jié)也沒有了。員工們害怕項目不能完成或完成不好而失去工作，于是不約而同地放慢了工作節(jié)奏，從而造成關鍵技術的丟失和市場營銷人才的流失，使公司的前景變得黯淡。

蘋果公司的病癥十分普遍。由于雇員成本是最快且最容易變化的，所以許多在利潤、成本和股價方面存在問題的公司會采取削減培訓、凍結或降低工資、促銷計劃擱淺、使用兼職人員或臨時助手、裁員、強行降低工作時間等措施降低成本、提高利潤。須知，這些決策從邏輯上來說，會不可避免地降低員工的積極性、滿意度和對公司的忠誠度。因而員工們只得把時間花在討論謠言或與同伴相互抱怨上。更可怕的是，如果員工的注意力總是集中在不愉快上，那么就會導致事故頻頻發(fā)生，以致工作質(zhì)量下降，形成惡性循環(huán)。

正當蘋果公司的員工認為“蘋果”已經(jīng)陷入死亡的漩渦時，原本因權利斗爭失敗而去的斯蒂芬·喬布斯回來了，他積極引入了iMac（一種蘋果電腦）的決策，終使蘋果公司復蘇。事實上，正如斯蒂芬·喬布斯對《財富》雜志所說：“創(chuàng)新與公司管理者投入多少研發(fā)資金沒有關系，通俗的說，這不是錢的事。真正重要的是公司的員工，是企業(yè)管理者的領導方式和學習能力?！?/p>

[本刊編輯部]