劉緒

摘要：隨著國家宏觀調(diào)控措施的落實，房地產(chǎn)企業(yè)必將面臨重新洗牌，集團化、品牌化的房地產(chǎn)公司將在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。新的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)集團如何采取有效的管控模式成為熱點問題。基于此，本文開展了關(guān)于成都市某房地產(chǎn)集團三級管控模式的研究，通過本文的研究，分析三級管控在房地產(chǎn)行業(yè)中的應(yīng)用，并結(jié)合當(dāng)前的管控的基本情況，進行房地產(chǎn)系統(tǒng)的實效分析。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；管控；成都市；模式；評價

一、引言

“集團一區(qū)域一項目”三級管控模式，是目前全國性布局的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團普遍采用的管控模式。但是，企業(yè)在什么時候由兩級管控向三級管控轉(zhuǎn)變，三個層級的組織架構(gòu)和具體管理權(quán)限如何劃分，如何在管控過程中既要下放管理權(quán)限提高工作效率，又要防范權(quán)限過于下放帶來項目運營風(fēng)險，一直是困擾大多數(shù)房企的問題。

二、研究的理論基礎(chǔ)

企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產(chǎn)生交易費用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低，因為他避免了稅收和交易成本，因此，集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。以房地產(chǎn)類集團為例，同一個集團中，除房地產(chǎn)公司以外，還可以有設(shè)計研發(fā)中心、營銷代理機構(gòu)、建筑施工、商業(yè)運營、物業(yè)服務(wù)等上、下游產(chǎn)業(yè)，各類企業(yè)可以協(xié)同運行，產(chǎn)生合力。

三、成都市某房地產(chǎn)集團概況

成都市某房地產(chǎn)集團的總部位于成都，在進行數(shù)年的發(fā)展過程中，不斷的形成了具有國際性和綜合性的投資集團的設(shè)計。目前來看，成都某房地產(chǎn)集團經(jīng)營的主要有地產(chǎn)業(yè)，兼并經(jīng)營的有旅游、酒店、百貨以及進出口貿(mào)易等多個品類。從整體上來看，當(dāng)前的成都市房地產(chǎn)集團的發(fā)展不斷呈現(xiàn)出“締造生活品味”的理念，再進行具體的實踐過程中，擁有了更多的資源體系的設(shè)計和分析。為了更好的保障當(dāng)前的地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特征，在進行具體的呈現(xiàn)過程中，按照地產(chǎn)本身的經(jīng)營效益實施整體的發(fā)展理念。

四、成都市某房地產(chǎn)集團的管控不足與問題分析

（一）區(qū)域公司發(fā)展依然難以有效監(jiān)控

結(jié)合當(dāng)前的管理過程來看，區(qū)域公司的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展的過程都很難能夠推進到當(dāng)前的管理能力的分析和發(fā)展上來。在這樣的情況下，能夠更好的推進當(dāng)前的管理能力上的分析，將會進一步呈現(xiàn)對當(dāng)前的區(qū)域性能力的變化性和發(fā)展性的呈現(xiàn)。所以，從整體的發(fā)展功能性上來看，區(qū)域公司在整體的發(fā)展過程中，依然難以有效的監(jiān)控。同時，為了更好的保障當(dāng)前的區(qū)域公司的發(fā)展能力和管理的能力，也將會更加明確的呈現(xiàn)出對當(dāng)前的管控效果和管控能力上的認(rèn)可性體現(xiàn)。

（二）區(qū)域職能與集團職能之間重合性比較多

區(qū)域職能的發(fā)展和分析將會是當(dāng)前的區(qū)域性管理特征的功能性體現(xiàn)和應(yīng)用。所以，為了更好的保障當(dāng)前的集團職能的應(yīng)用表現(xiàn)，需要通過職能的結(jié)合性和融合的特征，進行系統(tǒng)的分析，這樣才能夠更好的保障未來的發(fā)展作用和管理的作用之間擁有更好的自主性。

（三）管控過程與管理過程難以區(qū)分

一般的房地產(chǎn)管理的過程中，管控本身就是對整體項目的負(fù)責(zé)的實施，但是在具體的呈現(xiàn)過程中，因為缺乏對當(dāng)前的制度保障基礎(chǔ)和發(fā)展的基礎(chǔ)，難以有效的推進到當(dāng)前的管理作用和管理的效果上。進而最終導(dǎo)致了整體的發(fā)展的管控型特征和管理性的難度體現(xiàn)。

（四）區(qū)域公司的管控效果不明顯

區(qū)域性公司發(fā)展的強有力的推進，將會直接作用在現(xiàn)有的管理能力和發(fā)展能力之間的應(yīng)用體現(xiàn)。區(qū)域公司的發(fā)展成果和發(fā)展的效果是對當(dāng)前的公司建設(shè)和公司發(fā)展的多元性的應(yīng)用，所以從這一點來看，需要推進到當(dāng)前的區(qū)域公司的呈現(xiàn)，這樣才能夠保障整體的管控效果更加具有針對性。

五、成都市某房地產(chǎn)集團的管控建議

（一）統(tǒng)一集團人員思想，轉(zhuǎn)變觀念，要堅定不移的推進和加快項目發(fā)展

由二級管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿壒芸啬Ｊ?，首先要做好相關(guān)員工的思想工作，尤其是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)項目的領(lǐng)導(dǎo)，思想是一切行動的先導(dǎo)。對于項目發(fā)展過程中的部分人員思想認(rèn)識還未轉(zhuǎn)變的現(xiàn)象，集團內(nèi)部要加強力度宣傳，表明項目發(fā)展對于公司的快速發(fā)展的重要性。此外，建議集團針對一個或多個重點項目進行重點推進，做好示范點，利用典型示范給其他項目的發(fā)展做好榜樣。

（二）對集團與區(qū)域的職責(zé)權(quán)限劃分，要切實做好，明確出下放權(quán)利的時間

管控權(quán)限的下放，關(guān)系著區(qū)域發(fā)展的推進力度和速度。要切實避免因責(zé)權(quán)關(guān)系不明確問題，而導(dǎo)致管控模式進度延緩甚至失敗。集團綜合部要對集團總部各部門的管理權(quán)限下放情況進行實際調(diào)查，要及時對轉(zhuǎn)變過程發(fā)生的責(zé)權(quán)糾紛進行處理，切實做好責(zé)權(quán)劃分。

（三）集團給區(qū)域公司下達(dá)任務(wù)計劃，配齊區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)班子

集團直接給區(qū)域公司下達(dá)任務(wù)計劃和考核指標(biāo)，取消之前由集團直接給項目公司下達(dá)開合標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)計劃的現(xiàn)象。區(qū)域公司接到來自集團的任務(wù)計劃后，要做好壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Φ臏?zhǔn)備，將自己的指標(biāo)分解至各個區(qū)域部門，各個區(qū)域部門將分解到的任務(wù)計劃繼續(xù)分解至具體的項目部門，最大限度的調(diào)動區(qū)域優(yōu)勢和潛能。

（四）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置區(qū)域及項目公司組織機構(gòu)

完善合理的組織機構(gòu)是區(qū)域公司發(fā)展的前提和保障。而區(qū)域公司要設(shè)置項目公司的組織機構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置，可以使得區(qū)域公司下屬項目子公司能夠有條不紊的進行項目推進工作。

六、結(jié)論

綜合上文，本文主要通過房地產(chǎn)模式的三級管控效果，呈現(xiàn)出本文的研究結(jié)論。從萬達(dá)等知名企業(yè)發(fā)展過程中的管控經(jīng)驗出發(fā)，能夠更好的分析出當(dāng)前的管控的模式，并結(jié)合集團到區(qū)域到項目的管控機制，明確的體現(xiàn)了當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)在具體的實施過程中的作用性分析。（作者單位：南華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）

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