■/譚　芳

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上市公司現(xiàn)金流量管理問題研究

■/譚芳

摘要：作為財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)金流管理越來越受到上市公司的重視。本文通過對近年來企業(yè)現(xiàn)金流管理重點關(guān)注的問題簡單探討，并引用具體的案例加以輔證，以期能對上市公司在現(xiàn)金流管理方面起到積極作用。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流量管理應(yīng)用

企業(yè)現(xiàn)金流量管理的一條非常重要的原則就是平衡收支，要保證一定現(xiàn)金流流出的同時，能有相應(yīng)可靠的現(xiàn)金流流入，維持穩(wěn)定。上市公司對本企業(yè)的現(xiàn)金流量管理主要分為三個方面，分別是經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量管理、投資活動中的現(xiàn)金流量管理和籌資活動中的現(xiàn)金流量管理。企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)金流量管理的過程中，圍繞著這三個方面，關(guān)注企業(yè)運營過程中現(xiàn)金流量的流入、流出量，流入、流出取向，并且通過分析流入、流出速度來對現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，希望能在企業(yè)的運營過程中做到提前預(yù)測現(xiàn)金流量的狀況，以便做好計劃，在企業(yè)運營的整個過程中嚴(yán)格把握好資金鏈不斷裂，使企業(yè)以良好的姿態(tài)呈現(xiàn)在市場中。

一、現(xiàn)金流量管理對上市公司的重要意義

（一）有利于企業(yè)的良好發(fā)展

現(xiàn)金流對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，雖然其它方面的管理對企業(yè)來說也很重要，但是現(xiàn)金流的重要性已經(jīng)到了能決定企業(yè)存亡的地步了?，F(xiàn)金流一旦斷裂，企業(yè)就無法再在新產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行投入、無法在日常經(jīng)營管理上正常支出、無法進(jìn)行投資，并且資金流斷裂嚴(yán)重，也必然會使銀行對其唯恐避之不及。面臨這些困難，與企業(yè)有關(guān)的收入、利潤等重要指標(biāo)，必然不會有好的結(jié)果，而這些指標(biāo)是企業(yè)良好、穩(wěn)定、健康成長的標(biāo)志。

（二）有利于準(zhǔn)確衡量收益

現(xiàn)金流量管理與會計核算并不一致，會計上的核算主要是站在權(quán)責(zé)發(fā)生制的角度上，這樣雖然有利于權(quán)責(zé)對等，但并不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀況，尤其是對于應(yīng)收賬款這一項來說。企業(yè)銷售出去的產(chǎn)品已經(jīng)做了收益的核算，但是貨款尚未收到，而且并不知道會在什么時候收到、能不能收得回來，這樣的收益并不能準(zhǔn)確反映真實情況，在收付實現(xiàn)制的角度，只有現(xiàn)金真實流入流出才做記錄，這樣的管理更能使企業(yè)管理層認(rèn)清當(dāng)前的收支情況和摸清企業(yè)的底細(xì)，并能及時調(diào)整經(jīng)營方式。

（三）有利于正確決策

管理者的決策是基于企業(yè)目前運營狀況的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，如果管理者運用不準(zhǔn)確甚至錯誤的信息進(jìn)行決策，那么結(jié)果必然是不盡如人意的。而現(xiàn)金流量管理從收付實現(xiàn)制的角度出發(fā)，能真實反映企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)金流狀況，避免領(lǐng)導(dǎo)者因錯誤信息而做出大手筆投資的錯誤決策。

二、上市公司現(xiàn)金流量管理研究及具體應(yīng)用

（一）構(gòu)建良好的資金管控模式

由于眾多上市公司都擁有自己的分公司或者是子公司，那么對于現(xiàn)金流的管控便出現(xiàn)了兩種方式：一種是給予分公司、子公司現(xiàn)金管控的權(quán)力，即下屬公司掌握資金的使用權(quán)，能自由決定資金的用途和數(shù)量；還有一種是與之相對的總公司集中對企業(yè)的資金進(jìn)行管控，下屬子公司、分公司資金的使用必須向總公司打報告，經(jīng)批準(zhǔn)才可動用。公司大多是靈活的，具體對現(xiàn)金的管控是集權(quán)為主還是多施以權(quán)力，都會對企業(yè)的支付能力和現(xiàn)金流的穩(wěn)定產(chǎn)生一定的影響。

對于資金管控模式的選擇上，中石油的做法便是一個值得其它上市公司借鑒的典型。中石油是一個下屬眾多子集團(tuán)、子公司的企業(yè)，在其剛剛完成重組之時，各方面的關(guān)系還不太穩(wěn)定：產(chǎn)權(quán)雖然已經(jīng)明確，但是由于子公司太多，公司從管理層到下屬基層還無法完成轉(zhuǎn)變，而且中石油的下屬集團(tuán)眾多，集團(tuán)底下的分公司更是數(shù)不勝數(shù)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜；除此之外，重組也是一種變革，只要是變革就涉及到各方面的利益關(guān)系，從這方面來講，集團(tuán)內(nèi)部利益關(guān)系也極其復(fù)雜。這時，集團(tuán)選擇不那么復(fù)雜的差額集中管理方式；隨著時間的推移，集團(tuán)各方面的發(fā)展也逐漸走上正軌，公司集中管理的方式便選擇了以地區(qū)為主體的結(jié)算模式；后來，由于經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，集團(tuán)涉及到的跨國業(yè)務(wù)也逐漸增多，地區(qū)為中心的結(jié)算方法不再適用，中石油又改變了資金集中管理模式。

（二）構(gòu)建現(xiàn)金流量管理系統(tǒng)框架

由于金融危機(jī)的沖擊和越來越多的企業(yè)一夜之間倒閉，大多數(shù)上市公司都很難從銀行獲得貸款，所以企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵還是要靠企業(yè)自身對現(xiàn)金流量的控制。對于現(xiàn)金流的管理和控制并不是一盤散沙，也不是東一頭西一頭，而是要建立一個完整的現(xiàn)金流量管理的框架，在這個框架里，反饋是相當(dāng)重要的，包括了資金預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告、定期制定管理辦法的發(fā)展報告。這樣做既有助于企業(yè)所進(jìn)行的每項工作都以現(xiàn)金流量變化的形式反映到企業(yè)的財務(wù)報告上，又有利于經(jīng)營者對企業(yè)自身的運營狀況進(jìn)行重新規(guī)劃，以便能及時應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

由于資金鏈斷裂而導(dǎo)致破產(chǎn)的企業(yè)不在少數(shù)，而史玉柱的第一次創(chuàng)業(yè)失敗也因出于此。史玉柱剛畢業(yè)就下海經(jīng)商，當(dāng)時的他一腔熱血，只想到了一味投資，并不懂得管理，尤其是現(xiàn)金流量管理。他當(dāng)時并沒有準(zhǔn)確考量自身實力，沒有借助于銀行貸款，而是想單憑自由資金蓋起巨人大廈。他當(dāng)時計劃的巨人大廈資金來源是保健品和電腦軟件的銷售收入，一方面沒有對巨人大廈建成資金有一個合理的預(yù)估，另一方面高估了銷售收入，他將原定于投入銷售廣告的資金都用于大廈的投資，削弱了收入，最終使得巨人大廈無疾而終。這是一個典型的沒有重視現(xiàn)金流量管理的例子，其中的教訓(xùn)已被眾多企業(yè)當(dāng)成了范本。

（三）重視投資方案的選擇

企業(yè)的資源是有限的，而當(dāng)今企業(yè)競爭的就是將有限的資源做一個合理的調(diào)配，達(dá)到最佳收益。企業(yè)進(jìn)行投資的時候要收集多方面的信息，進(jìn)行綜合比對后再做決策。決策之前要考慮企業(yè)可用資金的數(shù)量，資金使用的靈活性，投資項目存在的風(fēng)險大小，各項投資對企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來投資活動變數(shù)的影響。選擇投資方案的時候一定要將機(jī)會成本考慮在內(nèi)，這樣有利于上市公司能做一個最優(yōu)決策；當(dāng)然，由于通貨膨脹和貨幣的貶值性，一定要考慮貨幣資金的時間價值，算一算未來期間公司是否能獲利，可以選用凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率等方法進(jìn)行計算并做出最終的決策。

A上市公司是縫紉機(jī)和鋼簾線生產(chǎn)企業(yè)，在鋼簾線發(fā)展如火如荼的時候，恰逢縫紉機(jī)市場低迷，該企業(yè)毅然決定全面壓縮縫紉機(jī)的生產(chǎn)，集中精力投身于鋼簾線行業(yè)。沒有想到的是，幾年之間縫紉機(jī)又流行起來，這時由于技術(shù)更替迅速，該企業(yè)無法追趕時代的步伐；除此之外，多年不從事縫紉機(jī)行業(yè)，與供應(yīng)商之間也斷了聯(lián)系，再想維持良好的關(guān)系也是難上加難。這都是由于企業(yè)再進(jìn)行投資之時為做好長期的發(fā)展規(guī)劃，也沒有對市場做一個準(zhǔn)確的預(yù)測，投資活動現(xiàn)金流量管理水平相對落后。

（四）重視應(yīng)收賬款的管理

應(yīng)收賬款是企業(yè)現(xiàn)金流入的一大途徑，重視應(yīng)收賬款管理是重視現(xiàn)金流管理的表現(xiàn)形式之一，在應(yīng)收賬款管理方面，企業(yè)應(yīng)該面面俱到。首先，建立客戶信用檔案?？蛻粜庞脵n案是企業(yè)決定是否繼續(xù)合作的一項重要信息，建立需謹(jǐn)慎。初始合作要通過訪談、調(diào)查等方式了解客戶的信用狀況，并對不同信用狀況的客戶分等級入檔案；通過后續(xù)的合作情況隨時更新客戶信用檔案，以便提供準(zhǔn)確無誤的信息。對信用等級低的客戶盡量不予以合作，以提高應(yīng)收賬款的回收率。其次，設(shè)置單獨的催收部門，專門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的回收。對此部門人員的管理可以采用激勵的方式，比如根據(jù)賬齡、收款額度對工作人員的業(yè)績進(jìn)行評價，以達(dá)到提高企業(yè)員工工作積極性的目的。最后，在應(yīng)收賬款管理中還要注意分散風(fēng)險。這就要求企業(yè)適時地開發(fā)新客戶，不要將應(yīng)收賬款都集中在少數(shù)幾個大客戶手中，這樣，一旦有大客戶出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，那對本企業(yè)來說就是一筆巨額損失。

（五）重視籌資計劃的制定

目前，很多上市公司在籌資方面太過隨意，并不做合理的計算而自由決定籌資規(guī)模。主要表現(xiàn)在：籌資時不考慮企業(yè)實際的資金需求，或者籌資不足形成投資損失，或者籌資過多造成資金成本過高；籌資時間和投資時間不能合理對接，籌資沒有提前的規(guī)劃，往往資金需要之時大部分的資金由于程序問題沒有合理到位；資金使用誠信不高，總是拖延還款時間使得銀行不敢再冒險將大筆款項借給相關(guān)企業(yè)，致使企業(yè)真正遇到資金困難時無處可借。

企業(yè)運營的資金來源有多種途徑，包括自有資金和舉債，而舉債又有向銀行借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票等方式，企業(yè)籌資的一大目的就是盡可能用最低的資金成本來取得最高的收益。企業(yè)籌資要充分考慮未來期間的資金需求狀況，包括短期的資金需求和長期的資金需求，計算資金成本時要將長期和短期需求分別考慮，通過對現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表進(jìn)行觀察，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與流向，以便盡早做好籌資計劃，確定完美的籌資組合。

上市公司在我國企業(yè)中占了很重要的一個比重，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開上市公司，而上市公司的現(xiàn)金流量管理質(zhì)量不僅與其企業(yè)自身發(fā)展息息相關(guān)，更是會影響國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和社會穩(wěn)定?，F(xiàn)金流量管理在財務(wù)管理中占著舉足輕重的地位，企業(yè)要想在這方面做得好，重要的是有一個現(xiàn)金流量管理的思想，并輔以規(guī)范的管理系統(tǒng)，使整個企業(yè)能嚴(yán)格管控現(xiàn)金的流入流出，在投資和籌資方面做好準(zhǔn)備，始終保持企業(yè)資金的活力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

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◇作者信息：廣東惠云鈦業(yè)股份有限公司

◇責(zé)任編輯：焦巖

◇責(zé)任校對：焦巖

中圖分類號：F275.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-6070（2016）03-0050-03