李娟

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）02-000-04

摘 要 國有控股投資管理型上市公司建立以完整的PDCA循環(huán)、符合公司業(yè)務(wù)類型發(fā)展需要的績效管理體系，會對國有企業(yè)職工的思想意識產(chǎn)生深刻、持續(xù)的影響，并對職工的日常工作行為產(chǎn)生正向、明顯的引導(dǎo)作用。國有企業(yè)通過實(shí)行績效管理，一方面能夠?qū)β毠さ墓ぷ餍袨楫a(chǎn)生正向的引導(dǎo)，激發(fā)提升各級人員的工作績效，另一方面，會使職工的行動目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)與職工個人事業(yè)共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞 國有控股公司 投資管理型 績效管理 工作行為

筆者所在企業(yè)是一家國有控股上市公司，作為投資管理總部管理經(jīng)營多個行業(yè)的資產(chǎn)，主營行業(yè)為信息產(chǎn)業(yè)，涉及通信、有線電視網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司自1997年在深圳證券交易所上市以來，經(jīng)過多年的業(yè)務(wù)整合和資本運(yùn)作，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，依托資源、技術(shù)等優(yōu)勢，基本形成了以有線電視網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營為核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)布局。公司先后投資了17個有線電視項(xiàng)目，投資總額超過28億元，涵蓋國內(nèi)7省13個地市，入網(wǎng)戶數(shù)近3500萬戶。有線電視、數(shù)字電視用戶規(guī)模繼續(xù)居國內(nèi)同行業(yè)上市公司領(lǐng)先地位。此外，公司還從事鋰離子電池正極材料、房地產(chǎn)開發(fā)、增值電信業(yè)務(wù)及其他信息產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)。公司先后入選美國道瓊斯中國88指數(shù)、深圳成份股指數(shù)、滬深300指數(shù)、深證100指數(shù)、巨潮100指數(shù)等指數(shù)的樣本股。

一、國有投資管理型上市公司建立績效管理體系的背景

（一）國有企業(yè)改革要求公司建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

公司作為國有控股的上市公司，在人力資源管理方面，經(jīng)歷了尚未建立績效管理體系、初步建立職工工作業(yè)績考核制度到完善職工工作績效管理體系幾個管理階段。公司通過積極響應(yīng)國家各個時期的國企改革政策，明確以信息產(chǎn)業(yè)特別是有線電視網(wǎng)絡(luò)投資為主營業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)大公司經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模，在市場中占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，在激烈的市場競爭中提升核心競爭力，提高企業(yè)盈利能力，努力創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的社會價值和更大的股東利益回報。建立科學(xué)有效的績效管理體系，是企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代化科學(xué)管理的重要標(biāo)志，也是使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地的制勝法寶。

（二）技術(shù)變革與市場激烈競爭要求企業(yè)建立完善的績效管理制度

隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，新技術(shù)、新媒體的不斷涌現(xiàn)，給企業(yè)帶來了前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，特別是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式對有線電視行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營方式帶來了較大的沖擊。日益變化的市場形勢使有線電視行業(yè)面臨著全新的挑戰(zhàn)，同時也帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇。隨著三網(wǎng)融合的實(shí)施，各地有線電視運(yùn)營商面臨IPTV、OTT TV及互聯(lián)網(wǎng)視頻的激烈競爭。公司利用三網(wǎng)融合的契機(jī)，加大對有線電視行業(yè)的投資，不斷開展基于數(shù)字電視系統(tǒng)的各類拓展和增值業(yè)務(wù)，如互動電視、互聯(lián)網(wǎng)接入、高清付費(fèi)電視等，積極引導(dǎo)用戶“用電視”，進(jìn)一步提高有線網(wǎng)絡(luò)的綜合盈利能力，保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。為適應(yīng)不斷變化的市場形勢和有線電視行業(yè)發(fā)展趨勢，公司通過整合網(wǎng)絡(luò)資源和用戶資源，引入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及運(yùn)營模式，為用戶提供電視院線、多屏互動、電視商城、APP開發(fā)、電視金融、電視游戲等個性化和專業(yè)化的業(yè)務(wù)，提高公司有線項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)競爭力。為了提高核心價值，公司緊跟國家產(chǎn)業(yè)政策和市場導(dǎo)向，按照“突出主業(yè)、專業(yè)發(fā)展”原則，積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)將在信息產(chǎn)業(yè)方向上統(tǒng)籌發(fā)展，著力提高創(chuàng)新能力與市場競爭力。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要加大資產(chǎn)整合力度，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，大力推進(jìn)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，使公司逐步發(fā)展成為資本運(yùn)營、用戶和資源聚合、收購兼并的平臺。隨著公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，未來將逐步形成具有創(chuàng)新和資本驅(qū)動，管理與技術(shù)突出、高效運(yùn)營和人才專業(yè)化等多個核心競爭力的為股東創(chuàng)造價值的行業(yè)領(lǐng)先上市公司。為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要在人力資源開發(fā)管理方面夯實(shí)基礎(chǔ)，發(fā)揮其應(yīng)有的管理職能，并將績效管理做為人力資源管理的重點(diǎn)。

二、國有投資管理型上市公司建立績效管理體系的做法

（一）注重從建章立制上打破舊有的大鍋飯平均主義思想

公司成立初期，由于人力資源管理工作的重點(diǎn)為機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員招聘，制定的勞動人事政策僅限于員工招聘錄用、勞動合同、工資管理、員工考勤管理等方面的基礎(chǔ)管理內(nèi)容，沒有重視員工的績效管理工作，公司也未制定相關(guān)的管理制度。員工僅是按照主管領(lǐng)導(dǎo)的指令去完成日常工作，工作結(jié)果也沒有人去專門做評價，同類崗位同等職級的員工崗位工資沒有差異，年終發(fā)獎金只是按照主管一年來對員工的整體印象做一個大致的分配。在這一階段，多數(shù)員工僅是憑著個人的工作熱情和行動上的自覺性、抱著對工作負(fù)責(zé)任，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任的心理去干工作。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍有了新的擴(kuò)展，工作任務(wù)繁重，員工數(shù)量明顯增加，各部門的日常崗位工作內(nèi)容相對固定下來，公司各部門主管發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)部員工在工作態(tài)度和工作行為上逐漸出現(xiàn)較大分化，一定程度上存在明顯差異，具體表現(xiàn)為，有一部分員工在工作中熱情下降，積極性和主動性降低，工作責(zé)任心不強(qiáng)，工作中大錯沒有，小錯不斷，對于主管領(lǐng)導(dǎo)的說服教育不是特別重視，而另一部分員工則在一定程度上受到影響，感覺自己的努力并沒有得到相應(yīng)的回報，工作中得不到有效配合，有勁使不出，積極性受挫。部門主管也經(jīng)常抱怨說，作為領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)威有所減弱，造成部門管理工作進(jìn)展不利，整體績效得不到提高。

針對工作中出現(xiàn)的管理問題，公司決定建立職工工作業(yè)績考核制度，采取相應(yīng)管理措施加以改進(jìn)并制定了具體工作計(jì)劃。首先，為進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，在公司內(nèi)部開展工作分析。采取方式有工作日志、調(diào)查問卷、工作訪談等形式相結(jié)合。首先，頒布了《工作日志管理規(guī)定》，在全體員工中實(shí)行工作日記制度，每位員工要將每天所完成的工作內(nèi)容及完成進(jìn)度、效果按工作性質(zhì)分別記錄后，上報給部門主管，并由各部門將工作日志內(nèi)容通過公司辦公自動化平臺，報送到人事部。同時，人事部采取調(diào)查問卷、個別訪談及召開座談會的形式，有針對性地進(jìn)行崗位工作調(diào)查。人事部運(yùn)用收集到的大量工作信息，進(jìn)行細(xì)致分析、類比，會同各部門重新梳理崗位設(shè)置，對40多個崗位的工作進(jìn)行全面分析，篩選出每個崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容，重新明確崗位職責(zé)，界定崗位工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。同時根據(jù)實(shí)際需要，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完善，調(diào)整了部門一級的機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)一步確定部門職能。

在此基礎(chǔ)上，公司制定了《職工工作業(yè)績考核管理辦法》，規(guī)定了以崗位職責(zé)履行情況及完成工作任務(wù)效果作為考核的主要內(nèi)容，從員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度及行為、月度出勤率三個維度，對部門員工實(shí)行月度工作業(yè)績考核。對應(yīng)不同分值，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五檔，并將考評結(jié)果與薪酬中的浮動部分掛鉤分配。

運(yùn)用《職工工作業(yè)績月度考核表》，每月由員工的主管領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行工作業(yè)績考評打分，考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)換算為效益工資分配系數(shù)，計(jì)算出當(dāng)月員工效益工資分配數(shù)額。

公司基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要和對員工個性差異化的認(rèn)識，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展意圖，在人力資源管理方面積極建立績效管理制度，實(shí)施績效考核并將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源開發(fā)與管理的各個方面，同時，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的反復(fù)溝通、深入宣傳，向廣大員工傳遞一種理念：企業(yè)目標(biāo)與部門任務(wù)職能、崗位工作職責(zé)、個人工作績效及個人工作行為息息相關(guān)；個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展應(yīng)實(shí)現(xiàn)方向一致、意愿統(tǒng)一、步調(diào)協(xié)同；員工自身利益一定是在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中獲得的。這樣可以逐步在各級人員的思想中牢固樹立績效意識，打破固有的大鍋飯現(xiàn)象，鏟除平均主義思想，形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作、部門配合、激勵員工努力做好本職工作、爭創(chuàng)最佳工作績效的企業(yè)績效文化氛圍。通過日常宣傳，不斷強(qiáng)化企業(yè)績效理念，引導(dǎo)員工在工作中自發(fā)地表現(xiàn)出高績效的工作行為，從而提高整體工作績效水平。

（二）利用績效文化把員工思想有效統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

在企業(yè)內(nèi)部，由于各級各類員工的成長環(huán)境、教育背景、工作經(jīng)歷不同，造成了員工的性格、價值觀、思想素質(zhì)、工作技能和經(jīng)驗(yàn)存在著很大的差異性，又由于員工在企業(yè)中所處位置不同，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)有著不同的認(rèn)識和理解，追求高績效的意愿程度不同，所以，在從事崗位工作時，會表現(xiàn)出不同的工作行為，產(chǎn)生不同的工作效果。

企業(yè)通過建立健全績效管理體系，實(shí)行科學(xué)有效的績效管理制度，利用績效文化把員工的思想有效地統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上來，使員工個人發(fā)展的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。即用文化影響員工的思想意識，用有效的管理制度引導(dǎo)員工的工作行為，對管理者及員工的思想意識產(chǎn)生深刻、持久的影響。

公司實(shí)行職工工作業(yè)績考核后，在工資收入分配上第一次打破了大鍋飯和平均主義，員工的收入直接與個人工作業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，員工的工作積極性有了明顯提高。各部門經(jīng)理反映，與當(dāng)初未實(shí)行工作業(yè)績考核時比較，員工的精神風(fēng)貌和日常工作行為發(fā)生了顯著變化。由于員工看到了公司在員工工資分配上更趨于合理，認(rèn)識到工作中表現(xiàn)出的行為不同、工作成效不同，會直接產(chǎn)生員工收入上的差別，所以都能主動按照崗位職責(zé)和工作任務(wù)要求努力工作，比以前更加服從領(lǐng)導(dǎo)，注重同事之間的相互配合，工作中的松懈現(xiàn)象和違反勞動紀(jì)律的現(xiàn)象明顯減少了，部門工作局面有了很大的改觀。

（三）通過績效管理PDCA全過程對員工工作行為進(jìn)行引導(dǎo)

由于在實(shí)行工作業(yè)績考核的初期管理階段，公司在員工工作業(yè)績考核過程中，只重視了直接主管對下級員工的業(yè)績考評，而員工在考核管理過程中的角色只是被動接受檢查、監(jiān)督和考評，卻在考核制度規(guī)則、績效目標(biāo)和工作計(jì)劃的制訂、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的確定方面，基本沒有發(fā)言權(quán)。有時，由于部分主管領(lǐng)導(dǎo)的主觀因素，對員工績效評判結(jié)果，也存在著缺乏客觀性和可信度等問題。一部分部門經(jīng)理由于在思想上不夠重視考核工作，認(rèn)為考評就是得出個結(jié)果，然后將考評分?jǐn)?shù)與工資掛鉤就算完成了考核任務(wù)，忽略了在考核前、考核過程中和考核后與員工的有效溝通，造成員工過于重視考核分?jǐn)?shù)，在考核分?jǐn)?shù)上與同事攀比，如果得了低分就不滿意、發(fā)牢騷，不愿分析工作績效不佳的原因，更談不上在以后的工作中加以改進(jìn)了。

針對這種情況，公司組織相關(guān)部門認(rèn)真討論分析，認(rèn)為出現(xiàn)問題的原因在于公司績效管理制度設(shè)計(jì)上存在缺陷，在執(zhí)行制度過程中存在著簡單偏面、過于依賴考核的現(xiàn)象，而忽視了績效管理的其他重要環(huán)節(jié)。部門領(lǐng)導(dǎo)普遍表現(xiàn)出重考評結(jié)果，輕工作指導(dǎo)和日常溝通，在對員工的工作行為管理上缺乏目標(biāo)引導(dǎo)。為此，公司采取一系列措施，從完善績效管理制度入手，重新設(shè)計(jì)績效管理的流程和方法，抓住幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工實(shí)行績效全過程管理，并在全公司開展績效管理宣傳和逐級培訓(xùn)。

在多年從事績效管理工作的過程中，通過實(shí)際觀察和對大量事件的分析，發(fā)現(xiàn)績效管理的每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)管理內(nèi)容，都會對員工的工作行為產(chǎn)生引導(dǎo)作用，而員工的工作行為又會反過來直接影響其工作績效和公司的整體績效。為此認(rèn)為，要提高員工的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就有必要關(guān)注績效管理的主要環(huán)節(jié)，從管理思路的確立、管理流程的設(shè)計(jì)和管理方式的選擇上，多加思考，把握住影響員工工作行為的關(guān)鍵因素，運(yùn)用績效管理提升公司整體績效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司認(rèn)識到，廣義的“績效”不僅是企業(yè)經(jīng)營或員工工作的成果（產(chǎn)出），還應(yīng)該包括為達(dá)成結(jié)果而采取的行為（投入）?？梢?，員工的工作行為與工作績效是密不可分的，它是導(dǎo)致績效結(jié)果的關(guān)鍵因素，也是績效管理應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容之一?？冃Ч芾淼娜^程可分為績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、考核結(jié)果反饋四個主要階段，即采用質(zhì)量管理中PDCA循環(huán)（ Plan，Do，Check，Act）的思想來實(shí)施績效管理的全過程。觀察分析在這一管理過程中，員工的工作行為都會受到哪些影響，以進(jìn)一步完善管理制度和改進(jìn)績效管理方法，提高績效水平。

根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，公司運(yùn)營性質(zhì)為投資管理型公司，所屬控股及參股的子公司為主要業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，而公司本部只設(shè)有若干個職能管理部門。一方面，公司本部職能部門所設(shè)崗位絕大部分為管理崗位，員工除了按照崗位職責(zé)完成日常工作以外，仍有大部分公司一級的工作（例如，資產(chǎn)重組、企業(yè)并購、投融資項(xiàng)目、對子公司經(jīng)營管理等），需要匯集各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成臨時工作任務(wù)小組，集體商討并制訂工作計(jì)劃、任務(wù)方案，經(jīng)報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，按計(jì)劃共同協(xié)作，完成公司各項(xiàng)階段性工作任務(wù)。由于大部分工作屬于非結(jié)構(gòu)化性質(zhì)，沒有單一或固定的工作模式，員工獨(dú)立自主完成任務(wù)的空間較大，決定了員工的工作績效很難用統(tǒng)一的量化指標(biāo)，如簡單的財務(wù)指標(biāo)或任務(wù)完成量進(jìn)行衡量，所以對崗位人員開展績效考核具有一定的難度。而另一方面，由于公司是高科技上市公司，在公司管理中需嚴(yán)格執(zhí)行國家監(jiān)管部門對上市公司的內(nèi)控要求，為做到科學(xué)化管理，公司建立了較全面的內(nèi)控制度和較規(guī)范的崗位工作流程，制定了各部門職能和每個崗位的工作職責(zé)。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，公司面向社會招聘人員，吸引了一批符合業(yè)務(wù)要求和崗位任職條件、具有較高專業(yè)能力和知識水平的人員，員工隊(duì)伍的整體綜合素質(zhì)較好。這些又為公司開展績效管理提供了良好的客觀條件。

作為投資管理型的國有控股集團(tuán)，總部工作人員主要以職能管理部室的人員為主，考慮到職能部門員工的工作性質(zhì)，其工作行為有較大的自主范圍，責(zé)任體現(xiàn)也有充分的發(fā)揮空間，其績效考核指標(biāo)，大多為定性指標(biāo)（工作效果的定性描述及工作行為的描述），績效評價適宜大致分級，而不宜采用過于細(xì)密的標(biāo)準(zhǔn)分級。鑒于員工的工作性質(zhì)和績效特點(diǎn)，本企業(yè)對于職能部門管理崗位員工績效考核的考核權(quán)重分配為，工作業(yè)績（含崗位職責(zé)履行情況、工作效率、任務(wù)完成效果等指標(biāo)項(xiàng)）占60%，工作行為、態(tài)度占30%，出勤率占10%。其中，工作業(yè)績是考核的核心內(nèi)容，是員工工作績效的最主要組成部分，所以分配的考核權(quán)重最大；排除客觀因素的影響外，員工的工作行為及工作態(tài)度，在很大程度上直接決定了其工作績效水平，是績效結(jié)果的重要影響因素；設(shè)置出勤率指標(biāo)，因?yàn)樗枪境Ｒ?guī)管理的一部分，是對員工普遍的基本要求，其考核權(quán)重不宜太高，否則會使員工不去重點(diǎn)關(guān)注實(shí)際工作業(yè)績，造成出工不出力現(xiàn)象。

明確了崗位工作目標(biāo)、確定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)后，部門經(jīng)理的主要職責(zé)之一，就是圍繞部門工作目標(biāo)，與員工開展有效溝通和在日常工作中對員工進(jìn)行持續(xù)績效輔導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，那些重視員工績效輔導(dǎo)，勤于幫助員工成長的部門經(jīng)理，在員工中普遍受到更多的認(rèn)可，部門員工表現(xiàn)出較強(qiáng)的工作積極性和主動性，部門員工之間工作協(xié)調(diào)配合順利，工作氛圍融洽，員工個人進(jìn)步成長較快，工作績效優(yōu)良，部門整體績效顯著，部門員工的離職率較低。

組織實(shí)施績效考核是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，對員工工作行為具有明顯的引導(dǎo)作用。 公司人事部門制訂績效考核管理辦法，明確考核目的、考核原則、考核對象和考核內(nèi)容（考核指標(biāo)及其權(quán)重分配）、考核主體、考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。職能部門經(jīng)理以員工的實(shí)際績效與行為事實(shí)為依據(jù)，對員工進(jìn)行綜合評價，并將員工的考核結(jié)果匯總，報送人事部門。定期考核一般以一個月、一個季度或半年為一個考核周期。采取強(qiáng)制分布法，即使所有員工的考評得分呈正態(tài)分布，與部門對員工日常管理“抓兩頭、帶中間”的做法相吻合。

績效結(jié)果反饋是促使員工不斷改進(jìn)績效的必要手段。這一關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)對員工的行為影響很大，卻往往被部分部門經(jīng)理忽視，他們簡單地認(rèn)為考核完成了，該項(xiàng)工作就結(jié)束了，剩下的事情就是利用考核結(jié)果進(jìn)行獎懲。為此公司要求各級部門經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談，包括主要內(nèi)容：反饋績效考核結(jié)果；考核期內(nèi)員工工作行為表現(xiàn)回顧；對工作中取得的成績和進(jìn)步予以肯定和鼓勵；找出員工實(shí)際績效與工作目標(biāo)之間的差距，分析工作中存在的問題及產(chǎn)生問題的原因，探討解決辦法；征詢員工對部門及經(jīng)理管理工作的意見和建議，以及需要部門經(jīng)理提供的工作資源和幫助；對員工提出改進(jìn)績效的要求和建議，并共同制定改進(jìn)績效的計(jì)劃，明確下一階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)。

績效結(jié)果應(yīng)用方面，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，對員工的考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，不僅會提高部門和員工當(dāng)前的工作績效，還會在企業(yè)中強(qiáng)化績效文化，調(diào)動員工工作積極性，激發(fā)員工對高績效目標(biāo)的追求動力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司在員工工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，設(shè)置了績效工資，作為與績效考核結(jié)果掛鉤浮動的部分，員工收入直接與個人工作績效相關(guān)，員工績效工資=績效工資基數(shù)×考核系數(shù)，其中，考核系數(shù)是通過對職工工作績效考核得出的結(jié)果。公司績效考核管理辦法規(guī)定，對于在年度績效考核中評定為“優(yōu)秀”的員工和“先進(jìn)”的部門，公司將給予一次性獎勵。連續(xù)兩年在績效考核中評定為“合格”以上者，予以崗位工資自動調(diào)升一檔；對于在年度績效考核中評定為“基本合格”及以下者，其崗位工資不予晉檔。

本企業(yè)《職工績效考核管理辦法》中規(guī)定，對于在年度績效考核中評定為“不合格”者，公司將安排其進(jìn)行崗上培訓(xùn)。人事部根據(jù)年度考核結(jié)果，對被評定為“不合格”者，發(fā)放《崗上培訓(xùn)通知書》。崗上培訓(xùn)由其所在部門負(fù)責(zé)在日常工作中指導(dǎo)實(shí)施，人事部門負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。崗上培訓(xùn)內(nèi)容以崗位職責(zé)為依據(jù)，主要針對其崗位要求及具體工作目標(biāo)任務(wù)設(shè)定。培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)內(nèi)容由所在部門與人事部門共同擬定。崗上培訓(xùn)期限為1～3個月，期間按當(dāng)月出勤情況發(fā)放崗位工資、工齡工資、津貼補(bǔ)貼。崗上培訓(xùn)期滿，接受培訓(xùn)人員需寫出個人總結(jié)，人事部會同其主管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行工作評價。評價“合格”或“基本合格”者可續(xù)聘原崗位。

公司管理崗位共設(shè)七個職級，新入職人員按照崗位任職資格條件，確定相應(yīng)的崗位職級。公司根據(jù)員工年度績效考核結(jié)果，經(jīng)各級討論審核，調(diào)整崗位職級和崗位工資檔次。相對于工資檔次調(diào)整和參加培訓(xùn)、評選先進(jìn)等激勵措施，員工對崗位職級調(diào)整、職務(wù)晉升更為關(guān)注，因?yàn)檫@關(guān)系到員工個人職業(yè)發(fā)展，符合員工的長遠(yuǎn)利益，在工作中更能激發(fā)員工的積極性和主動性。所以，根據(jù)員工的績效考核結(jié)果調(diào)整崗位職級，對員工的激勵效果更為明顯，效力更加持久。

三、國有投資管理型上市公司績效管理變革效果及結(jié)論

公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，建立并實(shí)行績效管理制度，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部的績效文化，在員工思想上樹立了績效觀念，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績效目標(biāo)的引導(dǎo)下，員工自覺產(chǎn)生高績效的工作行為，提高整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，公司先后被社會媒體、有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)評為“中國最具創(chuàng)新力企業(yè)”“中國優(yōu)秀企業(yè)公民”“全球華商高科技500強(qiáng)”“全球最具成長性華商上市公司”等榮譽(yù)稱號。公司未來將繼續(xù)以提高有線電視和資源開發(fā)等核心業(yè)務(wù)的競爭實(shí)力和運(yùn)營效率為發(fā)展重點(diǎn)，加大資產(chǎn)整合力度，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部控制水平，提升整體管理效率，完善公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，積極尋求國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)質(zhì)資源和開展相關(guān)項(xiàng)目的對外合作，擴(kuò)大資源儲備規(guī)模，保持公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

公司的管理實(shí)踐表明，國有控股投資管理型上市公司建立以完整的PDCA循環(huán)、符合公司業(yè)務(wù)類型發(fā)展需要的績效管理體系，會對國有企業(yè)職工的思想意識產(chǎn)生深刻、持續(xù)的影響，并對職工的日常工作行為產(chǎn)生正向、明顯的引導(dǎo)作用。國有企業(yè)通過實(shí)行績效管理，一方面能夠?qū)β毠さ墓ぷ餍袨楫a(chǎn)生正向的引導(dǎo)，激發(fā)提升各級人員的工作績效，另一方面，會使職工的行動目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)與職工個人事業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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