混合所有制的機(jī)制保障

建立一個(gè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)化的人才選聘制度、激勵(lì)和約束機(jī)制

目前混合所有制改革的參與雙方——國(guó)有企業(yè)和非公經(jīng)濟(jì)都有疑慮，國(guó)企擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失，非公經(jīng)濟(jì)擔(dān)心在混合所有制企業(yè)里沒有話語權(quán)。要消除疑慮，順利完成混合所有制改革，必須讓改革過程公開透明，合法合規(guī)，規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估，完善國(guó)有資產(chǎn)定價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格操作流程。比如，按國(guó)際慣例/行業(yè)通用的辦法，引入公信力強(qiáng)的第三方機(jī)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行公開、合理定價(jià)。

而關(guān)鍵在于機(jī)制問題，包括在混合所有制企業(yè)建立一個(gè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)化的人才選聘制度、激勵(lì)和約束機(jī)制等。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的根本目的是要突破束縛企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制障礙，激發(fā)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力。要解決體制機(jī)制的問題，需要進(jìn)行幾項(xiàng)探索。

法人治理結(jié)構(gòu)

在國(guó)企改革過程中，一大挑戰(zhàn)就是如何打破“因人、因情而治”的管理怪圈，將行政化的人才機(jī)制轉(zhuǎn)型成為基于企業(yè)價(jià)值最大化的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，通過規(guī)范化的管理機(jī)制促進(jìn)公司的高效、科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)利益分配的多贏局面。

解決方法之一就是建立有效制衡、平等保護(hù)的法人治理結(jié)構(gòu)。有效制衡就是在混合所有制企業(yè)，完善“三會(huì)一層”的功能并切實(shí)發(fā)揮作用，同時(shí)通過引入獨(dú)立董事，建立專業(yè)委員會(huì)提升科學(xué)決策；有了形式上的合規(guī)性，還要實(shí)踐中的有效性，即基于企業(yè)新的治理結(jié)構(gòu)及管控模式，明確大股東和小股東的管理職能、決策機(jī)制及相應(yīng)的制度規(guī)則，各董事、監(jiān)事、管理層等依法依規(guī)積極行使權(quán)力，保證法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行順暢和高效。平等保護(hù)就是通過治理機(jī)制的設(shè)置，規(guī)范治理主體責(zé)任，給予民營(yíng)資本等非國(guó)有股東和國(guó)有資本股東平等的權(quán)利，提供同等程度的保護(hù)，鼓勵(lì)非國(guó)有股東參與混合所有制改革的熱情，激發(fā)國(guó)企活力，實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的目的。

2014年9月，中石化宣布引入境內(nèi)外共計(jì)25家投資者，以1071億元價(jià)格，向他們?cè)霭l(fā)銷售公司29.9%的股權(quán)。交易過程全部由國(guó)際專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助完成。中石化銷售公司按現(xiàn)代公司架構(gòu)，在董事會(huì)層面引入社會(huì)和民間資本董事，觸及了企業(yè)治理機(jī)構(gòu)最重要最核心的問題，從根本上完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

中石化根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，引入了多家國(guó)內(nèi)國(guó)際投資者：

實(shí)業(yè)類：加拿大零售商，新奧燃?xì)猓孪Ｍ取?/p>

金融機(jī)構(gòu)：工商銀行，中國(guó)人壽等。

基金：嘉實(shí)基金,華夏基金，厚樸基金，復(fù)星國(guó)際等。

互聯(lián)網(wǎng)公司：騰訊。

治理結(jié)構(gòu)中，中石化70%股權(quán)只占40%董事會(huì)席位：與目前央企董事普遍來自本體系內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)不同，中石化銷售公司混改后的董事會(huì)由11人構(gòu)成，來自中石化的董事僅4人，獨(dú)立董事3人，職工代表1人，而社會(huì)資本有董事3人，也將具有較大的話語權(quán)。

職業(yè)經(jīng)理人制度

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人在政商之間身份轉(zhuǎn)換的現(xiàn)實(shí)，引發(fā)對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者工作動(dòng)力和努力方向的疑慮。在訪談非公經(jīng)濟(jì)投資國(guó)企混合所有制改革意愿的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期利益和國(guó)企的長(zhǎng)期利益不綁定，不一定一致，如何保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展壯大，也是最集中的擔(dān)心之一。

本輪國(guó)企改革中，政府的角色從“管企業(yè)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變，實(shí)際也是對(duì)企業(yè)具體事務(wù)，如人事決策的放權(quán)。這其中就涉及在完善的法人治理架構(gòu)的前提下，引入職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，并加大市場(chǎng)化選聘力度，實(shí)現(xiàn)干部“能上能下”；建立市場(chǎng)化用工機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工“能進(jìn)能出”。在現(xiàn)實(shí)操作中，可能“新人新政策，老人老辦法”的雙軌制將過渡一段時(shí)間。在招聘了職業(yè)經(jīng)理人之后，要留住人才，成為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”，還必須建立人才能發(fā)揮才智的舞臺(tái)和機(jī)制，在考核以及培育上下功夫，并配合市場(chǎng)化的激勵(lì)和約束機(jī)制。

激勵(lì)和約束機(jī)制

市場(chǎng)化的約束激勵(lì)機(jī)制是本輪國(guó)企改革的熱點(diǎn)之一。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員收入應(yīng)與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)應(yīng)形成聯(lián)動(dòng)，行業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部形成更加合理的分配激勵(lì)關(guān)系。不僅要有激勵(lì)機(jī)制，也應(yīng)引入業(yè)績(jī)掛鉤、財(cái)務(wù)審計(jì)和信息披露、延期支付、追索扣回等約束機(jī)制，規(guī)范高管行為。

市場(chǎng)實(shí)踐中常見的長(zhǎng)期激勵(lì)工具多種多樣，有基于現(xiàn)金的獎(jiǎng)金池計(jì)劃、股票分紅權(quán)計(jì)劃等，也有基于福利的退休金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，更有基于真實(shí)股權(quán)的員工持股計(jì)劃等。應(yīng)根據(jù)監(jiān)管環(huán)境及市場(chǎng)實(shí)踐、企業(yè)目前的發(fā)展階段及未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、目前的財(cái)務(wù)狀況及未來的預(yù)期（主要考慮公司的現(xiàn)金流）以及股東的意愿及激勵(lì)對(duì)象的預(yù)期，選擇適合的長(zhǎng)期激勵(lì)工具或長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合。

開展員工持股

2015年1月底，國(guó)務(wù)院全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組審議的《關(guān)于實(shí)行員工持股試點(diǎn)的意見》和廣東省的框架性指引都體現(xiàn)了監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于國(guó)企員工持股探索存在的一些擔(dān)心：例如要避免在壟斷行業(yè)進(jìn)行持股或者有失公允的激勵(lì)定價(jià)，造成國(guó)有資產(chǎn)流失；要防止持股計(jì)劃范圍過廣、力度過大，使其淪為普惠的“大鍋飯”或者部分高管暴富的工具；要對(duì)股權(quán)流動(dòng)、退出進(jìn)行科學(xué)管理，避免違規(guī)拋售、私下交易以及惡意收購(gòu)等擾亂資本市場(chǎng)。這些也提示相應(yīng)國(guó)企企業(yè)在探索員工持股時(shí)，方案要進(jìn)行科學(xué)合規(guī)的設(shè)計(jì)，確保激勵(lì)與約束對(duì)等，同時(shí)要根據(jù)實(shí)際情況，“一企一策”。

有效監(jiān)管機(jī)制

混合所有制改革將帶來管理的擴(kuò)張，需要將成熟的管理體系向新設(shè)立/并入企業(yè)進(jìn)行有效移植，以利于高效監(jiān)管。為更好地落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)對(duì)于新設(shè)/被并購(gòu)企業(yè)的管理應(yīng)從通過單一的外派人員進(jìn)行管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞掷萌藛T委派、綜合評(píng)價(jià)體系、制度體系、信息化建設(shè)體系四大管理手段的綜合管理，使集團(tuán)對(duì)新設(shè)企業(yè)的管理模式從資本輸出向管理輸出和文化輸出轉(zhuǎn)變，使得新設(shè)/被并購(gòu)企業(yè)更好的融入集團(tuán)的統(tǒng)一管理。

在日常監(jiān)管中，可通過“事前”的目標(biāo)與計(jì)劃/預(yù)算，“事中”的執(zhí)行監(jiān)控、分析報(bào)告和“事后”的績(jī)效管理，全面落實(shí)戰(zhàn)略定位，建立混合所有制企業(yè)既靈活又有效的監(jiān)管機(jī)制。

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