文‖ 郭凱

事業(yè)合伙人：發(fā)揮人才動力和潛力

文‖ 郭凱

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下,如何有效孵化新業(yè)務(wù)、尋找新的盈利點(diǎn),如何關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同,如何保留關(guān)鍵骨干、引進(jìn)核心人才,成為快速成長型企業(yè)和變革轉(zhuǎn)型期企業(yè)在2016年面臨的主要挑戰(zhàn)。行業(yè)發(fā)展中,人的要素重要性會逐步加大,基于人力資本管理的要求也會日益迫切,合伙人制度正當(dāng)其時(shí)。

合伙人時(shí)代全面開啟

合伙人機(jī)制最早應(yīng)用于金融行業(yè)中的股權(quán)投資機(jī)構(gòu),后逐步被高科技行業(yè)、零售行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)的眾多領(lǐng)先企業(yè)采用。

2014年以來,繼萬科之后,房地產(chǎn)行業(yè)的碧桂園、金地集團(tuán)、越秀地產(chǎn)等,以及其他行業(yè)的美的集團(tuán)、永輝超市、愛爾眼科等,均開始啟動合伙人機(jī)制。

隨著合伙人機(jī)制的逐步拓展和創(chuàng)新,合伙人機(jī)制已擁有三大豐富的內(nèi)涵和核心理念：

——關(guān)注更大范圍的收益分享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

讓員工分享比其職責(zé)范圍更大的組織利益,從而更能發(fā)揮員工的主觀能動性創(chuàng)造更大的利益；同時(shí),更大范圍的利益分享隨之帶來的是更大范圍的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),合伙人機(jī)制不僅是激勵機(jī)制,同樣也是一種風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和約束機(jī)制。

——強(qiáng)化合伙人承諾

合伙人作為利益分享者需要向項(xiàng)目或者企業(yè)投資,作為維系合伙人身份的關(guān)系紐帶。合伙人投資在一定程度上代表著合伙人對門店、項(xiàng)目、基金或企業(yè)的未來發(fā)展的信心,也傳達(dá)了在明確利益一致前提下,將在之后的管理過程中會更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)把控。如何建立一套合理的合伙人與企業(yè)的關(guān)系紐帶,以固化合伙人承諾是機(jī)制設(shè)計(jì)的重中之重。

——打造長期利益共同體

合伙人機(jī)制旨在建立長期的利益共同體,而非短期的收益分享機(jī)制。通過公司股份、項(xiàng)目收益等方式,強(qiáng)化合伙人共同努力創(chuàng)造并分享企業(yè)長期價(jià)值,不僅可以充分調(diào)動人才在組織發(fā)展中的重要價(jià)值,也可在一定程度上保留公司關(guān)鍵人才,避免行業(yè)優(yōu)秀人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

方法論和要素

結(jié)合經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下合伙人機(jī)制呈現(xiàn)的新特點(diǎn)、新趨勢和新挑戰(zhàn),我們可從合伙要求、合伙人群、合伙標(biāo)準(zhǔn)、收益兌現(xiàn)、資金來源、權(quán)利義務(wù)和退出機(jī)制等視角討論合伙人機(jī)制的典型要素。

我們觀察到,合伙人機(jī)制在工具應(yīng)用、人群選擇、額度分配和績效關(guān)聯(lián)上呈現(xiàn)出以下四項(xiàng)關(guān)鍵趨勢：

1.構(gòu)建多元化的合伙機(jī)制，合伙工具“多元組合應(yīng)用”成為新常態(tài)

由于市場環(huán)境的不斷變化,單一的合伙工具往往只能體現(xiàn)一個(gè)方面的價(jià)值和導(dǎo)向（如更關(guān)注增量業(yè)績貢獻(xiàn)、更關(guān)注利益捆綁）,或者無法滿足不同合伙對象的訴求（如股東方、高管方、核心員工方）,越來越多的企業(yè)開始探索多元化的合伙工具：以“滿足差異化人群管理特性”激勵工具組合；以“實(shí)現(xiàn)短期、中期、長期,及特定業(yè)務(wù)目標(biāo)”為基礎(chǔ)的激勵計(jì)劃組合；關(guān)注“股權(quán)+現(xiàn)金”的組合應(yīng)用,“長期激勵 + 短期激勵”的相互協(xié)同。

2.合伙對象整體范圍呈現(xiàn)擴(kuò)大趨勢，同時(shí)更加聚焦核心骨干

安永研究發(fā)現(xiàn),近三年來,隨著行業(yè)競爭加劇、人才流動越發(fā)頻繁,合伙對象在數(shù)量、占比上呈擴(kuò)大趨勢,通過更廣范圍的合伙激勵,可實(shí)現(xiàn)更廣范圍的利益捆綁；同時(shí),在合伙人群的選擇上,更加“聚焦”核心骨干,強(qiáng)調(diào)“激勵性”。越來越多的企業(yè)將合伙人激勵機(jī)制作為激勵核心人才的手段,如針對承接公司戰(zhàn)略、核心競爭力的研發(fā)、技術(shù)人才設(shè)計(jì)專門的合伙人計(jì)劃或傾斜更多的激勵資源。

3.設(shè)計(jì)合伙額度確定機(jī)制動態(tài)、靈活，同時(shí)體現(xiàn)人群的個(gè)性和差異

依據(jù)安永的長期研究和分析,2014-2015年超過60%企業(yè)選擇預(yù)留股份并后續(xù)滾動多次授予的方式進(jìn)行合伙人激勵。通過對這些企業(yè)合伙人機(jī)制的深入分析,我們發(fā)現(xiàn)在額度確定上,存在以下三種趨勢：

額度分配更加靈活、動態(tài),強(qiáng)化對“不確定性環(huán)境”的管理。靈活動態(tài)的分配通常體現(xiàn)在多次授予、多次歸屬和額度動態(tài)可變?nèi)矫?。在合伙有效期?nèi),通常會配合業(yè)務(wù)發(fā)展階段、關(guān)鍵里程碑,進(jìn)行合伙額度的合理分配。

體現(xiàn)崗位承載價(jià)值的個(gè)性或差異,通過資源分配、傾斜,引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。合伙額度分配主要體現(xiàn)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元差異,不同業(yè)務(wù)單元差異以及前中后臺差異。

同時(shí),對于部分快速發(fā)展期的企業(yè)而言,往往“簡單”的額度分配規(guī)則,能夠更好激勵員工。之前,企業(yè)在進(jìn)行合伙額度分配時(shí),通常會考慮績效結(jié)果、工齡、能力、崗位、業(yè)務(wù)差異,通過一系列的因素考慮,實(shí)現(xiàn)“深度”的平衡。但部分快速發(fā)展的企業(yè)會采取“簡單”的額度確定機(jī)制,比如根據(jù)入職時(shí)間,確定不同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)額度。這種做法能減少不必要的內(nèi)部平衡與再平衡,鼓勵員工關(guān)注增量,并且當(dāng)員工完成一定業(yè)績后,可以通過再次追加授予股份來激勵,而非事先一次授予大額激勵,體現(xiàn)更好激勵性。

4.不確定環(huán)境下的分層分類績效，實(shí)現(xiàn)全要素生產(chǎn)效率提升

依據(jù)安永的長期研究和分析,企業(yè)合伙人激勵機(jī)制在績效關(guān)聯(lián)上的趨勢上存在以下變化：

關(guān)聯(lián)指標(biāo)上延展。傳統(tǒng)的合伙人激勵掛鉤機(jī)制體現(xiàn)“以財(cái)務(wù)為中心”,強(qiáng)調(diào)盈利提升、投資回報(bào)提升以及規(guī)模擴(kuò)張?？冃е笜?biāo)上通常有“盈利提升+投資回報(bào)”“盈利提升+規(guī)模擴(kuò)張”“盈利提升+規(guī)模擴(kuò)張+投資回報(bào)”三種組合。而新形式下的合伙人激勵績效通常會關(guān)聯(lián)客戶、結(jié)構(gòu)調(diào)整、可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo),體現(xiàn)客戶、行業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整、股東投資要求等。

關(guān)聯(lián)層次上突破。多數(shù)企業(yè)在實(shí)施合伙人激勵時(shí),在解鎖/歸屬時(shí)設(shè)置績效約束條件。研究數(shù)據(jù)表明,突破以往“類大鍋飯式”的公司績效分享,對公司績效、個(gè)人績效組合要求成趨勢,已有39%的對標(biāo)企業(yè)設(shè)置了“公司績效+個(gè)人績效”雙關(guān)聯(lián)的績效約束條件。

合伙人機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)提示與經(jīng)驗(yàn)分享

安永協(xié)助眾多不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)在不斷探索和實(shí)踐合伙人機(jī)制的過程中,總結(jié)出合伙人機(jī)制的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),是很多企業(yè)實(shí)施合伙人機(jī)制需要重點(diǎn)關(guān)注的。

合伙對象：對核心人群傾斜不明顯，造成激勵效果不佳

成熟階段企業(yè)可能會采用具有普惠性的合伙人激勵方案,對于關(guān)鍵人才的傾斜不明顯,造成人員激勵效果不佳,不能支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

建議合伙人激勵機(jī)制應(yīng)考慮建立針對不同人才不同崗位的差異化激勵體系,重點(diǎn)聚焦支撐核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的管理人才。

合伙額度：未給未來核心人才進(jìn)入和方案調(diào)整預(yù)留空間

有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在實(shí)施合伙人激勵時(shí),沒有給后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)和人才的進(jìn)入預(yù)留股權(quán)通道；或者在實(shí)施合伙人激勵期間企業(yè)戰(zhàn)略由于市場變化、政策調(diào)整或者企業(yè)自身變革等原因,常常出現(xiàn)企業(yè)原有方案不再適用的情況。

建議通過額度分配預(yù)留機(jī)制,增加績效考核柔性,提升方案靈活性,同時(shí)設(shè)置專項(xiàng)審視機(jī)制,為持續(xù)招募合伙人開放通道,以實(shí)踐公司理念及目標(biāo)傳承。

合伙架構(gòu)：存在控制權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中,由于多輪的不斷融資造成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)稀釋,而前期缺少相對應(yīng)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)置,導(dǎo)致創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)無法掌控控制權(quán),對企業(yè)經(jīng)營造成控制權(quán)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

建議一般通過設(shè)置間接持股平臺或約束投票權(quán)的方式,確保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)。

退出安排：該退出的無法退出，想保留的未有效留用

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一,是由于沒有事先約定合伙人的退出機(jī)制,導(dǎo)致對由于各種不同情境的合伙人退出束手無策。即便是已經(jīng)有合伙人退出機(jī)制的企業(yè),退出機(jī)制的合法性、合理性、可執(zhí)行性,以及合伙人團(tuán)隊(duì)對退出機(jī)制的認(rèn)同感多高,也是個(gè)問題。

建議合伙人之間首先就退出機(jī)制的公平合理性充分溝通達(dá)成共識,做好團(tuán)隊(duì)的預(yù)期管理,然后再做方案的落地,以應(yīng)對合伙期間由于不同情境和變化導(dǎo)致的人員離職和調(diào)動,降低潛在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

(作者系安永組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)主管合伙人)