文‖《上海國資》記者 陳怡璇

上蔬永輝革新國有菜場(chǎng)經(jīng)營

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

作為準(zhǔn)公益性事業(yè)，國有社區(qū)菜場(chǎng)需要發(fā)揮保供穩(wěn)價(jià)的抓手作用，更需要尊重市場(chǎng)化運(yùn)營規(guī)律

在國內(nèi)生鮮行業(yè)普遍受到電商沖擊而相繼萎縮的情況下，上蔬永輝卻在繼續(xù)擴(kuò)張。繼上海蔬菜（集團(tuán)）有限公司和永輝超市完成戰(zhàn)略合作，組建了上海上蔬永輝生鮮食品有限公司（“上蔬永輝”）后，一年多時(shí)間里，上蔬永輝在上海各地區(qū)已穩(wěn)步增設(shè)14家菜場(chǎng)門店。

顯然，這是雙方優(yōu)勢(shì)疊加的結(jié)果。在引入永輝超市的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制和理念之后，上蔬永輝將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和現(xiàn)代超市購物體驗(yàn)結(jié)合在一起，是民資和國資合作運(yùn)營“超市型小菜場(chǎng)”的典范。

“作為準(zhǔn)公益性民生領(lǐng)域，國有生鮮菜場(chǎng)經(jīng)營需要注重發(fā)揮保供穩(wěn)價(jià)的抓手作用，也更需要引入市場(chǎng)化管理機(jī)制，提升運(yùn)營效率。”蔬菜集團(tuán)副總經(jīng)理李光集對(duì)《上海國資》表示，對(duì)于上海蔬菜集團(tuán)來說，向兩頭延伸，一頭是基地，一頭是終端零售網(wǎng)絡(luò)。與永輝超市合作，即希望從生鮮食品消費(fèi)等相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)尋求突破口，符合城市消費(fèi)能級(jí)提升的要求。

立足社區(qū)

據(jù)了解，上海地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化菜場(chǎng)的經(jīng)營主體主要包括三部分，一是各區(qū)的國有副食品公司；二是1990年代工商部政企改制后，歸屬于民營化的個(gè)體戶企業(yè)和私人手中；三是新興的城郊結(jié)合部大型商業(yè)成片區(qū)的配套菜場(chǎng)，經(jīng)營主體是房地產(chǎn)開發(fā)商。菜場(chǎng)經(jīng)營主體分散，對(duì)菜場(chǎng)升級(jí)改造帶來了難題。

李光集表示，1990年代中后期政府對(duì)菜場(chǎng)經(jīng)營管理按照“市管批發(fā)、區(qū)管零售”的指導(dǎo)思想，上海蔬菜集團(tuán)的管理對(duì)象更多集中到批發(fā)市場(chǎng)，例如上海江楊農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)、上海江楊水產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)、上海江橋批發(fā)市場(chǎng)等；而零售網(wǎng)店則較為薄弱。

由此，上蔬永輝在梳理零售菜場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)布局時(shí)按照各個(gè)擊破、步步為營的策略，與各區(qū)擁有較多零售菜場(chǎng)網(wǎng)店的副食品公司探索合作，獲取零售網(wǎng)點(diǎn)資源。

經(jīng)過升級(jí)改造的“超市型”中心菜市場(chǎng)與傳統(tǒng)生鮮農(nóng)貿(mào)超市的不同在于，按照統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一售后服務(wù)的模式，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)經(jīng)營，打破攤位承包經(jīng)營的傳統(tǒng)模式，并改善經(jīng)營環(huán)境。

李光集表示，上蔬永輝一開始即立足于“社區(qū)”菜場(chǎng)，一方面實(shí)體店在相當(dāng)長的時(shí)間依然有很強(qiáng)的生命力。另一方面，經(jīng)過調(diào)研，零售菜場(chǎng)依然是上海市民購買蔬菜的主渠道，超市賣場(chǎng)僅占比10-15%。在商業(yè)成熟、競爭過度的上海地區(qū)，上蔬永輝看準(zhǔn)未來需求較大、受電商沖擊較小、且競爭相對(duì)較弱的業(yè)態(tài)，因此，貼近社區(qū)、改造超市型生鮮菜場(chǎng)是一大出路。

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

對(duì)于上海蔬菜集團(tuán)來說，跟永輝超市的合作，既是進(jìn)，又是退。

“進(jìn)，是指蔬菜集團(tuán)從單一批發(fā)環(huán)節(jié)向零售進(jìn)軍；退，則在運(yùn)營模式上主動(dòng)退出?！崩罟饧硎?。

從蔬菜集團(tuán)旗下批發(fā)市場(chǎng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，大部分原有批發(fā)市場(chǎng)按照全資或控股的模式，例如蔬菜集團(tuán)持有江橋批發(fā)市場(chǎng)100%股權(quán)、水產(chǎn)市場(chǎng)100%股權(quán)、江楊市場(chǎng)70%股權(quán)等。

而對(duì)于上蔬永輝來說，上海蔬菜集團(tuán)實(shí)際持有上蔬永輝15%的歸集股權(quán)，屬于參股經(jīng)營，考慮到永輝超市在全國外省市的超市均控股自營，此次合作也表明永輝超市的態(tài)度。

實(shí)際上，永輝超市考慮到，一方面，國有經(jīng)營菜場(chǎng)的食品安全更受到市場(chǎng)消費(fèi)者的青睞。另一方面，上海蔬菜集團(tuán)在上海本行業(yè)的行業(yè)影響力、品牌知名度和社會(huì)認(rèn)同度較高。與當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)合作，是外地商家進(jìn)入上海的一大途徑。

此外，借助上海蔬菜集團(tuán)完善的內(nèi)控體系，在菜場(chǎng)工程建設(shè)方面，改變了永輝超市過去分類招標(biāo)的模式，采用總體招標(biāo)盡調(diào)、中間管控、事后審計(jì)的方式，總體成本更低。

例如過去購買冷柜是按照統(tǒng)一招標(biāo)，所有網(wǎng)點(diǎn)全部使用一種冷柜品牌；消防器材另外招標(biāo)，使用另一家品牌。一旦確定，確立長期合作。而目前上蔬永輝則將一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)作為整體，一次性全面招標(biāo)，曾經(jīng)中標(biāo)的品牌不能再參與下一次招標(biāo)，建立充分的價(jià)格和產(chǎn)品服務(wù)的競爭環(huán)境。其次，即便招標(biāo)完成后，依然需要根據(jù)第三方審計(jì)等重新再次確定價(jià)格。

根據(jù)合作協(xié)議，上蔬永輝對(duì)所有菜場(chǎng)運(yùn)營、內(nèi)部商品組合等均由永輝超市一方獨(dú)立承擔(dān)，充分發(fā)揮永輝超市的市場(chǎng)化和規(guī)范化的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，上海蔬菜集團(tuán)不參與具體運(yùn)營；而涉及投資、發(fā)展方向等重大決定則由公司董事會(huì)共同決策。這也是混合所有制在具體營運(yùn)的體現(xiàn)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。目前上蔬永輝經(jīng)過增資，已實(shí)現(xiàn)2億元注冊(cè)資金。

直供直采

實(shí)際上，上蔬永輝生鮮蔬菜食品的價(jià)格，低于標(biāo)準(zhǔn)化菜場(chǎng)和超市賣場(chǎng)。

上蔬永輝董事總經(jīng)理賴優(yōu)福對(duì)《上海國資》表示，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，上蔬永輝生鮮平均價(jià)格低于超市大賣場(chǎng)25%，低于傳統(tǒng)菜市場(chǎng)20%。原因在于上蔬永輝采用“去中心化”的理念，大部分商品以“直供直采”為主，農(nóng)超對(duì)接。

目前上蔬永輝主營食品的銷售結(jié)構(gòu)，包括生鮮的主副食品、加工食品以及包裝類食品，占90%；而家庭用品則占比10%。

對(duì)于生鮮食品來說，物流具備自身的特殊性，一般來說，需要經(jīng)過中間品牌經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的物流供應(yīng)，成本普遍較高，這也是很多生鮮超市面臨的難題。在集中統(tǒng)一采購的前提下，上蔬永輝通過直接對(duì)接基地和批發(fā)市場(chǎng)兩類資源，采用“兩條腿”互補(bǔ)的方式。

一方面，基地來貨，即對(duì)于達(dá)到規(guī)模起運(yùn)量的食品，直接從基地發(fā)貨至統(tǒng)一配送中心，再分發(fā)到各門店。

目前上海蔬菜集團(tuán)在全國各地?fù)碛屑s100多個(gè)生產(chǎn)基地。對(duì)于前期階段永輝超市無法完全自采的個(gè)別種類，可以根據(jù)需要在一級(jí)市場(chǎng)臨時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)施單口支持，與永輝超市在貨源上共享互補(bǔ)。

另一方面，批發(fā)來貨，即對(duì)于尚未達(dá)到規(guī)模起運(yùn)量的品種，則依托蔬菜集團(tuán)在上海各地的批發(fā)中心調(diào)配至配送中心，再發(fā)往門店。

“直供直采不一定是最合算的方式。果品類可一次采購全年銷售，分類包裝，實(shí)現(xiàn)基地直供直采；但生鮮蔬菜更多是單品運(yùn)輸，不同蔬菜品種對(duì)于保溫保濕的要求不一樣，分品種運(yùn)輸往往達(dá)不到經(jīng)濟(jì)起運(yùn)量，直供直采反而不合算，一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)更加方便，短途可以混裝。流通成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)需要形成一個(gè)均衡點(diǎn)?！崩罟饧榻B。

目前上蔬永輝生鮮蔬菜的運(yùn)輸成本平均占商品購買價(jià)格的2%。隨著零售菜場(chǎng)門店的逐漸增加，采購規(guī)模逐漸提升，物流運(yùn)營成本將得到進(jìn)一步分?jǐn)?，以保障較低的蔬菜價(jià)格和持久的盈利能力。預(yù)計(jì)2017年底上蔬永輝將設(shè)立40個(gè)零售門店。

授權(quán)定價(jià)

長期以來，永輝超市以生鮮菜品的低損耗度知名于行業(yè)內(nèi)，除了通過科學(xué)化訂貨、定價(jià)以及冷鏈等輔助工具外，歸根結(jié)底在于經(jīng)營管理機(jī)制的創(chuàng)新，即層層合伙人。

賴優(yōu)福介紹，針對(duì)員工激勵(lì)，上蔬永輝根據(jù)每月業(yè)績考核，超出的毛利潤全部用來激勵(lì)，按照阿米巴管理方法進(jìn)行部門分享，區(qū)分為員工級(jí)和經(jīng)理級(jí)，形成直接簡單的合伙人模式，

上蔬永輝向生鮮門店經(jīng)理授予臨時(shí)處理權(quán)和自主定價(jià)權(quán)，即針對(duì)出現(xiàn)瑕疵的生鮮產(chǎn)品，門店經(jīng)理可根據(jù)情況臨時(shí)調(diào)整價(jià)格，這種自主定價(jià)極大地降低了損耗成本。

“例如今年規(guī)定一家門店完成20萬的銷售額，毛利15%，但針對(duì)具體商品的毛利率可以選擇20%，也可以選擇0%，只要總體達(dá)到15%即可，這為調(diào)整價(jià)格提供了空間。此外，對(duì)于一些民生產(chǎn)品采取嚴(yán)格‘限價(jià)’策略，就算價(jià)格已經(jīng)相對(duì)很低，也要按照最有競爭力的價(jià)格。這一切都基于永輝超市一系列科學(xué)的數(shù)據(jù)分析和計(jì)算方法?！辟噧?yōu)福表示。

沒有自由定價(jià)權(quán)，是生鮮超市無法控制損耗的關(guān)鍵原因。但如果自由定價(jià)權(quán)沒有制衡，只會(huì)導(dǎo)致濫用。因此，上蔬永輝還建立了后臺(tái)采購和前臺(tái)經(jīng)理互相制衡的機(jī)制，一方面，避免將價(jià)格調(diào)整過低和失衡；另一方面，前臺(tái)經(jīng)理也嚴(yán)格監(jiān)控后臺(tái)采購的成本不可過高，并根據(jù)來貨數(shù)量靈活調(diào)整價(jià)格，并處理尾貨。

“生鮮行業(yè)需要高度與利益相捆綁，如果僅僅拿固定工資很難做得好。”李光集表示，目前上蔬永輝正逐漸探索中高層管理人員的股權(quán)激勵(lì)方案。