郭 洪 濤

(商丘師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，河南 商丘476000)

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河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的思路分析

郭 洪 濤

(商丘師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，河南 商丘476000)

摘要：為了掌握轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)的運(yùn)行狀況，河南省文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究基地課題組對有代表性的轉(zhuǎn)制文化企業(yè)進(jìn)行了跟蹤調(diào)研。課題組在分析了轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)存在的主要問題后，依據(jù)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的基本理論，提出了“目標(biāo)導(dǎo)向、員工培養(yǎng)、價值實(shí)現(xiàn)、文化推動”四位一體的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的基本思路。

關(guān)鍵詞：文化企業(yè)；激勵機(jī)制；思路

為了響應(yīng)黨中央文化強(qiáng)國的發(fā)展戰(zhàn)略，河南省政府推動了文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制。轉(zhuǎn)企改制的根本目的是把國有文化事業(yè)單位改制成為能夠依據(jù)市場環(huán)境變化靈活經(jīng)營的市場經(jīng)濟(jì)主體。目前，轉(zhuǎn)企改制的進(jìn)程已經(jīng)基本結(jié)束。為了掌握轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，河南省文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究基地課題組對河南出版集團(tuán)、河南文化影視集團(tuán)有限公司、河南有線電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司、商丘演藝集團(tuán)等有代表性的文化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。從調(diào)研結(jié)果可以看出，轉(zhuǎn)企改制后文化企業(yè)運(yùn)行中仍存在很多問題，如現(xiàn)代企業(yè)制度不盡完善、職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成、企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制沒有建立、政府對企業(yè)干預(yù)過多等，與改制之前設(shè)想的目標(biāo)仍存在不小的差距。為了鞏固文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位，提高文化產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長的拉動力，必須提高文化企業(yè)的市場競爭力，文化企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)無疑是決定文化企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素。為了設(shè)計(jì)出符合文化企業(yè)特性的激勵機(jī)制，必須首先分析文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。

一、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)

激勵理論主要分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論，旨在找出影響員工工作積極性的具體因素，主要包括需求層次理論、激勵-保健理論和ERG理論。過程型激勵理論關(guān)注的是動機(jī)的產(chǎn)生以及從動機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程，主要包括強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論等。

(一)內(nèi)容型激勵理論

1.需求層次理論

1943年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》一文中，首次提出了需求層次理論。他認(rèn)為人的需要從低到高可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的最基本的需要就是生理的需要，這是最低層次的需要，包括為了維持生命所需要水、食物、空氣等。生理需要得到滿足之后，追求的是安全的需要，即使自己免受生理和心理傷害的需要。在生理和安全的需要得到滿足之后，開始參加各種社交活動，滿足精神需求。在社交需要的基礎(chǔ)之上，開始追求被人尊重、被關(guān)注、被認(rèn)可，擁有一定的地位，并且取得一定的成就。在以上需求全部被滿足之后，開始追求自我價值的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮自身潛能。這五個層次的需要交織在一起，但只有一個是主導(dǎo)型需要。當(dāng)較低層次的需要被滿足之后，較高層次的需要就會成為主導(dǎo)。

2.激勵-保健理論

20世紀(jì)50至60年代，在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)之上，弗里德里克·赫茨伯格創(chuàng)造了激勵-保健理論，也被成為雙因素理論[1]16-21。赫茨伯格認(rèn)為影響員工積極性的有激勵因素和保健因素，兩者在激勵行為中起著截然不同的作用。激勵因素是本質(zhì)因素，直接與工作本身有關(guān)，包括成就、認(rèn)可、成長空間、工作的挑戰(zhàn)性等因素。這些因素直接決定企業(yè)員工的工作積極性，是影響員工的最為基礎(chǔ)的因素。保健因素是非本質(zhì)因素，包括薪酬、公司政策、管理、與同事之間的關(guān)系、工作環(huán)境和條件、地位和安全保障等，在激勵員工行為方面發(fā)揮著重要作用。當(dāng)保健因素不具備的時候，企業(yè)員工會感到不滿意，即使保健因素具備，企業(yè)員工也不一定滿意，激勵因素在激勵員工行為方面發(fā)揮著決定性作用。

3.ERG理論

在馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的激勵-保健理論的基礎(chǔ)之上，耶魯大學(xué)克雷頓·奧爾德佛提出了ERG理論[2]，其認(rèn)為人類的需要分為三個層次：生存的需要、交往的需要和成長的需要。奧爾德弗認(rèn)為當(dāng)每一類需求得到滿足時，個體需要就趨向于從生存，通過交往，向成長需要轉(zhuǎn)移。

(二)過程型激勵理論

1.強(qiáng)化理論[3]205-213

強(qiáng)化理論是由斯金納于20世紀(jì)70年代首次提出來的，其認(rèn)為人們的行為受到外界環(huán)境的影響，外界的強(qiáng)化因素可以決定人們的行為選擇。人們行為的最終選擇往往取決于以往行為所產(chǎn)生的后果。如果一個人的行為受到了正面的獎勵，那么他將會有很大可能重復(fù)這一行為，如果大部分人都反對這種行為，那么這種行為發(fā)生的概率將很低。如果人們的行為受到了懲罰，通常情況下，他們會停止這種行為，但是，懲罰并不一定能夠保證杜絕這種行為的再次出現(xiàn)。

2.目標(biāo)設(shè)置理論[4]

愛德溫·洛克首次提出，工作目標(biāo)的制定是產(chǎn)生工作效率的源泉。有了目標(biāo)，員工就會知道需要做什么以及需要付出努力的程度，所以，明確的目標(biāo)可以幫助員工提高工作效率。另外，在設(shè)置目標(biāo)的過程中，有難度但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)往往比一個容易的目標(biāo)更能產(chǎn)生良好的績效，有反饋的目標(biāo)往往比沒有反饋的目標(biāo)更能提高工作績效。究竟是誰設(shè)定的目標(biāo)對工作效率的影響并不明顯。

3.期望理論[1]16-21

維克多·維魯姆在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。其認(rèn)為期望影響著一個人在工作中付出的努力程度。一個人在決定要付出多大努力時，首先，他會考慮付出努力是否能夠帶來好的績效。如果其認(rèn)為努力能夠使其成功，那么他付出努力的愿望就比較強(qiáng)烈。其次，他會思考良好的績效是否能帶來組織的獎勵。如果好的績效一定能夠得到組織的獎勵，那么他就愿意付出更大的努力，如果績效和組織獎勵之間不存在關(guān)系，那么他就沒有動機(jī)付出努力。最后，他會思考績效帶來的獎勵的價值。如果獎勵對他而言，價值較高，他肯定會更加努力工作；如果獎勵價值較低，或者說并不是他想要的，那么他就不會真正付出努力。

二、轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中存在的問題

從對文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)的分析中可以看出，激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)是一個從內(nèi)容需求到過程需求、從低層次需求到高層次需求、從物質(zhì)需求到精神需求的復(fù)雜的系統(tǒng)運(yùn)動過程。依據(jù)內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論，考察河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)，課題組找出了文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中存在的主要問題。

(一)經(jīng)營者報酬與公司績效不對稱

經(jīng)營者在現(xiàn)代化企業(yè)中的地位就像大海中遠(yuǎn)航輪船的舵手，沒有他們的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)，輪船將會迷失在大海之中。建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)是文化企業(yè)改制的一個主要目標(biāo)，法人治理結(jié)構(gòu)的精髓是讓具有管理能力、知識和經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)營，通過經(jīng)理層的努力，做大做強(qiáng)文化企業(yè)。但是，如何讓代理人(經(jīng)理層)付出最大化的努力為委托人(所有者)工作是文化企業(yè)所有者必須考慮的一個重要問題。如果文化企業(yè)所有者不能支付給經(jīng)營者滿意的報酬，經(jīng)營者就不會有動力去為所有者服務(wù)，經(jīng)營者有可能利用信息優(yōu)勢或經(jīng)營權(quán)利，做有利于自己而不利于企業(yè)的事情。為了充分刺激經(jīng)營者的工作積極性，賦予其合理報酬不失為一種明智選擇。但是，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，雖然文化企業(yè)經(jīng)營者獲得了比改制前高的收入，但是與其對公司的貢獻(xiàn)相比，收入水平仍然偏低。

其主要原因可以概括為以下幾點(diǎn)：(1)股權(quán)激勵機(jī)制尚未建立。股權(quán)激勵機(jī)制的引進(jìn)被學(xué)術(shù)界公認(rèn)為有效解決了“委托——代理”的問題，通過授予經(jīng)營者以股權(quán)，可以使所有者和經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù)趨于一致，經(jīng)營者的道德風(fēng)險問題也就不復(fù)存在。但是，通過采用股權(quán)方式刺激經(jīng)營者積極性的企業(yè)寥寥無幾，股權(quán)激勵機(jī)制建設(shè)的滯后，將可能導(dǎo)致行政任命的經(jīng)營管理人員“下海撈金”，造成本來就人才匱乏的文化產(chǎn)業(yè)用人捉襟見肘，為了做大做強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)，必須建立有效的股權(quán)激勵機(jī)制。(2)薪酬激勵機(jī)制受到約束。如果說股權(quán)是長期激勵，那么薪酬就是短期激勵。對經(jīng)營者來說，短期刺激往往比長期激勵更有效果。文化企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制受到約束，關(guān)于降低高管人員薪資的呼聲更是越演越烈，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于深化收入分配制度改革重點(diǎn)工作分工的通知》明確指出，“對行政任命的國有企業(yè)高管人員薪酬水平實(shí)行限高”。進(jìn)行市場化改革的文化企業(yè)高管人員的工資應(yīng)由市場決定，而不應(yīng)由行政命令決定。薪酬水平應(yīng)該按經(jīng)營者對公司貢獻(xiàn)確定，行政部門關(guān)注的問題不應(yīng)是薪酬的高低，而應(yīng)該是如何設(shè)計(jì)出一套科學(xué)的績效評價體系，從而憑借績效評價體系確定經(jīng)營者的薪酬水平。

(二)高層管理者的激勵和約束手段不對稱

激勵和約束是一枚硬幣的兩面，兩者相輔相成。激勵實(shí)際上提高了代理人違約的機(jī)會成本，約束實(shí)際上是一種反向的激勵。正反兩種策略的有效運(yùn)用能夠直接影響企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。中國國有企業(yè)存在一個通?。簯T用激勵機(jī)制，慎用約束機(jī)制，國有文化企業(yè)也難逃這個怪圈。約束是對經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人行動集合的限制，如果違反了游戲規(guī)則，就要受到相應(yīng)的懲罰。目前，河南省文化企業(yè)約束機(jī)制的構(gòu)建有待加強(qiáng)。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)所有者缺位，管理混亂的現(xiàn)象依然存在。所有者缺位指的是國有資本經(jīng)營虧損由誰負(fù)責(zé)不確定，國有企業(yè)破產(chǎn)由誰承擔(dān)責(zé)任沒有明確要求。另外，由于文化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有意識形態(tài)性，與其他工業(yè)企業(yè)相比，文化企業(yè)具有不同的特征。其中多頭管理就是文化企業(yè)的一個典型特點(diǎn)。以河南省出版集團(tuán)為例，其要受到省委組織部、宣傳部、廣電總局、新聞出版總署、國有資產(chǎn)管理委員會的多頭管理。轉(zhuǎn)企改制后，河南出版集團(tuán)業(yè)績得到了大幅度提升，在營利的背景下，問題不會凸顯出來，但是，如果集團(tuán)虧損了誰來負(fù)責(zé)，這個問題值得深思。沒有責(zé)任人的企業(yè)不可能得到長足發(fā)展。所以，政府必須真正使所有者到位，使企業(yè)負(fù)責(zé)人獲得企業(yè)良性發(fā)展帶來的榮譽(yù)，承擔(dān)其企業(yè)虧損應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。(2)對經(jīng)營者的約束不力。所有者的缺位必然導(dǎo)致經(jīng)營人員的職責(zé)模糊。目前，國有文化企業(yè)尚沒有設(shè)計(jì)出關(guān)于經(jīng)營人員的科學(xué)的考核辦法，經(jīng)營管理人員往往利用信息優(yōu)勢為自己謀取福利。經(jīng)營管理者是由行政機(jī)關(guān)任命，“對市長負(fù)責(zé)而非對市場負(fù)責(zé)”“負(fù)贏不負(fù)虧”的現(xiàn)象仍然存在。為了改變這種局面，必須培育和發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場，采用市場標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)管理者的經(jīng)營績效進(jìn)行考核不失為克服這個弊端的一個有效辦法。

(三)員工工作能力和收入不相符

國有文化企業(yè)進(jìn)行市場化改革的一個根本目的是打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的平均主義思想，合理拉開收入差距，提高普通員工的工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。目前，在員工激勵機(jī)制設(shè)計(jì)方面，河南省很多文化企業(yè)轉(zhuǎn)制前和轉(zhuǎn)制后幾乎沒有改變。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是新舊體制員工的收入沒有拉開差距。河南省文化企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，企業(yè)員工面臨著身份的轉(zhuǎn)換。改制之前，企業(yè)正式員工都有事業(yè)編制，大家吃企業(yè)大鍋飯，企業(yè)負(fù)責(zé)員工的養(yǎng)老。改制之后，新進(jìn)員工將不再有事業(yè)編制，其通過市場化競聘的方式獲得工作崗位，與企業(yè)簽有具有法律效力的合同，成為名副其實(shí)的合同工。同一個企業(yè)存在兩種體制，這種現(xiàn)象必然產(chǎn)生矛盾。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，新體制的員工與舊體制中的員工相比面臨的市場風(fēng)險較大，工作積極性較高，工作能力較強(qiáng)。必須設(shè)立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，使兩種體制中的員工收入合理拉開差距，從而促進(jìn)他們形成良性的競爭秩序。二是知識型員工與普通員工的收入沒有拉開差距。彼得·德魯克認(rèn)為知識型員工是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人。對文化產(chǎn)業(yè)而言，知識型員工就是文化企業(yè)發(fā)展的動力源泉，知識型員工的創(chuàng)意是優(yōu)秀文本創(chuàng)作的根基。知識型員工具有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、創(chuàng)新意識強(qiáng)、成果衡量難、流動意愿大的典型特征，如果報酬結(jié)構(gòu)沒有設(shè)計(jì)好，很容易造成人才的流失。但是，轉(zhuǎn)制后的文化企業(yè)在薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)中并沒有特別重視知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，員工之間的收入并沒有合理拉開差距。為了提高知識型員工的創(chuàng)造力，必須設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬體系。

三、轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)

結(jié)合激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)，針對河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中存在的問題，本文提出“目標(biāo)導(dǎo)向、員工培養(yǎng)、價值實(shí)現(xiàn)、文化推動”四位一體的激勵機(jī)制。

(一)目標(biāo)導(dǎo)向

目標(biāo)決定導(dǎo)向，導(dǎo)向決定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)決定工資福利，工資福利決定落實(shí)情況。首先，文化企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)相比有很大不同，必須結(jié)合文化產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性和社會屬性的綜合特征，設(shè)計(jì)出符合文化企業(yè)產(chǎn)品社會屬性的指標(biāo)體系，從而使這些指標(biāo)體系結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)立績效考核目標(biāo)。企業(yè)可以與員工簽訂《年度(季度)績效目標(biāo)責(zé)任書》，能夠順利實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的，應(yīng)該得到獎勵，否則應(yīng)得到懲罰。必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是績效管理應(yīng)充分重視過程控制，強(qiáng)調(diào)各級管理人員通過談話、咨詢、調(diào)查等形式對下級工作進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)。上下級應(yīng)充分互動，搜集績效管理過程中存在的問題，并加以改進(jìn)。最后，設(shè)計(jì)符合文化企業(yè)特性的薪酬體系。一是企業(yè)應(yīng)結(jié)合文化企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出動態(tài)薪酬管理體系，以員工的崗位價值、專業(yè)能力為基本標(biāo)準(zhǔn)，決定員工的薪酬等級，同時將員工部分薪酬作為浮動薪酬，實(shí)行多勞多得的分配制度，合理拉開崗位之間的收入差距，充分調(diào)動員工的工作積極性。二是建立一套比較完善的員工榮譽(yù)體系，包括“特別貢獻(xiàn)獎”“最佳新人”“先進(jìn)個人”等，起到穩(wěn)定員工和提升組織凝聚力的作用。

(二)員工培養(yǎng)

人才匱乏是制約當(dāng)今文化企業(yè)競爭力的一個最為重要的因素。為了吸引優(yōu)秀的人才，文化企業(yè)必須設(shè)計(jì)出一套符合企業(yè)文化特性的員工培養(yǎng)模式，員工的培養(yǎng)模式彰顯了企業(yè)的文化和核心價值觀，是擊敗競爭對手的軟實(shí)力。首先，堅(jiān)持“校園招聘，入職培訓(xùn)”的傳統(tǒng)人才招聘模式。由于文化企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，文化企業(yè)人才校園選拔的方式和途徑應(yīng)該與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)招聘模式不同，文化企業(yè)應(yīng)選擇那些有能力、有個性、有特長、可塑性強(qiáng)的大學(xué)畢業(yè)生，不一定選擇最優(yōu)秀的，但一定選擇最合適的。招聘人才入職后，可以嘗試一年內(nèi)讓其在各個崗位參加輪崗實(shí)踐，找出能夠發(fā)揮其最大效力的工作崗位，針對個人特點(diǎn)設(shè)置不同的長期發(fā)展規(guī)劃，從而使其能夠踏實(shí)地工作。其次，建立“內(nèi)部溝通，自我學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)體系。文化企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)能力是獲取新思想、形成新思路的主要方法，所以文化企業(yè)應(yīng)提倡員工的自我學(xué)習(xí)能力。為了充分挖掘員工的潛能，各個部門應(yīng)建立常規(guī)的跨部門的人才溝通機(jī)制，人人都是老師，只要有新的想法，就可以報送人力資源管理部門，由其安排時間上臺主講。此種做法可以提高普通員工的知名度，另外可以為企業(yè)用人提供一個重要參考標(biāo)準(zhǔn)。最后，構(gòu)建“能力體現(xiàn)，職位晉升”的人才選拔體系。由于文化企業(yè)的特殊性，文化企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部由組織部、宣傳部、廣電總局等部門任命。除了這些職位之外，企業(yè)應(yīng)在自身權(quán)限范圍之內(nèi)，依據(jù)員工的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，建立科學(xué)的員工晉升機(jī)制，創(chuàng)造公平競爭的職場環(huán)境。

(三)價值實(shí)現(xiàn)

正如馬斯洛的需求層次理論闡述的那樣，自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要。雖然工資福利能夠影響到管理者和普通員工的工作積極性，但是真正能夠決定員工和管理者工作努力程度、工作態(tài)度的是自我價值能否實(shí)現(xiàn)。所以，首先，文化企業(yè)應(yīng)該為管理者和員工提供展現(xiàn)能力的舞臺。而舞臺的構(gòu)建應(yīng)該以員工的興趣愛好和專業(yè)特長為根本導(dǎo)向，避免上級領(lǐng)導(dǎo)對他們進(jìn)行過多的干預(yù)，充分調(diào)動管理者和員工的工作積極性。其次，企業(yè)應(yīng)給員工提供交流的平臺和機(jī)會。為了留住員工，必須給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和提升自身能力的平臺。企業(yè)可以為有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供到其他企業(yè)或國家學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，這樣不但可以開拓員工的眼界，還可以形成企業(yè)的后備力量。最后，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造民主開放的工作氛圍，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。對于重大項(xiàng)目、重大資金的使用、重要人事干部的任命應(yīng)采取集體決策的方式，少數(shù)服從多數(shù)，杜絕出現(xiàn)“一把手”決策的現(xiàn)象。和諧的人際關(guān)系對文化企業(yè)的發(fā)展壯大非常重要。如果員工之間勾心斗角，矛盾很多，肯定會影響員工的工作效率，影響企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)文化推動

隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)的競爭已經(jīng)由技術(shù)的競爭、制度的競爭向企業(yè)文化的競爭過渡。企業(yè)文化包括企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)形象等。企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵、核心和保障。為了形成有個性和差異化的企業(yè)特色，企業(yè)必須有針對性地構(gòu)建和塑造有特色的企業(yè)文化。文化企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)文化往往滲透著企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的個人特質(zhì)。尤其是作為企業(yè)文化核心的企業(yè)精神，滲透著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、世界觀以及建立在二者之上的經(jīng)營理念。二是構(gòu)建企業(yè)文化過程中應(yīng)注意國有文化企業(yè)的角色、目標(biāo)和使命。國有文化企業(yè)天生具有傳承民族文化、傳播社會主義核心價值觀、把關(guān)價值觀念傳播的歷史使命。國有文化企業(yè)的角色定位決定了其不僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，更是一個社會組織。國有文化企業(yè)不僅具有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)更具有社會目標(biāo)，國有文化企業(yè)不能為了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略社會目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在兩者的權(quán)衡之中，社會目標(biāo)應(yīng)該比經(jīng)濟(jì)目標(biāo)更加重要。國有文化企業(yè)承擔(dān)的角色、擔(dān)負(fù)的歷史使命和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)決定了其在文化建設(shè)中要與其他工業(yè)企業(yè)有很大不同。

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【責(zé)任編輯：李維樂】

中圖分類號：F271.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3600(2016)02-0094-04

作者簡介：郭洪濤(1982—)，男，河南商丘人，副教授、博士，主要從事文化企業(yè)制度建設(shè)研究。

基金項(xiàng)目：河南省教育廳人文社會科學(xué)研究規(guī)劃項(xiàng)目“基于社會責(zé)任視角的河南省廣告產(chǎn)業(yè)競爭力培育路徑研究”(編號：2014-GH-217)；

收稿日期：2015-11-25

河南省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃研究項(xiàng)目“河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度對策研究”(編號：2014GXW015)。