文/種昂

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被顛覆的服裝工廠

文/種昂

傳統(tǒng)服裝工廠面臨的是放棄部分工序，放棄原有模式

“工廠的外單現(xiàn)在怎么樣？”這兩天，王剛開著車頻繁穿梭于高密各大服裝廠，當(dāng)工廠老板猶豫是否承接電商訂單時(shí)，他總要問上這么一句。

此時(shí)此刻，王剛從對(duì)方身上看到的是幾年前的自己。原來，外貿(mào)訂單和電商訂單完全是兩種不同的模式。前者批量大、交貨期長、利潤穩(wěn)定；后者卻呈現(xiàn)多批次少批量、快速返單、交貨期短的特點(diǎn)。

2012年，王剛第一次接下了互聯(lián)網(wǎng)品牌“韓都衣舍”的小微訂單。從最初“可有可無、干著玩”到“企業(yè)命脈、全依賴”，隨著外貿(mào)訂單和電商訂單的此消彼長，王剛內(nèi)心經(jīng)歷了從抵制到接受再到適應(yīng)的痛苦過程。

2015年9月，韓都衣舍在全國籌建3個(gè)完全適應(yīng)電商運(yùn)營模式的生產(chǎn)基地，王剛成為了第一批試水者。他從一個(gè)普通供應(yīng)商變?yōu)檫@家電商在這一地區(qū)的“生產(chǎn)總代理”——統(tǒng)一接單后按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊，調(diào)配給數(shù)十家工廠生產(chǎn)，每個(gè)工廠由原來生產(chǎn)成衣到只承擔(dān)部分工序。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)服裝工廠的生產(chǎn)模式從被點(diǎn)滴滲透到?jīng)_擊調(diào)整，最終被完全顛覆。

眼下，王剛迫切需要找到足夠多的、能滿足電商生產(chǎn)需求的服裝廠，勸說其共同完成一次顛覆性的變革?？烧业竭@些工廠、搭建生產(chǎn)平臺(tái)卻并不是一件容易的事。

尋找共鳴

馬役軍早在1986年就從事服裝加工，并于2004年6月創(chuàng)辦了自己的高密同潤祥服飾有限公司。整整三十年，馬役軍都在生產(chǎn)外貿(mào)訂單，他見證了中國服裝業(yè)的外單生產(chǎn)模式的興衰?！耙恢币詠?，工廠承接日韓外貿(mào)訂單，最大的一筆是40萬件一個(gè)款，交貨期長達(dá)近半年?！瘪R役軍創(chuàng)辦“同潤祥”時(shí)正值中國服裝加工業(yè)最為鼎盛的時(shí)期，源源不斷的外單讓這家工廠產(chǎn)值最高時(shí)曾達(dá)到兩千多萬元，雇傭了120多個(gè)工人。

原來上世紀(jì)90以后，全球服裝產(chǎn)業(yè)開始向中國轉(zhuǎn)移。為了追求最低的采購成本，這些每款數(shù)萬、甚至數(shù)十萬件大額外貿(mào)訂單有著極強(qiáng)的計(jì)劃性——以最低價(jià)格團(tuán)購物料，尋找最便宜的加工基地，通過海運(yùn)貨輪統(tǒng)一運(yùn)送。

然而，2010年以后中國勞動(dòng)力成本持續(xù)增長、原料價(jià)格不斷飆升，大量外單被成本更低的東南亞搶奪。日韓客商報(bào)價(jià)一降再降，能接的訂單就越來越少，開工率不足無法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、節(jié)減成本，這又導(dǎo)致能接的訂單更加稀少，陷入惡性循環(huán)。馬役軍感嘆道，工廠工人從120多人銳減至30多人，廠房也閑置了一大片。

自知生意難有起色，原本馬役軍已萌生了放棄三十年的老本行、停產(chǎn)關(guān)廠的念頭，恰在此時(shí)王剛把韓都衣舍的電商訂單送上了門。不過，馬役軍卻對(duì)完全不同的電商模式猶豫不決。

作為全國最大的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)打造的“多款少量、快速返單”的電商模式與中國服裝業(yè)固有的大單生產(chǎn)基因格格不入。生產(chǎn)電商訂單究竟能否盈利，成了馬役軍最大的顧慮。

事實(shí)上，王剛與馬役軍有著相似的遭遇，都經(jīng)歷了外單由盛而衰的痛苦，都曾想過關(guān)停轉(zhuǎn)行。

2010年，王剛創(chuàng)辦的大禹服裝有限公司（以下簡稱“大禹服裝”）曾是日本第四大服裝企業(yè)島村公司童裝的主要供應(yīng)商，最多時(shí)每年高達(dá)4000萬元外單。可如今，他卻再也沒能接到一個(gè)外單，訂單全部來自韓都衣舍。

王剛講述道，2012年6月工廠里突然闖入了一位不速之客。經(jīng)過介紹，他才知道這是一位來自“韓都衣舍”的業(yè)務(wù)經(jīng)理來尋求合作、代為加工。當(dāng)這位不速之客拿出訂單后，王剛大吃一驚，對(duì)方只有三筆訂單，每單只有300件，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己設(shè)定的最低開機(jī)量。不過，王剛并未一口回絕，而是抱著一股“干著玩”的心態(tài)，接下了有史以來的最小訂單。

當(dāng)王剛把訂單送至工人手中時(shí)，卻遭到了工人的抵制，有的工人甚至懷疑，“這300件是樣品吧”。因?yàn)樵谟∪玖鞒讨?，光是校正顏色就要浪費(fèi)近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，外單一次就采購十幾萬米，調(diào)色浪費(fèi)的布料可忽略不計(jì)。電商小單模式，一次只采購300米，可染色的長車轉(zhuǎn)一圈就需要450米。

“盡管當(dāng)時(shí)開出了比外單高出一倍利潤的價(jià)格，但交貨后一核算，還是賠了錢?！蓖鮿偺寡?，電商訂單雖多，但要掙到錢，卻并非是一件容易的事。

顧慮重重

2013年大禹服裝的外貿(mào)訂單與電商訂單此消彼長、各占一半時(shí)，王剛的憂慮與馬役軍今天的顧慮幾乎如出一轍。

生產(chǎn)大小訂單工序一樣，可生產(chǎn)效率卻大大降低。同時(shí)，電商訂單對(duì)工人的要求也比外貿(mào)訂單的高。外單完全來樣加工，嚴(yán)格按其要求生產(chǎn)，“哪怕是三條腿的褲子”；韓都衣舍全球買版要根據(jù)中國人的身材改制，要求工廠符合整體風(fēng)格并具有一定的設(shè)計(jì)能力。外單進(jìn)入的是實(shí)體店，銷售人員可對(duì)服裝做最后的修整，可電商產(chǎn)品入庫后直接銷售給顧客，對(duì)最終產(chǎn)品有著更嚴(yán)的要求。由此，工廠就要為工人開出更高的薪水。

2013年，王剛原本打算以外貿(mào)訂單的利潤貼補(bǔ)電商訂單，維系工廠運(yùn)轉(zhuǎn)，可到了年底外貿(mào)訂單竟一個(gè)也沒有接到。這時(shí)，他與妻子只能背水一戰(zhàn)，對(duì)工藝流程進(jìn)行徹底調(diào)整，硬著頭皮承接電商訂單。二人甚至曾有“2014年虧損，就關(guān)停工廠”的決斷。

放棄了外單，王剛把20人組成的大流水線切分為兩條小流水線，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)多批次小批量的節(jié)奏；培訓(xùn)員工快速反應(yīng)能力，以應(yīng)對(duì)韓都衣舍30天的首單交期；為縮短生產(chǎn)周期，工廠自行儲(chǔ)備了棉紗，滿足7至10天的快速返單需求……

經(jīng)過一系列調(diào)整，2014年大禹服裝開始適應(yīng)了電商多款少量、快速返單的生產(chǎn)模式，完成了韓都衣舍1200多單（外單通常一年只有100多單），近四千萬元的產(chǎn)值、幾乎趕上外單最高峰值。

說起對(duì)電商生產(chǎn)模式的感受，王剛對(duì)馬役軍形容道，外單數(shù)量大，比拼的是規(guī)模，訂單下來就能預(yù)見到利潤。為了實(shí)現(xiàn)零庫存，電商對(duì)一款服裝首次下單通常只有三五百件用來試銷，銷售的好就會(huì)多次追加訂單，追單數(shù)量往往多達(dá)數(shù)千。電商訂單有著不確定因素，生產(chǎn)首單時(shí)就像在播種，只有追單才是收獲，通常這一周期要三五個(gè)月才能見到收益。

最終王剛說服了馬役軍嘗試轉(zhuǎn)型，畢竟沒有訂單工廠就只能關(guān)停。

徹底顛覆

“2012年前，電商明顯處于弱勢(shì)地位，都是求著干、哄著干，還要打30%的預(yù)付款?！表n都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出，隨著電商崛起，越來越多規(guī)模企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，愿意承接電商訂單，并按照電商模式進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型。

不過在王廣頌看來，盡管傳統(tǒng)工廠自我改造后暫時(shí)滿足了電商的需求，但本質(zhì)上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設(shè)立、運(yùn)營的。2015年9月，韓都衣舍在山東高密、廣東東莞和虎門三個(gè)紡織重鎮(zhèn)嘗試著完全按照電商的需求重新構(gòu)建供應(yīng)鏈。

此前，韓都衣舍在高密有近百個(gè)工廠直供成衣，管理使其高效運(yùn)轉(zhuǎn)須耗費(fèi)大量人力財(cái)力；如今則指定一家作為“生產(chǎn)總代理”，承諾將足夠多的訂單交其調(diào)配?！吧a(chǎn)總代理”將訂單按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊，每個(gè)加盟工廠只承擔(dān)部分工序，一件服裝由N個(gè)工廠共同完成。

韓都衣舍只需在前期制定協(xié)作工廠的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，中間給予承諾的訂單，后期把控產(chǎn)品質(zhì)量。作為“生產(chǎn)總代理”，王剛則負(fù)責(zé)訂單切分調(diào)配和整個(gè)平臺(tái)的建設(shè)、運(yùn)營。目前，王剛已初步搭建起由2家紡紗廠、6家織布廠、4家染色廠、2家印花廠以及30多家服裝工廠組成的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

韓都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出，一件服裝加工包括打版、裁剪、縫制、后整等環(huán)節(jié)。以前一個(gè)供應(yīng)商要兼顧所有工序，某個(gè)工序誤工，整條生產(chǎn)線就會(huì)停滯，現(xiàn)在工廠只做一個(gè)或幾個(gè)工序，效率更高、速度更快；工人專注于一個(gè)工序會(huì)更加熟練、品質(zhì)更有保證。而有的只負(fù)責(zé)裁剪的工廠已經(jīng)購買了價(jià)值不菲的自動(dòng)裁床，提升自動(dòng)化水平和生產(chǎn)效率。這些變革都契合了電商多款少量、快速返單的運(yùn)營模式。

負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的鄧雯經(jīng)理認(rèn)為，電商訂單數(shù)量普遍較小，切分工序后就可將面料、工藝、品類相同的訂單進(jìn)行歸類合并，交由一家工廠完成，就可以獲得規(guī)模效應(yīng)。

高密眾和印花是江北最大的印花工廠，總經(jīng)理趙思久坦言，電商訂單小微化使大型印花工廠損耗太大，無法直接對(duì)接。通過整合形成一個(gè)區(qū)域供應(yīng)鏈，統(tǒng)一采購就能對(duì)接規(guī)模更大、品質(zhì)更穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。

在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過度歷史背景下，王剛與馬役軍也必須做出痛苦的轉(zhuǎn)型。馬役軍面臨的是放棄部分工序，放棄原有生產(chǎn)模式，承接電商訂單；王剛則由管理上百工人變?yōu)楣芾頂?shù)十個(gè)工廠、上千個(gè)工人。

2015年10月，王剛管理這一平臺(tái)開始試運(yùn)行，目前已承接韓都衣舍上千個(gè)訂單。但王剛坦言，韓都衣舍如何在淡旺季波動(dòng)下投放訂單、“生產(chǎn)總代理”如何組織平臺(tái)有機(jī)高效的運(yùn)作，若干協(xié)作工廠如何按期按質(zhì)完成生產(chǎn)，尚需半年的磨合期。其中，協(xié)作工廠也須根據(jù)訂單數(shù)量不斷增減、調(diào)換、淘汰，這也是王剛勸說馬役軍加盟的原因。

顛覆性的變革勢(shì)必伴生著艱巨的考驗(yàn)。王剛感到，目前尚在試水的供應(yīng)鏈平臺(tái)最為急缺的是行業(yè)管理人員。龐大的平臺(tái)、眾多的訂單、高速的運(yùn)營，一旦管控出現(xiàn)漏洞，不僅會(huì)波及整個(gè)供應(yīng)鏈體系，而且會(huì)對(duì)韓都衣舍的運(yùn)營帶來沖擊。