郭宏宇

?

中國家族上市公司的管理
——基于二代接班情況的探究

郭宏宇

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中所起的作用日益顯著,成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可忽視的重要企業(yè)群體。隨著創(chuàng)業(yè)者開始向下一代傳遞掌門人權(quán)力接力棒，家族企業(yè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代邁出了新的一步。如何做好家族企業(yè)順利轉(zhuǎn)制，以迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，是家族企業(yè)面對(duì)的重要難題。

家族上市公司；財(cái)務(wù)管理；二代接班

一、引言

截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家為國有公司，1,431家為民營公司，后者占比超過一半達(dá)到57.94%。通過統(tǒng)計(jì)，我們又將民營企業(yè)劃分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，在統(tǒng)計(jì)中共有711家民營上市的家族企業(yè)，占比為49.7%。

二、文獻(xiàn)綜述

在我國近幾年的家族企業(yè)研究中，家族企業(yè)的管理一直是一個(gè)重點(diǎn)，家族化管理會(huì)不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，理論層面持續(xù)的爭(zhēng)論使眾多學(xué)者試圖通過實(shí)證研究的方法找到這一問題的答案。已有的實(shí)證研究通常將家族化管理這一概念操作化為家族企業(yè)CEO是否為家族成員和董事會(huì)中家族成員比例兩個(gè)變量，通過分析這兩個(gè)變量與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系判斷家族化管理對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。

國外學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)管理情況對(duì)企業(yè)投資決策行為產(chǎn)生何種影響的結(jié)論基本可以達(dá)成共識(shí)，這方面的研究已經(jīng)相對(duì)成熟。然而國外的研究成果無論是模型、替代變量的選取還是研究結(jié)論，都不能直接應(yīng)用于我國，原因是我國的資本市場(chǎng)還不夠成熟與完善，與國外存在本質(zhì)區(qū)別。

三、家族企業(yè)現(xiàn)狀

我們所認(rèn)定的家族企業(yè)是企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸家族所有，以及至少有兩名或以上的家族成員在實(shí)際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。“所有權(quán)”強(qiáng)調(diào)，企業(yè)實(shí)際控制權(quán)屬于某個(gè)以血緣、姻親關(guān)系為聯(lián)結(jié)的家族所有。

(一)家族企業(yè)的形式

1.純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為作坊。

2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長(zhǎng)來控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。

(二)家族二代接班形式

1.直接接班型。福耀集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)曹德旺在2009年將集團(tuán)交接到大兒子曹暉手上，這是典型的直接接班類型。同樣，2010年8月，年僅25歲的譚棣夫進(jìn)入了譚木匠控股有限公司最高決策層，擔(dān)任執(zhí)行董事，與主席兼行政總裁譚傳華、副總經(jīng)理耿長(zhǎng)生組成三駕馬車。

2.先創(chuàng)業(yè)再接班型。重慶小天鵝集團(tuán)總裁何永智之女廖韋佳一直擔(dān)任著小天鵝集團(tuán)副總裁，但她自己同時(shí)也創(chuàng)辦了嫩綠茶藝，廖韋佳在3年多的創(chuàng)業(yè)過程中，積累了很好的管理經(jīng)驗(yàn)，何永智也相信她完全可以接掌小天鵝集團(tuán)，預(yù)計(jì)1-2年內(nèi)就會(huì)全部交給她。

(三)對(duì)于家族上市公司的調(diào)查數(shù)據(jù)

1.A股上市家族企業(yè)中二代數(shù)量明顯增多

2012-2013家族企業(yè)前四大親屬關(guān)系統(tǒng)計(jì)。通過對(duì)中國家族企業(yè)的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的主要親屬關(guān)系變化幾乎可以說是中國家族企業(yè)發(fā)展的縮影，在調(diào)查中顯示，2010年時(shí)，兄弟關(guān)系在企業(yè)家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創(chuàng)業(yè)板的誕生刺激了大批中小家族企業(yè)的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時(shí)呈直線上升，而隨著第一代企業(yè)家年齡的增長(zhǎng)，子女等二代們開始進(jìn)入企業(yè)并扮演日益重要的角色，2013年的調(diào)查中父(母)子(女)的關(guān)系數(shù)量首次超越了兄弟關(guān)系，以將近4成的比例成為第二大親屬關(guān)系。

2.抵御危機(jī)與波動(dòng)能力接班二代還尚顯不足。家族企業(yè)大多為民營中小型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中面臨資金壓力，而過去一年中，受到經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)慢和政策調(diào)控的影響，許多家族企業(yè)上市進(jìn)程放緩，融資困難直接導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營狀況的下滑。

四、實(shí)例分析

劉永好家族代表的新希望集團(tuán)橫跨農(nóng)業(yè)、金融、地產(chǎn)多個(gè)行業(yè)，構(gòu)建龐大的民營企業(yè)集團(tuán)，根據(jù)2012年福布斯中國富豪榜，劉氏家族以173.3億元排在18位，繼續(xù)蟬聯(lián)四川首富。雖然歷經(jīng)兩次產(chǎn)權(quán)明晰，新希望仍舊是一個(gè)家族味濃厚的企業(yè)，劉永好和三個(gè)兄弟各有所長(zhǎng)，各鎮(zhèn)一方，最善于與外界溝通的劉永好是家族利益代言人。

家族企業(yè)的權(quán)力交接，往往是紛亂之際。在2013年5月，劉永好宣布辭任新希望六和董事長(zhǎng)，由其女兒劉暢接替，并聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，用“聯(lián)席董事長(zhǎng)”的模式為女兒保駕護(hù)航。劉永好給出自己的權(quán)力交接模式：以老帶新，以職業(yè)經(jīng)理人帶血親，新希望六和有限公司宣布：由陳春花與劉暢任聯(lián)席董事長(zhǎng)，陳春花兼CEO。

今年33歲的劉暢是劉永好的女兒，上午首次出現(xiàn)在董事名單上，第二天下午就成為聯(lián)席董事長(zhǎng)之一。出身豪門，曾被稱為最有錢的80后，劉暢也頗為知名。從公開履歷和見諸媒體的報(bào)道分析，她是唯一曝光的劉氏家族后輩，能夠看出對(duì)于未來接手新希望集團(tuán)已經(jīng)做好了許多的準(zhǔn)備，似乎也已經(jīng)通過家族的內(nèi)部考核。2011年起，劉永好就開始攜其亮相，隱隱昭示繼承者之意。

劉永好也在慢慢地將企業(yè)開始轉(zhuǎn)制，通過減持個(gè)人股份，擴(kuò)大法人股，留出更多的股份給其他人；二是把自己兼任的100多家子公司的總經(jīng)理和200多家子公司的董事長(zhǎng)減掉，交給董事會(huì)其他人和職業(yè)經(jīng)理人去做，他只任幾個(gè)重要的董事長(zhǎng)職位。劉永好說：“我覺得這樣做非常好，這樣我就有時(shí)間和精力去考慮集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和發(fā)展問題?！?/p>

新希望集團(tuán)正是通過將家族成員與職業(yè)經(jīng)理人相結(jié)合的方式開始企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，挑選家族中有能力的適合企業(yè)的人才進(jìn)行家族的延續(xù)。涓涓細(xì)流能夠匯聚成河，眾多人才方可成就一番大事業(yè)?！?/p>

五、結(jié)論與啟示

家族企業(yè)依然有自己獨(dú)特的魅力，在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對(duì)其它組織形式的優(yōu)勢(shì)由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。比如說人才出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)文化失衡等問題。

與發(fā)達(dá)國家成熟的家族企業(yè)不同，在特殊市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展起來的我國家族企業(yè)集權(quán)特征異常明顯，從企業(yè)的成立到發(fā)展壯大，企業(yè)控制人建立起了十分大的權(quán)威性，上市之后，更是基本決定了企業(yè)的走向，家族上市公司的治理機(jī)制還不夠完善，很難對(duì)管理者形成有效的監(jiān)督。

在當(dāng)前的環(huán)境下，家族企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式還是有待改變，必須“制度化”，建立現(xiàn)代公司的運(yùn)營模式。與職業(yè)經(jīng)理人還需進(jìn)一步磨合，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)管理是兩套不同的思路，有摩擦是必然的，這就更需要家族企業(yè)管理人員少用“情感”管理，而是靠建立起透明的規(guī)則，來約束不同職位的人。

[1]鄭海航,曾少軍.對(duì)家族企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究[J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理,2003,9:38-43.

[2]邱海平.中國式家族企業(yè)的繼承與發(fā)展——2011中國上市公司家族成員接班情況研究報(bào)告[J].新領(lǐng)軍,2012(1):100-104.

[3]余功文,李海嬰.我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題探討——從繼承角度考察我國家族企業(yè)的傳承[J].中國經(jīng)濟(jì)評(píng)論,2007,3(2):57-60.

[4]陳永志,鄭若娟.略論中國家族企業(yè)制度創(chuàng)新[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家,2005,3:13-31.

[5]范博宏,羅綺萍.家族企業(yè)價(jià)值為何在繼承中蒸發(fā)六成[J].新財(cái)富,2009(12):52-55.