于曉玲

摘 要 現(xiàn)在的你就是你過去規(guī)劃和努力的結(jié)果，而未來的你就是你現(xiàn)在規(guī)劃和努力的結(jié)果，由此可見規(guī)劃對個人成長的重要性，其對于企業(yè)的重要性更是不言而喻的。本文從人力資源規(guī)劃三要素——供給、需求和平衡進(jìn)行分析探討，總結(jié)了人力資源規(guī)劃的四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實施階段和評估階段，并對人力資源供給不平衡情況，包括供大于求和供不應(yīng)求的情況，制定了相應(yīng)的應(yīng)對措施，對企業(yè)人力資源管理具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞 規(guī)劃 供需平衡 績效

不少公司都是出現(xiàn)職位空缺的時候才臨時決定改變招聘策略，這種“臨時抱佛腳”的方式存在著很大的用人風(fēng)險：一方面，外部招聘需要花費一定的時間，不可能在缺人的時候馬上招聘到一個合適的員工，同時新員工上崗之前還需要一定時間的入職培訓(xùn)和崗前指導(dǎo)；另一方面，內(nèi)部提升也需要考察期，尤其要尊重被提拔者個人的意見。如果未考慮到被提拔者的意愿和優(yōu)勢就進(jìn)行了提拔，很可能會“好心辦壞事”，反而會成為被提拔者發(fā)展道路上的“絆腳石”。因此，企業(yè)人力資源部門必須未雨綢繆，做好人力資源規(guī)劃，才能在最大程度上避免類似情況的發(fā)生。

一、人力資源規(guī)劃三要素

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制訂必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃主要幫助企業(yè)解決下面幾個問題：

首先，企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么，即企業(yè)需要多少人員？這些人員的構(gòu)成和要求是什么？

其次，企業(yè)在相應(yīng)的時間內(nèi)能得到多少人力資源的供給？這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)。

最后，在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過何種方式達(dá)到人力資源供需的平衡？

可以說，上述三個問題形成了人力資源規(guī)劃的三個基本要素，涵蓋了人力資源規(guī)劃的主要方面。如果能夠?qū)@三個問題做出比較明確的回答，那么人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)就完成了。人力資源規(guī)劃一般包括以下四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實施階段和評估階段。

第一步：準(zhǔn)備。準(zhǔn)備階段需要收集和調(diào)查相關(guān)信息，主要包括外部環(huán)境信息、內(nèi)部環(huán)境信息、現(xiàn)有人力資源的信息等。

第二步：預(yù)測。預(yù)測階段的主要任務(wù)就是要在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇并使用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。人力資源預(yù)測分為需求預(yù)測和供給預(yù)測兩部分。只有準(zhǔn)確地預(yù)測出供給和需求，才能采取有效的措施進(jìn)行平衡。

第三步，實施。在供給和需求預(yù)測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制訂并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。人力資源的供需平衡是人力資源規(guī)劃的最終目的，供給和需求的預(yù)測即是為實現(xiàn)這一目的打下基礎(chǔ)。

第四步，評估。最后一步是對人力資源規(guī)劃實施的效果進(jìn)行評估。人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義：一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修訂供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。二是指要對預(yù)測的結(jié)果以及制訂的措施進(jìn)行評估，對預(yù)測的準(zhǔn)確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題及有用的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。

二、如何應(yīng)對預(yù)測中的供需不平衡

在整個人力資源規(guī)劃中，預(yù)測是最為關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定著規(guī)劃的成敗。在預(yù)測的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)人力資源供大于求和供不應(yīng)求兩種情況。以科學(xué)的態(tài)度和合適的手段應(yīng)對供求平衡，是人力資源規(guī)劃和剩余步驟能夠順利進(jìn)行的重要前提。

（一）應(yīng)對供大于求的情況

當(dāng)預(yù)測的人力資源供給大于需求，即發(fā)現(xiàn)人力資源過剩時，可以采取以上措施，從供應(yīng)和需求兩方面來平衡供需。

（1）縮短員工的工作時間。實行工作分享或者降低員工工資的方式也可以減少供給。

（2）鼓勵員工提前退休。給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。

（3）凍結(jié)招聘。停止外部招聘人員，減少供給。

（4）自然減員。當(dāng)出現(xiàn)員工退休、離職等情況時，對空閑的崗位不再進(jìn)行人員補(bǔ)充。

（二）應(yīng)對供不應(yīng)求的情況

當(dāng)預(yù)測的人力資源供給小于需求，即發(fā)現(xiàn)人力資源短缺時，也可以采取措施平衡供需。

（1）內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘不僅豐富了員工的工作內(nèi)容，提高了員工的工作興趣和積極性，而且可以節(jié)省外部招聘的成本。利用內(nèi)部競聘的方式可以有效地實施內(nèi)部調(diào)整計劃。

（2）外部招聘。外部招聘是最常用的應(yīng)對人力資源短缺的調(diào)整方法。但企業(yè)應(yīng)優(yōu)先實施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計劃，而將外部招聘放在最后使用。

（3）提高現(xiàn)有員工的工作效率。例如，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等。

（4）外包?？梢詫⑵髽I(yè)的一些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這種方式可以減少企業(yè)對人力資源的需求。

（5）強(qiáng)化對中層管理人員考核。中層管理人員因評價標(biāo)準(zhǔn)、評價指標(biāo)、評價群體等等不同，各評價角度和維度的得分也會有所差異，造成各項得分的可比性差，往往因數(shù)據(jù)處理方法的不同也會造成不公平。我公司采取了一些處理措施，以增加評價結(jié)果的可比性和公平性，通過不斷探索，形成了一套比較成熟的中層管理人員績效考核體系。1）不斷完善績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第一，部門績效指標(biāo)設(shè)定。將企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)算以量化指標(biāo)逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重大影響的重點指標(biāo)設(shè)立“確保指標(biāo)”、“力爭指標(biāo)”和“奮斗指標(biāo)”三個考核臺階，根據(jù)各部門承擔(dān)的不同指標(biāo)確定考核權(quán)重。第二，個人績效指標(biāo)設(shè)定。年度個人績效目標(biāo)，根據(jù)中層管理人員職責(zé)分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本部門年度工作任務(wù)和職責(zé)分工，提出年度重點工作項目、目標(biāo)和項目權(quán)重，簽訂個人年度績效責(zé)任書，并將績效責(zé)任書在本單位公開、并報企業(yè)組織部備案。2）強(qiáng)化績效考核溝通與反饋。對于量化考核指標(biāo)完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，如產(chǎn)量、銷量、質(zhì)量和費用控制等均由財務(wù)等相關(guān)出具考核結(jié)果，體現(xiàn)考核的客觀性和公平性。同時，通過溝通使中層管理人員明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關(guān)信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達(dá)成一致目標(biāo)，避免因認(rèn)知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結(jié)果和考核程序的滿意度。評價結(jié)束后，進(jìn)行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認(rèn)識自己的表現(xiàn)，提出績效改進(jìn)意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個人和組織績效。3）增強(qiáng)對部門評價的科學(xué)性。第一，提高考核指標(biāo)制訂的準(zhǔn)確率。在發(fā)揮專業(yè)管理部門考核積極性的同時，也要對“指標(biāo)制定準(zhǔn)確率”進(jìn)行實時監(jiān)控，實際完成值達(dá)到奮斗臺階的數(shù)量或達(dá)到力爭臺階的數(shù)量一定比例，出現(xiàn)制訂的指標(biāo)與實際完成指標(biāo)差距較大時，對制定指標(biāo)的責(zé)任部門要進(jìn)行扣分。第二，增強(qiáng)考核的激勵性。對于重點考核部門和重點考核部室的所有考核項目，達(dá)到考核指標(biāo)或達(dá)到三臺階中確保指標(biāo)的，得到基本考核分；未達(dá)到重點指標(biāo)確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。通過科學(xué)考核充分挖潛增效，提高公司員工勞動效率，更解決了公司人員供不應(yīng)求的問題。

（作者單位為中化云龍有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 饒勝金.基于減員增效主旋律的精益生產(chǎn)管理模式構(gòu)建[J].企業(yè)研究，2013 （4）：25-28.

[2] 財政部預(yù)算司.全過程預(yù)算績效管理[J].中國財政，2013.