穆勝

從最初的私董會(huì)，到后來(lái)的戰(zhàn)略會(huì)，再到后來(lái)的經(jīng)營(yíng)會(huì)，這個(gè)舶來(lái)品逐漸被我們本土化，成為一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)家社群的工具，并在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代散發(fā)出越來(lái)越大的魅力。當(dāng)然，也只有嘗試過(guò)的人才能感受到，這個(gè)產(chǎn)品是如何給企業(yè)、企業(yè)家和高管帶來(lái)價(jià)值的。

老板們?cè)诮佑|這個(gè)方法時(shí)，都會(huì)驚訝于它居然能夠如此快捷地梳理清楚問(wèn)題，并找到癥結(jié)。而當(dāng)他們經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的私董會(huì)（和戰(zhàn)略會(huì)、經(jīng)營(yíng)會(huì)）后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止幫助他們分析問(wèn)題這么簡(jiǎn)單，甚至還改變了他們自己和身邊的高管。

中國(guó)老板和高管的基因

中國(guó)老板大多是“土皇帝”。所謂土皇帝，就是在自己的獨(dú)立王國(guó)里稱(chēng)王稱(chēng)霸的人，其他人都是臣民，都必須服從，很少能夠聽(tīng)見(jiàn)反對(duì)的聲音。這有環(huán)境的原因，也有文化底蘊(yùn)的原因。

從環(huán)境上看，這群領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷了中國(guó)的特殊年代。在改革開(kāi)放之前，是沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，權(quán)力是最重要的生存砝碼，當(dāng)然，那個(gè)年代并沒(méi)有嚴(yán)格意義上的企業(yè)家（老板）。在改革開(kāi)放之后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始建立，有大片的商業(yè)處女地，但市場(chǎng)的規(guī)則并不成熟。于是，老板們必須要摸著石頭過(guò)河：一方面要有搶灘的果敢，這就要求他們大權(quán)獨(dú)攬，能夠隨時(shí)調(diào)動(dòng)企業(yè)資源；另一方面還要微妙地處理政商關(guān)系，靈活地探測(cè)政策空間，還生怕踩到了紅線，這就要求他們?nèi)饲榫氝_(dá)。結(jié)果就是，老板必須是一個(gè)強(qiáng)人，他是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，他強(qiáng)，企業(yè)就好；他弱，企業(yè)就死。而企業(yè)內(nèi)的其他人，很大程度上都是老板的附庸，老板的果敢不需要指望他人的支持，老板的練達(dá)更是只可意會(huì)不可言傳的玄妙。于是，這個(gè)群體就形成了對(duì)內(nèi)威嚴(yán)、深沉，對(duì)外圓滑、厚重的統(tǒng)一基因。

從文化底蘊(yùn)上看，中國(guó)本質(zhì)上還是一個(gè)儒家社會(huì)。儒家社會(huì)中社會(huì)關(guān)系的本質(zhì)是縱向關(guān)系，即君君臣臣父父子子，強(qiáng)調(diào)關(guān)系中的上級(jí)要愛(ài)護(hù)下級(jí)，而下級(jí)要服從和奉獻(xiàn)。這樣的關(guān)系為上級(jí)預(yù)設(shè)了一種社會(huì)責(zé)任，也分配了不對(duì)稱(chēng)的權(quán)力，所以，上級(jí)多多少少都帶有一種“父愛(ài)主義情結(jié)”，既有“我是頂梁柱，這個(gè)家就靠我了”的擔(dān)當(dāng)，又有“我是你老子，我吃過(guò)的鹽比你吃過(guò)的米還多，聽(tīng)我的沒(méi)錯(cuò)”的獨(dú)斷。于是，老板這個(gè)群體又有了一種“嚴(yán)父”的統(tǒng)一基因。

其實(shí)，這些基因也適應(yīng)了那個(gè)時(shí)代的需要，卻不可避免地帶來(lái)了后遺癥。當(dāng)企業(yè)的權(quán)力全部往老板身上集中，老板就變成了“土皇帝”，企業(yè)就變成了“官僚制”。形象點(diǎn)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的手表要更準(zhǔn)些（可以隨便遲到）；領(lǐng)導(dǎo)的話筒聲音要更大些（一說(shuō)話就蓋住了其他人）；領(lǐng)導(dǎo)的見(jiàn)解要更深邃些（永遠(yuǎn)是對(duì)的）……老板活生生地把自己做成了一個(gè)“封閉系統(tǒng)”，只能憑自己來(lái)感知時(shí)代的變化，但還有一群人把老板包裹起來(lái)，讓他們感覺(jué)不到外界的溫度。事實(shí)上，這種問(wèn)題不只在中國(guó)的企業(yè)出現(xiàn)，就連西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的環(huán)境中，一權(quán)獨(dú)大和官僚制也幾乎是不可避免的。只不過(guò)因?yàn)榄h(huán)境特點(diǎn)和文化土壤，中國(guó)的一權(quán)獨(dú)大更有了幾分皇權(quán)和宗主色彩，導(dǎo)致老板更加封閉。

老板是怎樣的，高管就是怎樣的，企業(yè)就是怎樣的。老板會(huì)選擇和自己風(fēng)格匹配的高管，而高管們?cè)谄髽I(yè)里生存，自然是用老板的要求來(lái)約束自己。而下級(jí)又模仿高管，上行下效，企業(yè)就徹底變成了一個(gè)封閉系統(tǒng)。搞笑的是，不說(shuō)中層，企業(yè)的高管通常也是“藩王味”十足，一人之下，萬(wàn)人之上的地位，讓他們也在自我封閉，根本無(wú)法幫助老板帶入新的信息。

封閉的結(jié)果就是“拿無(wú)知當(dāng)個(gè)性”，用“中國(guó)特色”對(duì)抗“管理科學(xué)”。至今，不少老板依然相信有“中國(guó)式管理”，甚至心靈雞湯和成功學(xué)也能大放異彩……2015年，我在北大總裁班上為一些企業(yè)老板講授互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，其中一位學(xué)員當(dāng)場(chǎng)挑戰(zhàn)我：“穆老師，你說(shuō)的互聯(lián)網(wǎng)思維并不是什么新東西，早在黃帝內(nèi)經(jīng)上就有類(lèi)似的思想了?！蔽液呛且恍Γ骸昂醚剑瑒e玩虛的，您就說(shuō)說(shuō)用皇帝內(nèi)經(jīng)怎么讓你的產(chǎn)品形成線上購(gòu)買(mǎi)吧！”對(duì)方頓時(shí)啞火。

我并不反對(duì)學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)，事實(shí)上，我認(rèn)為傳統(tǒng)文化中的瑰寶是應(yīng)該傳承的。但我反對(duì)的是，用老祖宗的東西作為擋箭牌，抗拒一切新事物的態(tài)度。張瑞敏和任正非應(yīng)該是中國(guó)最成功的一類(lèi)企業(yè)家，他們毅然學(xué)習(xí)西方，并得出“沒(méi)有所謂中國(guó)式管理”的結(jié)論。

私董會(huì)2.0的“場(chǎng)”

如今，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改寫(xiě)了商業(yè)的底層邏輯。在需求側(cè)，企業(yè)應(yīng)該將自己變成無(wú)數(shù)的傳感器，發(fā)動(dòng)基層一線去感知市場(chǎng)用戶的需求，要“通過(guò)用戶交互發(fā)起生產(chǎn)”，要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去決策”。在供給側(cè)，企業(yè)應(yīng)該將自己變得足夠靈活，甚至能夠隨用戶需求快速組合內(nèi)部資源，形成“端對(duì)端”（即從用戶端獲得需求，再組織生產(chǎn)，交付回用戶端）的交付。

萬(wàn)事開(kāi)頭難，首先需要改變的是老板。如果老板保持封閉，組織就會(huì)繼續(xù)封閉，無(wú)法與時(shí)代一起迭代，更何談在需求側(cè)和供給側(cè)的革新？如何讓老板變得開(kāi)放，顯然，要在組織內(nèi)部改造是有一定難度的，你能讓藩王們和皇帝平等溝通嗎？

所以，必須要讓老板們進(jìn)入新的“場(chǎng)”。群體動(dòng)力學(xué)說(shuō)的開(kāi)創(chuàng)者勒溫認(rèn)為，團(tuán)體是一個(gè)動(dòng)力整體，其本質(zhì)在于其各成員間的相互依賴，這種相互間的依賴關(guān)系決定著團(tuán)體的特性。他強(qiáng)調(diào)群體動(dòng)力對(duì)于個(gè)體的影響，并認(rèn)為，無(wú)論是訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)還是改變飲食習(xí)慣等，如果首先使個(gè)體所屬的社會(huì)團(tuán)體發(fā)生相應(yīng)的變化，然后通過(guò)團(tuán)體來(lái)改變個(gè)體的行為，這樣做的效果遠(yuǎn)比直接去改變每一個(gè)個(gè)體更好。

當(dāng)我們引入十幾個(gè)體量相同的老板，設(shè)置了私董會(huì)的平權(quán)溝通氛圍，再將老板帶入其中，他不自覺(jué)地會(huì)開(kāi)始“打開(kāi)自己”。道理很簡(jiǎn)單，平時(shí)在自己的企業(yè)里，他們是“老虎屁股摸不得”，現(xiàn)在大家都是老虎，相互摸摸屁股也沒(méi)什么關(guān)系。尤其是，因?yàn)榇蠹叶际抢匣?，都了解老虎身上的?wèn)題，不僅是話語(yǔ)直接，觀點(diǎn)還特別犀利，一摸就能摸到位。最重要的是，因?yàn)榇蠹沂且粋€(gè)群體（企業(yè)家），現(xiàn)在又進(jìn)入了一個(gè)封閉社群（長(zhǎng)期存在，保密協(xié)議約束），還特別能夠體會(huì)對(duì)方的難處，能夠達(dá)到“共情”的狀態(tài)，這就讓氛圍更加親和。一個(gè)老板被點(diǎn)到痛點(diǎn)，其他老板馬上感同身受，說(shuō)的是別人，看的是自己。

有了共同的身份，有了共同的思維角度和高度，有了感同身受的情緒，私董會(huì)就形成了緊密的社群。1-2次現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)，私董伙伴們已經(jīng)成為親密的朋友，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，就是“找到了同類(lèi)”。這是任何一個(gè)企業(yè)家俱樂(lè)部之類(lèi)的組織達(dá)不到的效果。這種積極的氛圍下，老板們自然愿意將自己的封閉系統(tǒng)變得開(kāi)放，去獲得更多的訊息，保持與時(shí)代同步。

我們?cè)趹?zhàn)略會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)中也設(shè)置了相似的氛圍，這讓老板和高管們從上下級(jí)變成事業(yè)的伙伴關(guān)系，大家平權(quán)溝通，輪流在專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域充當(dāng)主角，自然也能讓彼此打開(kāi)心扉，從封閉走向開(kāi)放。

另一個(gè)關(guān)于“場(chǎng)”的學(xué)說(shuō)是知識(shí)管理大師野中郁次郎帶來(lái)的。他的概念是Ba（被翻譯為“場(chǎng)”），這是一種具有禪宗色彩的概念，既指實(shí)體的場(chǎng)所，如工作現(xiàn)場(chǎng)、會(huì)議等，也指虛擬的場(chǎng)所，如網(wǎng)絡(luò)論壇、郵件等。野中郁次郎認(rèn)為，有效的場(chǎng)可以促進(jìn)知識(shí)的交流，使得知識(shí)通過(guò)“螺旋上升”從個(gè)體層面上升到團(tuán)隊(duì)、組織的層面。私董會(huì)顯然是一個(gè)有效的場(chǎng)，而私董會(huì)2.0中的三會(huì)更是如此，通過(guò)固定的高效程序，可以更有效地整合老板和高管們的智慧。

在私董會(huì)2.0中，我們以解決問(wèn)題作為目的，引領(lǐng)大家奉獻(xiàn)智慧。每個(gè)老板或高管都要放棄自己“土皇帝”或“土藩王”的架子，在有限的時(shí)間內(nèi)表達(dá)自己最準(zhǔn)確的觀點(diǎn)，并盡最大努力讓自己的觀點(diǎn)進(jìn)入到最終的解決方案中。這幾乎是讓老板和高管們變成頂級(jí)的咨詢師，但相信我，這個(gè)群體不乏智慧，他們需要的是規(guī)范，只有規(guī)范的表達(dá)才能形成高效的智慧碰撞。

私董會(huì)2.0的流程，流程中的知識(shí)框架，會(huì)讓這些規(guī)范成為老板和高管們表達(dá)的模板，這讓他們基于不同角度提出的觀點(diǎn)變成一種所有人都可以理解的語(yǔ)言，特別能夠碰撞出火花。另外，專(zhuān)家教練的強(qiáng)力牽引也讓碰撞能夠形成最終的“可落地結(jié)果”。這一過(guò)程中，老板和高管讓自己的知識(shí)體系也變得開(kāi)放，每個(gè)人都開(kāi)始接受外部的新知識(shí)。而其他的與會(huì)者和總裁教練則變成了其納入新知識(shí)的“終端”。

被改變的老板和高管

當(dāng)老板和高管們將自己從封閉變得開(kāi)放，他們的變化非常明顯：

第一是謙卑。在中國(guó)，夜郎自大的企業(yè)家并不少，所以我們才會(huì)遇到年?duì)I收1億的火鍋店老板說(shuō)“張瑞敏做火鍋還不一定有我好呢”這樣的奇葩思維。私董會(huì)2.0的最大好處之一是將牛人們聚集到一起，再剝?nèi)ニ麄兝习宓膫窝b，讓他們直接PK智慧。

在私董會(huì)2.0的場(chǎng)域里，大家都是高手，再加上有總裁教練坐鎮(zhèn)，幾個(gè)問(wèn)題就可以讓人原形畢露。我們經(jīng)常干的事情被戲稱(chēng)為“群毆”，即一旦發(fā)現(xiàn)哪個(gè)老板或高管在“裝”，立馬就有人提著棍棒上去了，用犀利的問(wèn)題讓他露出原形，總裁教練還會(huì)同時(shí)推波助瀾。

例如一次私董會(huì)上，某位老板作為問(wèn)題所有者被抓出“遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，不接地氣”的問(wèn)題，他立即表示自己接下來(lái)會(huì)著力改進(jìn)。但私董伙伴們認(rèn)定了他對(duì)于這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有引起足夠的重視，逼問(wèn)他第一步做什么。直至他被逼得面紅耳赤，最后不得不承認(rèn)：“我還沒(méi)認(rèn)真想這個(gè)問(wèn)題呢，我好歹是一個(gè)老板，我有職業(yè)經(jīng)理人呢，這些活真要我干？”都到這個(gè)時(shí)候了，還端著老板的架子，結(jié)果招致大家群起而攻之，一群人幫他糾正態(tài)度。

所以，一旦熟悉了這種場(chǎng)域，老板和高管們反而變得坦然，與其裝，不如呈現(xiàn)真實(shí)的自我，這樣也有利于解決自己的問(wèn)題。最重要的是，他們也知道，這個(gè)場(chǎng)域里的牛人很多，謙卑可能是最好的態(tài)度。

第二是自信。幫助老板建立自信？老板們白手起家打下的江山，這個(gè)過(guò)程還不足以建立自信？但在我的觀察來(lái)看，老板們的確沒(méi)有外界想象的那么自信。一個(gè)典型的表現(xiàn)是，他們喜歡往自己身上“貼標(biāo)簽”，如“我是傳統(tǒng)企業(yè)；我是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；我是做生產(chǎn)的，營(yíng)銷(xiāo)不擅長(zhǎng)；我是做營(yíng)銷(xiāo)的，生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能進(jìn)入”?？此圃诰珳?zhǔn)定位，放棄不該去奢求的利益，但實(shí)際上卻關(guān)上了一扇門(mén)，把自己變成兩耳不聞窗外事的“呆子”。

我提倡私董會(huì)里要跨界交流，實(shí)際上就是讓大家嘗試跨界視角。當(dāng)然，總有老板或高管們一開(kāi)始走不出心結(jié)。我對(duì)老板開(kāi)玩笑：“您的確是有工匠精神，希望在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)做到極致，您前面有幾個(gè)企業(yè)都是這樣的，比如諾基亞，摩托羅拉，比如柯達(dá)……您希望向他們學(xué)習(xí)嗎？”我對(duì)高管們開(kāi)玩笑：“沒(méi)有什么你所謂的專(zhuān)業(yè)，老板要的不是你的專(zhuān)業(yè)，而是你提供的解決方案，如果你的專(zhuān)業(yè)不能解決，為何不嘗試從其他專(zhuān)業(yè)看看？”

其實(shí)，私董會(huì)2.0更像一個(gè)集體學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們“扶上馬，送一程”，讓老板和高管們感覺(jué)到“這個(gè)東西也不是那么難嘛”，而后建立自信，重新出發(fā)。舉例來(lái)說(shuō)，私董會(huì)里總有老板們?yōu)樽约嘿N標(biāo)簽，認(rèn)為自己是傳統(tǒng)企業(yè)，玩不了互聯(lián)網(wǎng)。但幾次針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)方向的討論之后，居然有好幾個(gè)老板對(duì)我說(shuō)：“穆老師，我有點(diǎn)看懂門(mén)道了，的確不簡(jiǎn)單，但也沒(méi)啥高不可攀的，我們也可以轉(zhuǎn)型嘛！”

第三是高效。老板和高管都是極其聰明的人，只要給到他們學(xué)習(xí)的場(chǎng)域，他們就會(huì)快速成長(zhǎng)。私董會(huì)2.0為每個(gè)人都找了十幾個(gè)體量相當(dāng)?shù)睦蠋?，他們?cè)谶@個(gè)社群里的化學(xué)反應(yīng)讓人驚喜。

一是相互迭代。每個(gè)老板或高管在討論別人的問(wèn)題時(shí)，其實(shí)都能看到自己的影子，有的時(shí)候，給他人把主意想出來(lái)了，自己的問(wèn)題也就有解了。所以，盡管私董會(huì)里每次只有一個(gè)人能夠成為問(wèn)題所有者，盡管每次戰(zhàn)略會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)討論的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域可能不同，但參會(huì)者總能從別人身上看到自己的問(wèn)題，再來(lái)改進(jìn)自己。這等于提前告訴他“坑”在哪里，是不是可以大幅度降低試錯(cuò)成本？是不是可以更加快速地找到出路？

二是相互模仿。主持了多次私董會(huì)、戰(zhàn)略會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)后，我發(fā)現(xiàn)老板和高管這個(gè)群體的人都特別會(huì)模仿，學(xué)習(xí)速度非常驚人。一旦看到其他人的好東西，他們就會(huì)引到自己的思維模式和企業(yè)中去。

例如：“《中外管理》私董會(huì)”里有一位海歸80后二代企業(yè)家，從麥肯錫和寶潔的工作背景出來(lái)接管企業(yè)，每次談到什么問(wèn)題，她都不喜歡先發(fā)言，而是玩一會(huì)手機(jī)。最開(kāi)始大家還以為她貪玩，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，每次她都會(huì)先在網(wǎng)上查查相關(guān)的背景資料，快速進(jìn)行學(xué)習(xí)之后才發(fā)表觀點(diǎn)。這種典型的咨詢思維備受組內(nèi)其他老板們的推崇，一兩次之后，其他老板們也開(kāi)始模仿她了。又如：某個(gè)老板在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)遇到一個(gè)難題，剛好其他企業(yè)操作了“影子股份”，效果還非常好，于是，這個(gè)老板迅速地將這一套方法引入了自己的企業(yè)，并很快玩得風(fēng)生水起。

最好玩的是，好幾次私董會(huì)開(kāi)完后，都有私董伙伴們讓我把流程的幻燈片給他們。問(wèn)其原因，他們說(shuō)，這個(gè)討論的方法好，我引到企業(yè)里去玩玩！事實(shí)上，根據(jù)我們的初步調(diào)查，在企業(yè)內(nèi)部引入私董會(huì)2.0方法的私董伙伴占50%以上。

老板和高管的改變，也許下屬最有發(fā)言權(quán)，幾次我們回訪企業(yè)，和企業(yè)里的中層管理人員聊起老板或高管參加私董會(huì)以來(lái)的變化。他們的描述居然出奇地一致：“他現(xiàn)在更懂開(kāi)會(huì)了，說(shuō)兩句就能打中重點(diǎn)，分配任務(wù)也很明確……比以前更厲害了！”