袁智慧

以王石、郁亮為代表的萬科管理層，可以算得上是國內(nèi)最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，然而，令人遺憾的是，素以“職業(yè)經(jīng)理人”文化自居的萬科管理層，再次遭遇資本力量的挑戰(zhàn)，矛盾開始變得錯綜復(fù)雜。

時來天地皆同力，運去英雄不自由。

舉國矚目的萬科控制權(quán)之爭，已經(jīng)持續(xù)經(jīng)年，至今仍在愈演愈烈。從“寶能系”瘋狂舉牌到王石口不擇言；從萬科A停牌重組到華潤集團(tuán)投票反對；從華生獨董連發(fā)三文到媒體大咖紛紛站隊；從寶能系提議罷免全體董事到萬科員工深圳市政府請愿……在這場空前激烈的控制權(quán)之爭中，萬科管理層、大股東央企華潤、開啟戰(zhàn)端的寶能系、深圳市政府、深圳地鐵等各方力量群雄逐鹿，高潮迭起。其中，作為萬科靈魂人物的王石，其一言一行一舉一動，都格外引人注目，從出言不遜到躬身致歉，從應(yīng)對乏力到黯然求和，王石的變化與妥協(xié)，人所共睹。

毋庸置疑，以王石、郁亮為代表的萬科管理層，可以算得上是國內(nèi)最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，數(shù)十年來，他們兢兢業(yè)業(yè)勵精圖治，將萬科打造成了眾所敬仰的國內(nèi)地產(chǎn)龍頭。萬科團(tuán)隊的優(yōu)秀與功績，任何人都無法抹殺。然而，令人遺憾的是，素以“職業(yè)經(jīng)理人”文化自居的萬科管理層，再次遭遇資本力量的挑戰(zhàn)，矛盾開始變得錯綜復(fù)雜。

事實上，由于資本力量介入，所引發(fā)的與原管理層的控制權(quán)之爭，案例層出不窮：從雷士照明吳長江被拘到俏江南張?zhí)m凈身出戶，從上海家化內(nèi)斗風(fēng)波到汽車之家管理層出局等。筆者以為，無論原管理層（包括企業(yè)靈魂人物）的歷史貢獻(xiàn)有多大，個人感情也不應(yīng)該凌駕于股東權(quán)利之上，更不應(yīng)該逾越市場規(guī)則和法治原則之外，理由如下。

首先，大股東的權(quán)利來自于巨額真金白銀。

以本次寶萬之爭為例，截至2015年12月18日萬科A（000002）停牌，在萬科總股本中，“寶能系”持有24.26%；華潤持15.29%；安邦保險持6.18%；代表萬科合伙人的金鵬資管計劃持有4.14%。此前寶能系從去年7月開始不斷兇猛買入萬科股份，先后4次舉牌。第一次是7月初股災(zāi)期間，前海人壽買入5%、5.53億股，買入價格區(qū)間為13.28元～15.47元。以區(qū)間平均價14.38元計算，耗資79.45億。到7月底之前，寶能系又買了5%。取13.28～15.99價格區(qū)間的中值，寶能系斥資80.87億。8月底，寶能系再次大手筆買入5.04%，以14元價格估算，耗資77.93億。2015年11月27日開始，寶能系通過南方資本等資管通道，漲停板掃貨，又買入4.969%、5.49億股，耗費96.52億。

因此，寶能系的股東地位和股東權(quán)利，來源于三百多億巨額資本的買入，絕非無中生有。資本天生逐利，規(guī)則人人平等，只要不違背法律，我們就不應(yīng)當(dāng)苛責(zé)資本的貪婪與狂妄——因為資本的貪婪與狂妄，正是對資本所有人的擔(dān)當(dāng)和負(fù)責(zé)。利之所在，天下逐之，只需300億的資本，就足以控制一家市值高達(dá)2000億以上的優(yōu)質(zhì)公司，這顯然是一種正當(dāng)合法的逐利行為，與道德和信用無關(guān)。

其次，作為公司大股東，選擇自己信任團(tuán)隊治理公司，是法定的股東權(quán)利。

無論如何，在付出巨額真金白銀之后，寶能系已經(jīng)成為了萬科最大的股東。作為大股東，選擇自己信任的團(tuán)隊治理萬科，是法定的股東權(quán)利。因此，從這個意義上來講，2016年6月26日寶能系在股東大會上，提議罷免王石、郁亮等全部董事并無不妥，至于能不能罷免成功，那還需要看其它股東的投票情況，畢竟寶能系并非絕對控股。

誠然，萬科管理層是一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，但對于目前的大股東寶能系和二股東（原大股東）華潤集團(tuán)而言，已經(jīng)未必是最優(yōu)選擇。當(dāng)然，也不排除，在經(jīng)過反復(fù)磋商妥協(xié)之后，在給予王石體面性安排后（比如擔(dān)任萬科榮譽主席之類），郁亮等原管理層留任也并非不可考慮。

再次，從法律意義上講，作為一家上市公司，萬科是全體持股股東的萬科，絕不是某個人的萬科。

萬科上市25年來，借助于資本市場的力量，以及管理層的卓越貢獻(xiàn)，萬科成為了中國乃至全世界最大的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，是上市公司治理的典范，是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的標(biāo)桿。萬科的健康持續(xù)發(fā)展，受益于資本市場，從法律意義上來講，目前的萬科，應(yīng)該是屬于全體持股股東的萬科，它絕不是王石、寶能系、華潤任何一人或任何一方的私有之物，各方利益都必須在法定范圍內(nèi)，以股權(quán)為基礎(chǔ)，進(jìn)行公平博弈。

我們可以清楚的看到：在一系列激烈而復(fù)雜的博弈之中，缺少股權(quán)籌碼的王石和萬科管理層，處境最為被動，如同汪洋大海中的一葉扁舟，隨時可能會被市場的狂風(fēng)暴雨所吞沒。萬科股權(quán)之殤的禍根，早已被王石埋下，當(dāng)初其堅持不追求股權(quán)，在原大股東華潤的無為而治下倒也逍遙自在，并多次洋洋自得引以為榮。如今斗轉(zhuǎn)星移世事變遷，昔日的選擇埋下今日之禍根，悔之晚矣。

最后，一家成功的企業(yè)，其命運絕不應(yīng)當(dāng)系于一人之手，即使該人是企業(yè)的靈魂人物。

和上海家化內(nèi)斗風(fēng)波頗為類似，王石等人，作為長期服務(wù)于萬科的靈魂人物和精英高管，隨著資本的強(qiáng)勢入駐，王石言辭激烈，表現(xiàn)多有出格之處，比如其指責(zé)寶能系為缺乏信用的野蠻人，態(tài)度過于傲慢和偏見。

在中國的企業(yè)史上，一些靈魂人物往往與公司的命運緊密相連。改革開放三十余年來，無數(shù)企業(yè)因一人而興，從默默無聞到家喻戶曉，比如海爾的張瑞敏，華為的任正非，聯(lián)想的柳傳志，阿里巴巴的馬云；我們也非常遺憾的看到，一些曾經(jīng)如日中天的企業(yè)，因一人而衰的案例，比如褚時健之后的紅塔集團(tuán)，仰融之后的金杯汽車，潘寧之后的科龍電器，李經(jīng)緯之后的健力寶，它們皆因為靈魂人物的離去而走向下坡路，往日之榮耀漸漸不堪回首。不過，也并非所有靈魂人物的離去，企業(yè)都會走向衰落，比如鄭俊懷之后的伊利集團(tuán)，在少帥潘剛的治理下，依然是行業(yè)巨頭；比如黃光裕入獄后的國美集團(tuán)，雖有震蕩，但大體無恙。

就目前的萬科而言，如果因為王石一人的離去，萬科就此沒落，那只能表明萬科并不是一家真正成功的企業(yè)，如果王石離去，萬科依然是中國地產(chǎn)界的標(biāo)桿，那才足以證明萬科的成功與成熟。

時至今日，萬科股權(quán)之爭仍在持續(xù)，各界人士眾說紛紜，但無論如何，由于當(dāng)初的盲目自信缺乏遠(yuǎn)見，造就了王石今日的尷尬被動。至于萬科與王石的結(jié)局如何，作為局外人，我們惟有拭目以待。