高偉

摘 要：長期以來，我國高職院校管理上行政化傾向嚴重，特別是近年來愈演愈烈。雖然“去行政化”這個理念屢被專家學者反復提及，但一直停滯在探討、爭論階段，難有實質性的操作。事實上，高職院校行政化傾向正嚴重壓制著教師工作的積極性、束縛著他們的創(chuàng)新精神，導致教師群體地位邊緣化，關系功利化、世俗化，責任感淡薄化。高職院校管理上行政化已成為侵害我國大學健康肌體的最主要的癥結。

“去行政化”的根本出路在于深化人事制度改革。深化人事制度改革必須從兩方面入手：一是政府要轉變職能，把管理變成服務，切實給大學辦學自主權；另一方面，在大學內部行政權力與學術權力要相互協(xié)調發(fā)展，設計出科學、公正、公平的激勵機制和約束機制，充分發(fā)揮大學學術權力的作用，才能真正做到以教師為主導，依靠全校師生員工共同管理好學校。

關鍵詞：高職院校去行政化人事制度改革

高職院校的興衰發(fā)展，與教職工、學生的關系密不可分。由于將直接影響到人力資源配置和各階層利益分配的緣故，人事制度改革一直得到社會的廣泛關注。在制約高職院校人事制度改革的重重障礙中，過度的行政化傾向無疑首當其沖。

在2013年召開的黨的十八屆三中全會所通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》第四項第15條中指出：“推動公辦事業(yè)單位與主管部門理順關系和去行政化，創(chuàng)造條件，逐步取消學校、科研院所、醫(yī)院等單位的行政級別”。在這其中，“取消”、“學?！薄ⅰ靶姓墑e”、“去行政化”這些關鍵詞赫然在目。這表明學校去除行政化是大勢所趨！

學校去行政化的初衷，就是要讓學校以教育為本，遵循教育的發(fā)展規(guī)律辦學，消解外部和內部因素對教育的侵擾和限制，讓學校歸本正源。

一、高職院校人事管理現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)高職院校仍處于傳統(tǒng)人事管理階段，在院校行政化痕跡明顯的今天，人事管理中僵化、刻板的模式已經阻礙了高職教育更好更快發(fā)展。

1.家長制模式

由于大多數(shù)高職院校的前身就是幾所中專學校的歸并，所以表面上雖躋身于高等教育系列，但人事管理模式并沒有發(fā)生相應的轉型，管理觀念傳統(tǒng)守舊，管理措施僵化刻板，無法適應形勢發(fā)展需要。

事實上由于政府對資源擁有絕對的支配權，就決定了高職院校沒有自主權而不得不受到政府的干預。比如對于新引進的人才還需要政府主管部門審批，這就加大了事業(yè)單位人事流動的難度[1]。因此，相對于高職院校而言，主管部門往往就是政府的“代言人”，借助資源分配、人事任免等措施便能夠實現(xiàn)對高職院校的控制，從而形成了高職院校依賴于政府，個人依賴于高職院校這樣類似于“家長制”管理局面。

2.科層影響嚴重

在當前高職院校行政化尚處主流的情況下，行政管理的科層化漸漸侵蝕到學術體系，造成學術體系的科層化。學術權力得不到尊重，取而代之的是對行政權力的膜拜。

高職院校內行政管理的科層化痕跡明顯，無法與高職院校的具體學術需要相匹配，主要表現(xiàn)為機構層級過多，民主氛圍不濃。冗員過多的必然結果是辦事效率和工作質量的下降，有形無形的資源浪費有目共睹[2]。同時，行政管理的科層化影響到學術權力，出現(xiàn)學術權力等級化。

3.“雙肩挑”現(xiàn)象嚴重

高職院校學術組織擁有資源的分配權力，行政組織的建制模式成為一些學術組織的翻版，行政化色彩時時籠罩著學術事務，所以院校中以“官本位”意識而走上“雙肩挑”之路不乏其人。

“雙肩挑”管理人員的弊端在于管理崗位和專技崗位的雙重“特殊”身份讓他們得以在兩種位置上利益均沾，這樣既不利于崗位職責的履行，在收入分配上也會帶來一定程度的不公平，導致專職管理人員工作積極性、主動性下降，不利于工作高效完成。

4.聘用觀念僵化

在高職院校已經普遍實行了全員聘任制的今天，具體實現(xiàn)的過程難以得到真正落實，全員聘任倒是變成人人聘任，無人落聘。同時只要職務、資歷相同，不管崗位任務輕重難易、完成工作的質量，收入基本上是相同的[3]。

“評聘分開”制度雖早已經實行，但許多學校甚至上級主管部門仍然抱著“不聘不評”、“需聘才評”的老觀念，人為地限制了個人的發(fā)展。

當今社會上因市場經濟所帶來的人員流動已成早態(tài)，但事實上校校、校企之間的人才互聘、人才交流相對有限。聘任人員能上不能下，難以將學校聘任人員辭退或分流到社會上，所以人事制度改革仍需要進一步努力。

二、深化高職院校人事制度改革的策略

1.簡政放權，減少干預

政府應該簡政放權，減少對高職院校的干預，淡化高職院校的行政級別，開放教育市場。

政府不應該封閉教育市場，而是應該加大對教育市場的培養(yǎng)，改變原有的辦學模式格局，形成自由競爭體系。高職院校也要按照高等教育發(fā)展的客觀規(guī)律及時做出調整，打破高等教育體制改革中對政府、辦學模式的慣性依賴。

2.學術為主，行政為輔

行政與學術的沖突、對學校組織特性的輕視、放任管理科層化的弊端而不加解決，都將導致高職院校內耗加劇。

必須要堅持學術管理至上、行政管理是為學術發(fā)展服務的道理。只有將學術置于主導位置，才能夠促進學術創(chuàng)新、讓學術更好地服務于教學、服務于社會。

在職稱自主評聘過程中，行政部門應當增強服務意識。弱化管理，強化協(xié)調，提高教職工的參與意識，充分發(fā)揮即專家學者在職稱評聘的主導作用，形成良性循環(huán)。取消管理人員對職稱的評審，防范因他們占有的資源優(yōu)勢而形成評聘不公和學術腐敗。

3.啟用專職，限制“雙肩挑”

限制使用“雙肩挑”人員，啟用專職管理人員。管理的核心是協(xié)調人際關系，但教師出身的“雙肩挑”管理人員并不擅長。

學術需要個性化的發(fā)揮，而管理卻需要面對團隊?！半p肩挑”管理人員大都是教學人員，已形成較為特定的學術思維。在管理崗位上，這種思維方式并不能隨著崗位的改變而發(fā)生變化。管理者工作是一種共性工作，必須拋棄自我因素，需要為完成團隊的整體目標而努力，其核心是協(xié)調人際關系，著重發(fā)動各個層面人員的積極性；教師工作是一種個體性工作，往往會忽略這方面的要求。角色間的轉換與沖突，所有“雙肩挑”人員并不能夠適應；同時現(xiàn)代高職院校教學、研究、管理工作的復雜性已非舊有的中專學校管理及教學模式可比，當他們同時在教學、管理崗位上工作時，便會因時間、精力、能力等方面的原因而難以兼顧，導致教學、管理效率

低下。

目前安徽省對于“雙肩挑”人員在崗位聘用方面，雖有《安徽省事業(yè)單位崗位設置管理實施意見》中“事業(yè)單位工作人員原則上不得同時在兩類崗位上任職”這樣的條文，但無具體的細則。而作為鄰省的江蘇省則是在2013年11月份出臺規(guī)定：“‘雙肩挑人員的聘用原則上在以專業(yè)技術服務為主的事業(yè)單位中實施，且不超過管理崗位數(shù)的15%”，以具體的數(shù)字比例來嚴格控制事業(yè)單位“雙肩挑”人員的聘用核準。高職院校也完全可以借鑒先進省份的這種做法，限制“雙肩挑”人員在管理崗位的聘用數(shù)。在教學科研等專業(yè)性比較突出的管理部門可以適度放寬，啟用專業(yè)技術人員進行對口管理；黨政、人事、后勤等管理部門則要杜絕“雙肩挑”人員而使用專職管理人員。

4.以人為本，因勢利導

馬斯洛的需要層次論的觀點認為，人從低到高有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需要，低層次的需求得到滿足后，下一個需求就開始占據(jù)主要地位。個體與整體的矛盾，突出表現(xiàn)在系統(tǒng)整體目標與個體目標是否相匹配。只有當兩者一致時，個體目標的實現(xiàn)才可以通過整體目標的實現(xiàn)而達到，否則就會相背離。因此，無論管理與服務，都要理解和尊重教師的特點

樹立“以教師和學生為本”的管理理念，建立能夠科學評價教師工作的指標體系；創(chuàng)建鼓勵教師和學生進行教學創(chuàng)新、技能創(chuàng)新、學習創(chuàng)新的激勵機制；構建公平、公正和科學的用人機制等。牢固樹立服務觀念，摒棄一直沿用的行政管理的集權模式，不再讓師生完全遵照管理層的意志完成各項任務，積極培養(yǎng)、提高個人素養(yǎng)，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

5.因人而異，合理聘任

高職院校要把更多的精力放在聘任制改革上。人事制度改革的重心在于聘任制的改革，解決聘任制改革的難點則在于將崗位需求作為聘任依據(jù)。只有這樣才能打破“終身制”、“平均主義”對聘任制的制約，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭上崗模式。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有所不同：傳統(tǒng)人事管理將人力看作為成本，是以事作為中心；而現(xiàn)代人力資源管理則將人力看作為資源，是以人為中心，注重發(fā)掘人的潛能和人才培養(yǎng)，堅守人本理念。

聘任宗旨必須遵循：按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘用、嚴格考核、契約管理，解決落聘人員的分流問題是聘用制實現(xiàn)的關鍵所在。

6.分配合理，制度公正

作為高職院校，在提高辦學效益的情況下，必須要調動教職員工的積極性。而提升他們積極性的重要條件之一，是必須將公平公正做為分配制度的標尺。只有這樣，才能徹底打破“平均主義”、才能形成有效的競爭激勵機制。

政府應對高職院校實行政策傾斜，提高對高職院校的資本投資。將學校的辦學自主權與自主分配體制相結合，才能有效提高其外部競爭性[4]。

健全以崗位基礎的薪酬制度。實施以崗位工資為主的分配模式，必須體現(xiàn)“科學設崗，按崗擇人，一崗一薪，崗變薪變”的特點。根據(jù)崗位的輕重程度、工作難易等特性去評估崗位價值，制定對應的薪酬去充分激勵教職工，使之更好更快地完成工作任務。

高職院校可以在當下建立以崗位、資歷為主的基本薪酬以及以業(yè)績?yōu)橹鞯目冃匠辏瑫r結合激勵為主的補充薪酬。其中補充薪酬可以理解為對超出目標任務以外的付出進行激勵而發(fā)放的薪酬，它旨在穩(wěn)定骨干隊伍，吸引優(yōu)秀人才，激勵教職工立足本職發(fā)揮潛能。

總之，作為高職院校體制改革的重中之重，人事制度改革由于涉及到廣大教職工的利益、多方利益集團的利益調整而倍受關注。我們只有在堅持“以人為本”的基礎上，改革落后的人事制度，調整和轉變現(xiàn)行的人事制度，嘗試建立有高職院校特色的人事管理制度，才能有利于高職院校各項人事管理工作的順利進行，才能真正促進高等職業(yè)教育事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻

[1]鄒蓉.淺析新形勢下事業(yè)單位人事制度改革的趨勢[J].科學導報.2013（13）208頁.

[2]董云川.論大學行政權力泛化[J].高等教育研究.2000（02）60頁.

[3]鄭永進.高職院校薪酬制度改革中的問題及其對策[J].蕪湖職業(yè)技術學院學報.2012（14）11頁.

[4]陳利紅.高職院校薪酬績效改革研究[J].遼寧師專學報（社會科學版）.2013（05）126頁.