羅伯特·西蒙斯

追求利己的理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)假設(shè)之一。但這一基礎(chǔ)假設(shè)越來越暴露出不適應(yīng)的一面。哈佛商學(xué)院的教授西蒙斯通過研究發(fā)現(xiàn)，盡管成功的企業(yè)家關(guān)注利己主義，但是他們更加關(guān)注“4C”：競(jìng)爭(zhēng)（competition）、消費(fèi)者（customers）、責(zé)任（commitment）和控制（controls）。這為企業(yè)管理提供了一個(gè)新的理論指導(dǎo)框架。

競(jìng)爭(zhēng)

社會(huì)的財(cái)富創(chuàng)造引擎是受破壞性創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的。因此，創(chuàng)新能力，即創(chuàng)造更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)持續(xù)存活的唯一保證。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在描述不同企業(yè)戰(zhàn)略在獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的作用。在發(fā)展其理論過程中，他們看向企業(yè)內(nèi)部，建立了很多利用或控制利己主義的管理模型。但實(shí)際上，處于商業(yè)前沿的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注企業(yè)外部：他們建立始終可以滿足消費(fèi)者需求的企業(yè)。他們知道，想創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，就必須提出可以吸引消費(fèi)者的價(jià)值主張。

消費(fèi)者

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)是看向市場(chǎng)，了解消費(fèi)者需求，然后有針對(duì)性地分配企業(yè)內(nèi)部資源，以不同方式滿足這些需求。

成本領(lǐng)先型企業(yè)的生產(chǎn)能力是需要最優(yōu)先保障的，只有這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而確保能夠提供低價(jià)的產(chǎn)品。企業(yè)需要對(duì)生產(chǎn)相關(guān)的部門提供最大的資源支持。本土價(jià)值創(chuàng)新型企業(yè)，主要通過標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新產(chǎn)品，滿足不同國(guó)家消費(fèi)者的需求，如蘋果手機(jī)，企業(yè)的研發(fā)設(shè)在本土，通過強(qiáng)勁的研發(fā)支持，創(chuàng)造出一款驚艷的手機(jī)并銷往全球。這類企業(yè)本土的研發(fā)部門、海外的銷售部門是企業(yè)資源分配的重點(diǎn)。提供專業(yè)化服務(wù)的企業(yè)，如咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等，通過組建不同的團(tuán)隊(duì)為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。這種企業(yè)每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)的技術(shù)實(shí)力至關(guān)重要，也是企業(yè)資源投放的重點(diǎn)部門。

責(zé)任

企業(yè)識(shí)別出主要消費(fèi)者并配置完資源后，下一個(gè)優(yōu)先任務(wù)便是激勵(lì)企業(yè)中每個(gè)人都努力工作。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)企業(yè)的“最佳建議”通常是：委托人和代理人應(yīng)目標(biāo)一致，避免利己主義，相互合作，且代理人需向其上級(jí)全面真實(shí)地報(bào)告其績(jī)效。然而，這種“最佳方案”在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)。第二種則是“蘿卜+大棒”方法，即假定不同目標(biāo)、機(jī)會(huì)主義和為個(gè)人利益而進(jìn)行不真實(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)都是受理性利己主義所驅(qū)動(dòng)。

管理者不必受經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣的概念束縛。激勵(lì)和績(jī)效措施只是答案之一，是成功等式中相對(duì)較小的一部分。高度的責(zé)任感以及相互合作、基于共同目標(biāo)彼此幫助的意愿、團(tuán)體認(rèn)同度、信任和公平等更加重要。管理者并不會(huì)將利己主義具體為一種規(guī)范性行為，他們會(huì)通過共同專注于最有利于主要消費(fèi)者的事情并明確核心價(jià)值，確定共同目標(biāo)。管理人員不是懷疑所有員工都會(huì)投機(jī)耍滑，而是努力創(chuàng)造信任的氛圍，以此作為防范利己主義的堡壘。管理人員并不會(huì)依賴績(jī)效排名，采取贏者通吃的激勵(lì)措施，而是在企業(yè)中創(chuàng)造公平感，防止員工出現(xiàn)侵蝕共同意志的怨恨心理。

控制

企業(yè)和員工有時(shí)會(huì)做出損害他人利益的行為，根本原因在于人性的沖突：壓力加機(jī)會(huì)形成的誘惑。壓力可能源于不同的期望，如達(dá)到難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、對(duì)失敗的恐懼、對(duì)獎(jiǎng)金或晉升的渴求、為支撐奢侈生活方式需要更多的金錢等等。從事不合規(guī)行為的機(jī)會(huì)通常出現(xiàn)于個(gè)人獲得支配資源的授權(quán)，且可自由工作而不受監(jiān)控的企業(yè)中。當(dāng)壓力與機(jī)會(huì)相遇便會(huì)形成誘惑。例如，為了達(dá)到出貨數(shù)量無視產(chǎn)品質(zhì)量，或?yàn)槲M(fèi)者放寬貸款要求。

提倡控制和監(jiān)督是對(duì)的，但它忽略了企業(yè)管理人員數(shù)年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)累積下來的智慧。對(duì)行為進(jìn)行控制有兩種方式——告訴人們做什么，或是告訴他們不要做什么。監(jiān)管部門總是會(huì)選擇第一種方式，試圖預(yù)測(cè)每種可能的偶然事件并做出相應(yīng)的規(guī)定。盡管這種方法可能適用于控制安全和質(zhì)量，但過多的規(guī)章制度必然會(huì)扼殺創(chuàng)新行為。

壓力和機(jī)會(huì)為創(chuàng)新提供了搖籃，同時(shí)也會(huì)成為誘惑，讓員工做出不道德的行為。對(duì)于這一困境的解決方案是意識(shí)到如果人們沒有合理化其行為，便不會(huì)受到誘惑。行為合理化可能包括“我永遠(yuǎn)不會(huì)被抓住”“每個(gè)人都這么做”等。意識(shí)到誘惑的普遍性以及人們進(jìn)行合理化的創(chuàng)造能力，成功的管理者會(huì)明確的聲明員工絕不能做什么——如此便限定了可接受的行為。這些界限規(guī)定了什么行為（倫理行為和戰(zhàn)略行為）是禁止的。確定界限，并懲罰警示越界的人。當(dāng)然，這些界限應(yīng)該與激發(fā)責(zé)任感的積極進(jìn)取的價(jià)值相并存，而任何未被明確禁止的行為都是允許的，這會(huì)為創(chuàng)新和試驗(yàn)提供廣闊的空間。