孫鋒

不斷在學(xué)習(xí)，從未能超越。

——我們采訪的多位跨境電商業(yè)內(nèi)人士對蜜淘的“死因”做出了上述診斷。面對這個問題，謝文斌關(guān)了手機、停了微博，甚至關(guān)掉了他剛搬遷到望京SOHO T3的蜜淘辦公室。

這一天距離2016年4月8日，正式實施新的跨境電子商務(wù)零售（B2C）進口稅收政策，還有不到半個月的時間。海淘進入不免稅的新紀元，蜜淘卻敲晌了跨境電商的第一聲喪鐘。

“航?！泵半U家的物流短板

1000億元！

這是2014年天貓代購平臺的交易額，謝文斌有些慶幸自己提前離職天貓無線，于2013年底成立了CN海淘，網(wǎng)羅了一大批愛奇藝、百度、360和阿里巴巴的股肱員工。

“與時間賽跑”是謝文斌的座右銘。趕在“漲潮”之前成立的CN海淘，環(huán)顧四周，蜜芽寶貝還僅是淘寶上銷售花王紙尿褲的普通皇冠店鋪：小紅書也僅僅發(fā)布了“小紅書出境購物攻略”試水香港代購。謝文斌是絕對的“航?！泵半U家。

謝文斌憑阿里背景，拿到了蔡文勝的數(shù)百萬元天使風(fēng)投，果斷復(fù)制天貓的海淘模式：目標(biāo)瞄準(zhǔn)了海淘導(dǎo)購或代購，數(shù)月間便上線了50多家國外電商的10000多件商品，以商家入駐的模式，將轉(zhuǎn)運公司、第三方支付等服務(wù)集成在后臺，消費者可以自主完成購物環(huán)節(jié)，蜜淘以入駐公司服務(wù)費為主要利潤來源。

然而正式上線后，由于清關(guān)公司未能完全核實貨物價值、數(shù)量以及收件人準(zhǔn)確信息，第一批貨全部滯留香港。謝文斌不得不帶著創(chuàng)始人團隊飛往香港，將散落在各處的訂單找來再“人肉”過關(guān)深圳，然后轉(zhuǎn)發(fā)用戶。

顯然，謝文斌與其他買手制、代購等小型跨境電商平臺相同，沒有獨立倉儲和物流，必須經(jīng)過第三方轉(zhuǎn)運公司的中轉(zhuǎn)跨境。若正常報關(guān)費用高、周期長；走灰關(guān)經(jīng)常遇到貨物被滯留、繳獲的風(fēng)險。

隨后的第二批、第三批訂單，采買和配送都一再出現(xiàn)問題。物流短板直接制約了謝文斌趕在資本擁入跨境電商之前排兵布陣的腳步。2014年初，雖然紅杉資本有意下注CN海淘，可做盡職調(diào)查時卻發(fā)現(xiàn)，其物流短板導(dǎo)致的退單率高達60%，只能另投他處。

丟掉A輪關(guān)鍵投資，謝文斌惱怒不已。他后來決定，貨物不能再走香港和灰關(guān)，而是由蜜淘支付關(guān)稅正常報關(guān)?？蛇@讓原本就價格透明、利潤率低、靠服務(wù)費生存的代購模式，利潤空間進一步縮小。

事實上，當(dāng)時的純代購平臺也不乏成功者：洋碼頭自建轉(zhuǎn)運公司貝海國際速遞，縮短了跨境中耗時最長的轉(zhuǎn)運時間。某些小型平臺采用重度垂直的方式，不拼速度，而是以用戶黏度、忠誠度彌補物流的缺陷。

而謝文斌最終是推倒一切——學(xué)習(xí)唯品會、聚美優(yōu)品的爆款模式。

2014年6月，謝文斌改CN海淘為蜜淘，在鄭州保稅區(qū)投巨資建立了獨立倉庫。由于保稅區(qū)“境內(nèi)關(guān)外”的身份，可以等到實際缺貨時再清關(guān)繳稅，有利于囤貨和控制物流周期。憑這點，謝文斌再配以自營的方式，縮小SKU，尋找需求量較大的化妝品、食品等，通過特賣每天上線一個爆款。

燒來的繁榮

就在蜜淘痛苦地向爆款模式轉(zhuǎn)型期間，跨境電商概念逐漸興起，資本蜂擁而入。洋碼頭、小紅書、蜜芽等陸續(xù)完成自身定位，獲得資本的青睞；天貓、京東、亞馬遜、蘇寧等也紛紛加入跨境戰(zhàn)局。

在謝文斌看來，要讓蜜淘突出重圍，必須要反應(yīng)快、營銷準(zhǔn)、品牌強?？墒寝D(zhuǎn)型之初，蜜淘月交易額只有幾十萬元，增速雖達30%-50%，卻處于行業(yè)平均水平，更無法與增速達200%的友商抗衡。

為此，謝文斌決定壓低價格，投放廣告吸引用戶?！半娚叹褪强垮X砸出來的，各個平臺都是如此?！?/p>

2014年4月1日，謝文斌推出“海外奶粉促銷節(jié)”，產(chǎn)品折扣達45%，遠低于同期京東、天貓上的售價，一經(jīng)推出迅速售罄，當(dāng)天為蜜淘帶來上百萬元的銷售額。流量有了、銷售額有了，謝文斌感覺找到了蜜淘爆款模式的關(guān)鍵——制造節(jié)日。

流量和銷量的雙暴增，讓謝文斌欣喜不已，更讓資本看到了蜜淘的希望。一個月后，經(jīng)緯創(chuàng)投投給蜜淘A輪500萬美元。3個月后，謝文斌又對外宣稱獲得經(jīng)緯領(lǐng)投的B輪3000多萬美元。充足的“彈藥”，使謝開始放開膽子燒錢。

時間恰逢天貓“雙11”，西方黑色星期五前夕，謝文斌希望通過黑色星期五的大采購，為蜜淘造勢。于是，“照貓畫虎”地創(chuàng)造了“黑五”節(jié)。之后，謝文斌又如法炮制了“520激情囤貨節(jié)”“6·18大促”，一時風(fēng)光無兩。

數(shù)聲炮響后，“特賣產(chǎn)品銷量有了1倍提升。”在謝文斌看來，蜜淘的騰飛奇點已經(jīng)來臨。

然而，謝文斌肯定沒有意識到，蜜淘已經(jīng)偏離了爆款模式，而走向純燒錢的不歸路。爆款模式的根本是用差異化、高利潤的商品，吸引流量和提高利潤。而謝的節(jié)日模式，是用成本線上跳舞的促銷手段，獲得流量，但沒有為平臺帶來足夠的利潤。

事實上，跨境電商能否做爆款在業(yè)界一直有爭議。由于跨境電商本身無品牌獨立性，可爆的產(chǎn)品并不多，做爆款只能靠平臺持續(xù)補貼讓利，與對手打價格戰(zhàn)。

同時，謝文斌的造節(jié)模式也同樣被質(zhì)疑：國外品牌生產(chǎn)計劃性較強，基本不存在降價清庫存需求。蜜淘這樣做，等同于把品牌商的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到自己身上，造成庫存積壓或大面積斷貨，燒掉的還是自己。

而從蜜淘公開的銷售數(shù)據(jù)上看，謝文斌的節(jié)日模式造成蜜淘的銷售曲線嚴重鋸齒化。本身自營使得SKU過窄、深度過深，節(jié)日拉動的消費沒有形成重復(fù)購買力，用戶留存率過低。而這些靠高成本獲得的消費，利潤有限，運營成本極高。

風(fēng)吹錢灰現(xiàn)真身

6·18大促后，蜜淘幾乎陷入靜默狀態(tài)——錢快燒沒了。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，蜜淘的B輪3000多萬美元融資，并未完全到賬，資金已經(jīng)青黃不接，急需C輪融資輸血。

就在這時，蜜芽為首的跨境電商舉起了降價大旗。洋碼頭在拿到1億美元B輪融資后，也高喊著要加入到價格戰(zhàn)?？祭Ｙ?、京東、阿里、聚美……都跳入了同一戰(zhàn)壕。

謝文斌被圍剿。

與此同時，蜜淘供應(yīng)鏈短板也顯現(xiàn)了出來。海外品牌多是品牌直營，代理商有限，“一個上千人的小圈子掌握著主要的海淘品牌”。這些代理商會從資金實力、輻射面、利益耦合等方面遴選海淘平臺。蜜淘在價格、優(yōu)先權(quán)方面毫無優(yōu)勢。

謝文斌早就認識到這一點。與之相佐的是，蜜淘發(fā)展至今的線上品牌，其實大多是從國外經(jīng)銷商或者零售商直接購貨，而且是國外的二三線品牌，很難與國內(nèi)的大型電商平臺形成抗衡。也就是說，這些非一線而又非差異化的品牌，不可能長期支撐靠流量和利潤取勝的爆款模式。

價格戰(zhàn)愈演愈烈，“蜜淘在庫存上能壓個一千萬、兩千萬元的貨就已經(jīng)算很不錯了，但某些大公司在保稅倉庫中的貨就有十個億。”謝文斌明顯感覺扛不下去了，“就算我再融1億美元，也不可能成為巨頭打價格戰(zhàn)的對手?！?/p>

謝文斌的爆款模式，終究成了引火自焚。

搭對梯子架錯墻

2015年9月，謝文斌打算再次轉(zhuǎn)型。蜜淘進行了大規(guī)模改版，提出了“韓國購”概念——學(xué)習(xí)蜜芽，把未來戰(zhàn)略押注在了面向韓國的垂直電商；學(xué)習(xí)小紅書，同步推出了一個“韓范兒”社區(qū)。

謝的想法是，在社區(qū)里經(jīng)營達人，由達人分享他們的韓國經(jīng)歷與經(jīng)驗，通過推介、包裝產(chǎn)品，將中國用戶不太了解的韓國二三線品牌一線化。

謝文斌的戰(zhàn)術(shù)很明顯，第一步是拿到其他平臺沒有的差異化產(chǎn)品，形成平臺壁壘；第二步是將這些產(chǎn)品用社群營銷包裝后，獲得更大的產(chǎn)品利潤；第三步則是用前兩步建立的平臺實力，與供應(yīng)鏈上的品牌商議價，取得品牌獨家代理權(quán)。

為此，謝文斌決定徹底改造蜜淘供應(yīng)鏈和物流，“一改前恥”。先后與韓國最大的幾類供應(yīng)鏈建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，所有采購都來源于韓國本土。在韓國建立自營倉庫，通過和保稅區(qū)的合作建立自己的集貨模式，商品在韓國打包分揀后通過集貨模式運送到用戶手上，不需要再通過復(fù)雜的轉(zhuǎn)運。

不得不說，謝文斌三步走的梯子搭得巧妙，卻沒想到架錯了墻。

定位韓國購，蜜淘等于是從跨境電商平臺的明戰(zhàn)中，一頭扎進了與無數(shù)未知競爭者的暗戰(zhàn)。這些未知競爭者，是隱藏在日韓跨境、保稅、一般貿(mào)易，甚至水貨中的中小海淘玩家。依靠地理優(yōu)勢，小眾、長尾的日韓市場，已被這些未知者編織了穩(wěn)固的供應(yīng)鏈接。

一心想要擺脫價格戰(zhàn)的謝文斌，完全忽略掉了這群狼。“競爭更加強烈、價格更加低廉、利潤更加有限”。

蜜淘轉(zhuǎn)型韓國購后，全球購業(yè)務(wù)收縮，很多業(yè)務(wù)部門解散，公司大幅裁員，關(guān)于蜜淘被收購和倒閉的消息更是甚囂塵上。具有諷刺意昧的是，在此期間謝文斌打出“力爭連續(xù)三年盈利，為上市做準(zhǔn)備”的口號。

事實上，謝文斌一直運籌的韓國購三步走戰(zhàn)術(shù)，一步也沒跨出去。2016年4月8日，距離蜜淘成立的日子僅有28個月，而登錄已經(jīng)停止更新的蜜淘網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)，其自營的韓國購商品全部“消失”，反而出現(xiàn)了“淘日本”的子頻道，并且打著海外直郵的廣告。

蜜淘轉(zhuǎn)了一圈，又回到了成立最初的導(dǎo)購模式。

與時間賽跑的謝文斌一定沒有想到，沒有自己獨特模式、核心業(yè)務(wù)的空心化，讓蜜淘從“領(lǐng)舞”變成了“廣場舞”；一直在學(xué)習(xí)，卻只是學(xué)到了花拳繡腿，耍兩拳便因為內(nèi)力欠佳掉下隊伍，最終倒在了海淘新紀元的前夜。