陳婧琳

摘 要：績(jī)效的涵義與績(jī)效測(cè)量體系是績(jī)效管理實(shí)踐發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物，也是開(kāi)展績(jī)效問(wèn)題研究的基礎(chǔ)。在現(xiàn)有文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，文章總結(jié)分析了不同視角的績(jī)效觀點(diǎn)及其相應(yīng)的績(jī)效測(cè)量體系，并指出各觀點(diǎn)的前提假設(shè)和實(shí)質(zhì)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效；績(jī)效概念；績(jī)效測(cè)量

工業(yè)革命后，人們對(duì)組織績(jī)效及測(cè)量問(wèn)題的正式研究開(kāi)始了近一個(gè)世紀(jì)。隨著一些績(jī)效實(shí)踐問(wèn)題的出現(xiàn)，人們亟需一個(gè)明晰的績(jī)效概念和績(jī)效測(cè)量思路。縱觀績(jī)效考核理論，主要可分為績(jī)效目標(biāo)觀、過(guò)程觀和能力觀三大類。

一、績(jī)效目標(biāo)觀

該觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果。如Kane（1996）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西， 這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。該觀點(diǎn)認(rèn)為，組織績(jī)效表現(xiàn)為各類既定目標(biāo)的最終結(jié)果呈現(xiàn)。

20世紀(jì)初，杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)金字塔提出了極為有代表性的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率（ROI）來(lái)測(cè)量企業(yè)績(jī)效。此后，以杜邦分析體系為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)報(bào)表成為了績(jī)效測(cè)量的重要手段。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)歷史財(cái)務(wù)績(jī)效的過(guò)度強(qiáng)調(diào)及其帶來(lái)的短視破壞性，非財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始被企業(yè)重視，一方面，更多利益相關(guān)者績(jī)效指標(biāo)被納入績(jī)效測(cè)量范圍，如基于市場(chǎng)績(jī)效的指標(biāo)（市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)）和基于管理評(píng)價(jià)的非指標(biāo)（員工滿意度、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任）等；另一方面，企業(yè)內(nèi)部效率指標(biāo)開(kāi)始被納入績(jī)效測(cè)量范圍（產(chǎn)量、柔性、廢品率等）。后期戰(zhàn)略管理引入，Wang Laboratories（1991）提出的SMART金字塔，強(qiáng)調(diào)績(jī)效測(cè)量應(yīng)順隨企業(yè)層級(jí)而下，以保證測(cè)量結(jié)果能同時(shí)反映企業(yè)總體使命和單元目標(biāo)。Kaplan和Norton（1992，1996）提出平衡計(jì)分卡并結(jié)合以戰(zhàn)略地圖，來(lái)保證企業(yè)整體目標(biāo)的一致性。

該觀點(diǎn)的前提假設(shè)是：組織建立目的是實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的既定目標(biāo)；這些既定目標(biāo)能夠被識(shí)別并在其實(shí)現(xiàn)過(guò)程中能被分階段測(cè)量出來(lái)。

二、績(jī)效過(guò)程觀

該觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為過(guò)程而非結(jié)果。Campell（1993）提出“績(jī)效可被定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并是能觀察得到的”。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效即組織的流程、系列活動(dòng)本身。

Campbell等人（1993）提出了一個(gè)八維績(jī)效結(jié)構(gòu)模型，包括陳述性知識(shí)、程序性知識(shí)與動(dòng)機(jī)三個(gè)層面。Fitzgerald等人（1991）提出的“results-determine framework”將測(cè)量指標(biāo)分為兩類：結(jié)果類（競(jìng)爭(zhēng)力、財(cái)務(wù)指標(biāo)等）和結(jié)果決定因子類（質(zhì)量、靈活性、資源整合、創(chuàng)造指標(biāo)等），該模型強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果乃一系列決定因子前期運(yùn)作的成果。Brown（1996）指出績(jī)效測(cè)量應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)從內(nèi)部流程上監(jiān)控組織物流和信息流，提出了輸入測(cè)量、過(guò)程測(cè)量、產(chǎn)出測(cè)量、結(jié)果測(cè)量四步驟及相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。

績(jī)效過(guò)程觀強(qiáng)調(diào)了對(duì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因子的關(guān)注，其前提假設(shè)是：當(dāng)具體的目標(biāo)不易制定時(shí)，可以用該組織是否具備了高績(jī)效組織應(yīng)有的內(nèi)在特征屬性來(lái)實(shí)現(xiàn)：通過(guò)“做對(duì)的事情”來(lái)實(shí)現(xiàn)“對(duì)的結(jié)果”。

三、績(jī)效能力觀

該觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的核心能力。Prahalad和Hamel指出，核心能力通過(guò)支配外圍能力，發(fā)揮資源配置功能而形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Prahalad，Hamel，1990）。能力觀認(rèn)為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)的決策和創(chuàng)新，使企業(yè)掌握關(guān)鍵技術(shù)，是一種智力資本。因而，績(jī)效測(cè)量應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心能力的形成和保持。

績(jī)效棱柱績(jī)效測(cè)量模（Neely， kennerley，Adams，2007）型包含“利益相關(guān)者滿意度—戰(zhàn)略—流程—能力—利益相關(guān)者貢獻(xiàn)”五個(gè)測(cè)量層級(jí)。該模型強(qiáng)調(diào)績(jī)效測(cè)量的作用就是追蹤那些能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和流程是否到位、溝通明確哪些才是正確而關(guān)鍵的能力和流程、鼓勵(lì)組織成員培養(yǎng)和創(chuàng)建這些能力和流程。

對(duì)于能力的實(shí)質(zhì)，Nonaka和Kanno從知識(shí)的分類出發(fā)，提出了深刻見(jiàn)解，認(rèn)為知識(shí)分為兩個(gè)類型，一類是顯性知識(shí)，即能夠用語(yǔ)言文字表達(dá)的知識(shí)，它可以借助于數(shù)據(jù)、公式、說(shuō)明書等傳播；隱性知識(shí)，難以用語(yǔ)言文字表達(dá)，如技術(shù)訣竅、心智模式、主觀信仰等，它只能夠在實(shí)際情景下意會(huì)、領(lǐng)悟。繼而，Nonaka和Kanno提出SECI模型來(lái)解釋知識(shí)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化形成機(jī)制，包括：①?gòu)碾[性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即社會(huì)化；②從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即外在化；③從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的一體化過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是分散的顯性知識(shí)連接成為整體；④從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的內(nèi)在化過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是將系統(tǒng)化了的顯性知識(shí)浸潤(rùn)于更大的共同活動(dòng)中形成范圍更大的隱性知識(shí)。

綜上，盡管各種觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜，各存瑕疵，但都有其自己的立場(chǎng)和出發(fā)點(diǎn)，必須用系統(tǒng)的觀點(diǎn)加以認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]Prahalad C K， Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation[J]. Harvard Business Review， 1990.81.

[2]Nonaka Ikujiro， Konno Noboru. the Concept of “ba”： Building a Foundation for Knowledge Creation[J]. California Management Review， 1998，40，3.

[3]Neely， Andy， Gregory， Mike， Platts， Ken. Performance measurement system design： A literature review and research agenda.[J]. International Journal of Operations & Production Management， 2005，25.