● 黎金榮

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企業(yè)HRBP模式的有效實踐載體研究
——以X企業(yè)員工能力開發(fā)為例

● 黎金榮

內容摘要 企業(yè)實行HRBP失效的重要原因之一在于沒能找到有效發(fā)揮HRBP價值的實踐載體。植入HRBP模式對推動大型制造企業(yè)人力資源管理轉型升級具有較大的促進作用。本文以員工能力開發(fā)為實踐載體，以大型制造企業(yè)為研究案例，探究HRBP工作模式如何在員工能力開發(fā)中產(chǎn)生效力，旨在為我國大型制造企業(yè)實施HRBP提供參考。

關鍵詞HRBP 能力開發(fā) 實踐載體 人力資源價值

黎金榮，一汽-大眾汽車有限公司人力資源部，中級經(jīng)濟師、管理學碩士。電子郵箱：lijinrong0805@126.com。

受“工業(yè)4.0”、“互聯(lián)網(wǎng)+”與“中國制造2025”浪潮推動，工業(yè)組織中的人力資源管理模式正在面臨著從傳統(tǒng)模塊化的人力資源管理向更接近業(yè)務的模式轉變。自Ulrich （1997）提出人力資源業(yè)務伙伴（Human Resource Business Partner）概念，IBM、惠普等跨國外資企業(yè)對HRBP作進一步深入實踐，逐漸構建起HRBP、SSC、COE三大支柱模式（以下簡稱“三支柱模式”），從而引起了人力資源職能與決策的變革（Davis & Luiz，2015）。國內科技型或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如華為、騰訊、阿里巴巴率先引入HRBP模式，并取得一定的成效。據(jù)統(tǒng)計，我國約有129家企業(yè)實行了HRBP，外商獨資占42.7%，私營企業(yè)占比30%。然而，目前國內大型制造企業(yè)成功實行HRBP模式較為少見（劉飛，2015；胡典旺等，2013；杜旌等，2013；解秀麗，2015）。大型制造企業(yè)在人力資源管理實踐中依然存在一些問題（如人力資源戰(zhàn)略與實踐脫節(jié)等），更多體現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源管理色彩（如強調績效考核，而非績效管理）（鄧魏魏，2006），在人力資源轉型升級方面具有一定的可行性和必要性。同時，現(xiàn)有大多數(shù)HRBP相關研究成果還是基于理論的分析與探討，而不是基于一線HRBP的經(jīng)驗探討（新海，2015）。那么，作為人力資源管理的新“藍?！保琀RBP到底能否或怎么樣適應并推動制造企業(yè)人力資源業(yè)務轉型，這是HRBP理論與實踐研究所關注的重點課題。本文選取X大型制造企業(yè)，考察HRBP作為一種管理模式，如何高效實施人員培訓與開發(fā)模塊中的能力開發(fā)，總結其中的管理經(jīng)驗，為其他同類企業(yè)推行HRBP模式提供實踐參考。

一、HRBP理論與實踐前沿研究

HRBP概念研究起源于Ulrich的人力資源角色轉變觀點，他從人力資源工作創(chuàng)造價值的角度出發(fā)提出人力資源管理轉型四大角色，分別為戰(zhàn)略合作伙伴、員工支持者、行政效率專家、變革推動者，這在一定程度賦予了HRBP的角色涵義。HRBP引入國內后得到專家學者們的關注。蔡成喜、劉越（2013）認為戰(zhàn)略柔性是HRBP成功實施的重要條件，并從技術、組織、個人三層面構建HRBP轉型路徑。叢龍峰等（2013）從HRBP演進角度闡述了HRBP從初級BP、業(yè)務型HRBP、文化型HRBP以及高級HRBP四種典型的模式，企業(yè)可以結合自身情況選擇不同的實施模式。胡典旺等（2013）從個體層面（勝任力、業(yè)務部門關系質量）和組織層面（模式、激勵、變革）探究HRBP工作績效影響因素，進而從個體與組織層面優(yōu)化推行HRBP的策略方案。

HRBP在理念和實踐價值上具有很好的推廣性，在我國人力資源管理中處于起步階段。然而經(jīng)過很多企業(yè)引入HRBP后卻收效甚微（胡典旺等，2013；杜旌等，2013；解秀麗，2015）。這可能的原因有：（1）很多企業(yè)沒有對于“三支柱模式”進行清晰的定位以及合理的資源配置（陳洪權、陳舒文，2015），沒能找到HRBP在“三支柱模式”中合適的實踐載體，從而沒有有效發(fā)揮“三支柱模式”實際的效用；（2）HRBP人員能力存在短板，難以有效運用工具與技能挖掘并提供HRBP服務價值；（3）由于傳統(tǒng)人力資源模塊尚能支撐企業(yè)人力資源管理體系的基本運營，因而HRBP模式?jīng)]有獲得企業(yè)管理層的重視與支持（解秀麗，2015）；（4）HRBP成功典范集中在互聯(lián)網(wǎng)、高新技術公司，因而其他行業(yè)中的企業(yè)（如制造型企業(yè)）對標HRBP的最佳實踐較為困難。

綜上所述，HRBP研究不乏體系搭建、典型模式案例與人員能力素質研究。企業(yè)推行HRBP模式收效甚微的重要原因之一在于沒有在企業(yè)內部樹立一種可行的實踐載體（叢龍峰等，2013；趙琛徽、徐何晴，2015），即HRBP實踐載體。通過HRBP載體的搭建，逐步植入HRBP元素，逐步找到HRBP的定位、HRBP人員能力建設路徑、企業(yè)管理層的支持以及屬于企業(yè)自有的最佳實踐等?，F(xiàn)階段HRBP 模式的理論與實踐研究較少，且具體到HRBP與能力開發(fā)的研究更為薄弱（葛明磊，2015）?，F(xiàn)代企業(yè)的核心是人才，員工能力開發(fā)計劃（ECDP）是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要保障。能力開發(fā)的開發(fā)流程、實施步驟、成效評估等方面很好地展現(xiàn)了HRBP的效能，從而更為直觀闡述HRBP與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別，有效拓展了HRBP研究的深度。為此，本研究選取員工能力開發(fā)為實踐載體，以某大型制造企業(yè)為例，探索HRBP在員工能力開發(fā)中的實際價值。

二、以員工能力開發(fā)為載體的HRBP實踐

（一）X企業(yè)及其員工能力開發(fā)項目

X企業(yè)是我國較大的鋼鐵生產(chǎn)制造型企業(yè)，是國資委監(jiān)管的國有企業(yè)，主營生產(chǎn)高技術含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品，在汽車、橋梁、建筑、家居等行業(yè)占據(jù)良好的市場份額。隨著公司的業(yè)務發(fā)展，以本部為核心，向外逐步輻射構建了7家外阜工廠，企業(yè)職工人數(shù)約為5萬人。在工業(yè)4.0的技術驅動下，X企業(yè)結合鋼鐵行業(yè)及中國經(jīng)濟發(fā)展，制定了“2025”戰(zhàn)略，更有效應對未來經(jīng)營中的挑戰(zhàn)。X企業(yè)高度重視人才招聘與培養(yǎng)工作，自2012以來連續(xù)3年獲得“中國最佳雇主”，吸引了一大批海內外杰出人才。X企業(yè)人力資源管理沿用傳統(tǒng)的模塊管理模式，即一人分管不同的模塊，但隨著業(yè)務量增加，企業(yè)人員不斷增加，模塊工作表現(xiàn)“量大”、“低效”等特點。為支撐X企業(yè)業(yè)務發(fā)展，加強外阜工廠的人員管理進而提升組織效率，X企業(yè)的人力資源管理模式亟需變革。

表1　 X企業(yè)Y車間能力開發(fā)計劃（示例）

X企業(yè)將人才培養(yǎng)納入人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，重視公司及外阜工廠的員工能力開發(fā)，目的是培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的高素質與高技能人才。X企業(yè)將員工每年的能力評估成績作為員工年度績效考核的30%。每年末，人力資源部督促各部門在能力開發(fā)系統(tǒng)中做好員工能力評估工作，生成部門能力評估報告及能力系數(shù)，根據(jù)能力評估報告所體現(xiàn)的能力弱項進行制定下一年度員工能力開發(fā)計劃（如表1示例所示）。基于績效改進目的，每年部門及員工各需完成團隊與個體層次的開發(fā)計劃。以往職能模塊分工下的人力資管理實踐中，能力開發(fā)基本是自上而下推動，在組織效率與質量上出現(xiàn)一定的弊端：（1）各部門不清楚能力評估的標準，對于專業(yè)的能力開發(fā)術語（如能力系數(shù)）不太了解，應付式完成人力資源部的任務要求；（2）制定的員工能力開發(fā)計劃實施缺乏跟蹤，注重書面完成的結果而不是員工實質的能力開發(fā)；（3）部門設立較多，人才開發(fā)模塊工作任務較重，溝通協(xié)調效率較低，在統(tǒng)一的工作部署下難以體現(xiàn)對部門差異化需求。

（二）以員工能力開發(fā)為載體的HRBP實踐模式

1.HRBP模式定位

HRBP模式對于用工量大的制造業(yè)而言，沒有較多成功典范的借鑒經(jīng)驗。即便如此，X企業(yè)勇于創(chuàng)新與突破，致力在制造業(yè)中樹立人力資源實踐的標桿，積極借鑒其他成功實施HRBP模式的企業(yè)經(jīng)驗，逐步探索適合自身發(fā)展的HRBP模式。具體而言，X企業(yè)人力資源部在本部、7家外阜工廠建立服務中心（Service Center）機構，各專業(yè)模塊整合為專家中心，原有薪酬信息系統(tǒng)接口的人員整合為共享服務部，這些新機構均為人力資源部下屬二級單位。各地服務中心于2015年啟動HRBP工作，并將其納入年度部門KPI考核中。鑒于HRBP工作處于起步階段，為樹立典型管理項目，爭取各地工廠管理層對HRBP模式的支持，突出員工能力開發(fā)與HRBP模式的關聯(lián)性，更好支撐X企業(yè)有效應對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，X企業(yè)將HRBP實踐模式導入員工能力評估工作中，旨在溝通、了解、指導、推動各業(yè)務部門的能力評估與開發(fā)工作，進而構建了以HRBP為導向的員工能力開發(fā)項目。X企業(yè)整合了原有人力資源職能模塊，將所屬子公司與分公司劃分業(yè)務單元?？紤]現(xiàn)有人員素質結構，采取自下而上的運行模式，規(guī)避個體與組織層次對實施HRBP模式的影響因素，從而實現(xiàn)整體HRBP的核心價值（見圖1）。X企業(yè)HRBP模式的定位有以下幾方面內容：（1）負責各地工廠承接的戰(zhàn)略落地，并在業(yè)務單元內確保人力資源政策的落實與反饋；（2）提升各地工廠員工工作滿意度，及時反饋員工反映的問題；（3）提升各地工廠人力資源業(yè)務辦理效率；（4）推動各地工廠管理模式改進。其中，能力開發(fā)作為X企業(yè)HRBP重要的工作載體之一，指的是根據(jù)能力短板而制定的部門級能力開發(fā)實施計劃，涉及人力資源部、業(yè)務單元、培訓中心等多部門的協(xié)調與溝通，表現(xiàn)為內外部培訓、崗位鍛煉、考試等多種形式。

圖1　 X企業(yè)以員工能力開發(fā)為載體的HRBP實踐模式

2.支撐員工能力開發(fā)為載體的四大基礎

（1）組織結構

圖2　 X企業(yè)HRBP組織結構

HRBP的組織結構是保障業(yè)務伴隨價值的基礎。X企業(yè)在各地工廠建立的人事服務中心為2級機構，服務中心經(jīng)理對接A市工廠的高級經(jīng)理團隊，而服務中心經(jīng)理所管轄的7名HRBP分別負責服務某一專業(yè)生產(chǎn)車間（見圖2），這樣從領導層級至職員層級均保證了HRBP模式的運行。X企業(yè)的HRBP隸屬于人力資源部，具有駐地管理的性質，本質上是屬于HR代表型（楊磊、陳靜，2011）的HRBP管理模式。

（2）組織文化

X企業(yè)建立了以員工能力為基礎的任職資格體系，業(yè)務部門與人力資源部共同對員工能力進行跟蹤開發(fā)，并把員工能力開發(fā)工作列為業(yè)務部門與各HRBP工作者的年度KPI考核。同時，X企業(yè)樹立了服務文化理念，即由下游客戶定義上游工作流程，有效提升了組織效率。如在生產(chǎn)管理中，各專業(yè)車間派駐維修團隊到生產(chǎn)線，實現(xiàn)“生產(chǎn)伴隨”生產(chǎn)組織方式，盡可能在問題解決與管控上取得主動權。因而，X企業(yè)的“能力為本”與“服務客戶”文化為HRBP模式提供了堅實的基礎。

（3）合作關系

高效且相互信任的HRBP合作關系與高質量的部門合作關系密不可分。在X企業(yè)的每一個外阜工廠中，人事服務中心的經(jīng)理每個月定期在經(jīng)理層面進行部門的走訪，了解各專業(yè)生產(chǎn)車間的人員狀況與問題，各HRBP也形成了適合各自工作所需的溝通方式，如“食堂外交”，參加員工能力開發(fā)計劃實施跟蹤會、生產(chǎn)早會、業(yè)務部門人員分析會等，這些形式提高了人力資源部與業(yè)務部門的合作關系。

（4）HRBP能力

修改人事專員能力模型，在人員觀察能力、人力資源知識、勞動法律法規(guī)核心要素中新增咨詢服務能力一項，指的是人事專員對所負責的業(yè)務單元相關的人力資源問題進行解決與解答咨詢，形式包括出席業(yè)務單元的員工座談會、勞動生產(chǎn)率研討會、生產(chǎn)會議、培訓計劃會議、重點人群培養(yǎng)方案開發(fā)等。開展多形式的學習培養(yǎng)活動，包括內部組織成員輪流就業(yè)務單元的業(yè)務內容、流程標準、管理體系等內容進行分享研討，外部邀請各自業(yè)務部門的工程師對人事專員難以理解的業(yè)務領域進行深入講授，如工業(yè)工程的勞動定編、IT管理部的員工能力開發(fā)信息系統(tǒng)操作等。

3.HRBP導向的能力開發(fā)計劃實施

（1）計劃形成

X企業(yè)員工能力評估計劃來源于員工能力評估結果。以2015年度為例，在2014年績效考核管理中，各直線經(jīng)理、主管、工段長分別評價所管轄的員工，得出了員工能力評估報告。報告內容陳述了員工能力現(xiàn)狀、現(xiàn)狀與能力模型的差距、能力開發(fā)途徑等。部門能力開發(fā)計劃由各個員工能力狀況匯總而得出，集中體現(xiàn)在較為弱項的能力，一般為3-5條。各專業(yè)生產(chǎn)車間需根據(jù)弱項能力進行系統(tǒng)導出、整理、討論、確認，最終形成某車間能力開發(fā)計劃。人事服務中心負責某市外阜工廠所有車間與部門的能力開發(fā)計劃實施，因而各HRBP需匯總各專業(yè)車間與部門上報的能力開發(fā)計劃，形成分公司級的能力開發(fā)計劃。

（2）項目主負責人

為提升HRBP業(yè)務管理效率，引入項目管理方法，人事服務中心將員工能力開發(fā)項目設立業(yè)務負責人進行統(tǒng)一歸口管理，具體工作內容包括總公司員工能力開發(fā)計劃分解與分公司員工能力計劃啟動、匯總分析、總結匯報等。各專業(yè)車間或部門的HRBP則負責各業(yè)務單元的能力開發(fā)實施與跟蹤，并將實施跟蹤合理化建議反饋至項目負責人，確保能力開發(fā)計劃能可持續(xù)實施。

（3）BP分工與業(yè)務標準

員工能力開發(fā)計劃以年度為單位，落地細化至每一季度實施，為統(tǒng)一各HRBP跟蹤所負責業(yè)務單元能力開發(fā)計劃的工作標準，結合PDCA方法工具，將計劃、實施、檢查和行動改善思維方法應用于能力開發(fā)計劃實施中，形成了各外阜工廠人事服務中心的能力開發(fā)計劃服務業(yè)務標準（見表2）。同時，此標準也是各HRBP在所負責的業(yè)務單元進行能力開發(fā)計劃實施跟蹤的檢查工具。確立一致的業(yè)務標準，可減少人為理解所帶來的工作誤差，提高HRBP服務的針對性與項目管理的統(tǒng)一性，從而保證能力開發(fā)計劃實施的HRBP服務質量。

（4）HRBP業(yè)務溝通渠道

為保障能力開發(fā)計劃的順利實施，提高溝通效率與質量，X企業(yè)構建了由HRBP層面與公司層面組成的業(yè)務溝通渠道，具體表現(xiàn)為：（1）人力資源部各外阜工廠的人事服務中心要求各業(yè)務單元的HRBP參加業(yè)務部門工作例會，以兩周三次的頻率就能力開發(fā)跟蹤實施情況進行業(yè)務部門人員（包括經(jīng)理、主管、工程師）溝通；（2）要求各業(yè)務單元HRBP每季度報告能力開發(fā)項目跟蹤情況，梳理能力開發(fā)計劃實施工作要點、問題及改進措施；（3）由X企業(yè)統(tǒng)一組織召開能力開發(fā)工作總結會議，各業(yè)務部門經(jīng)理、各外阜工廠人事服務中心經(jīng)理及各HRBP人員參加，重在傳達HRBP模式對業(yè)務單元能力開發(fā)計劃推動的績效情況。

（5）能力開發(fā)計劃反饋與總結優(yōu)化

以能力開發(fā)計劃實施跟蹤為載體是X企業(yè)在推行HRBP模式的探索性嘗試，在具體的實施過程中還存在一些問題，比如能力開發(fā)計劃跟蹤標準沒有統(tǒng)一、各業(yè)務單元對能力開發(fā)計劃重視度不同、HRBP業(yè)務素質能力有待提升等，這些問題通過各業(yè)務單元的HRBP反饋至各地的人事服務中心并最終反饋至人力資源部，由X企業(yè)人力資源部牽頭組織項目總結會議，形成會議紀要固化、并與其它相關部門解決問題，進而在逐步解決問題的過程中改善了X企業(yè)具有HRBP屬性的員工能力開發(fā)計劃。

4.HRBP導向的能力開發(fā)項目成效

自2015年以來，X企業(yè)本部與7各外阜工廠完成了130項能力開發(fā)項目實施，因資源不足而待實施的項目有20項，無法實施的項目有8項，與以往能力開發(fā)計劃實施相比，通過HRBP模式，成功實施的能力開發(fā)項目數(shù)量大幅度開發(fā)，能力開發(fā)效果較為顯著，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）公司組織層面

X企業(yè)將能力評估系統(tǒng)中的能力系數(shù)作為評價能力開發(fā)的組織層面指標之一。能力系數(shù)是車間或部門員工能力評估匹配率（匹配率是指由上級或評價小組評價員工能力現(xiàn)狀水平與所在崗位的能力模型水平的比值）的平均值，其合理的范圍區(qū)間為[1，1.5]。其中，1是表示該員工基本符合崗位要求，1.5是該員工在所在能力層級的最高水平。能力系數(shù)作為X企業(yè)整體能力水平的重要量化指標，通過2015年和2014年能力系數(shù)的對比圖（見圖3），X企業(yè)A市工廠七大專業(yè)生產(chǎn)車間能力系數(shù)在[1.02，1.07]區(qū)間內，該系數(shù)顯示員工能力可以滿足組織發(fā)展所需，且經(jīng)過HRBP方式實施的能力開發(fā)計劃，2015年各專業(yè)生產(chǎn)車間較2014年的能力系數(shù)同比增長率的區(qū)間為[1%，12%]。因此，X企業(yè)以HRBP為導向的能力開發(fā)計劃具有一定的組織成效。

（2）業(yè)務單元層面

為掌握員工的思想動態(tài)及展現(xiàn)良好的雇主形象，X企業(yè)每年年底需要匿名進行全員滿意度調查，內容包括內在滿意度（工作內容、職業(yè)發(fā)展等）、外在滿意度（工作環(huán)境、人際關系等）。X企業(yè)由于將人力資源管理細化至每一個專業(yè)生產(chǎn)車間，員工受到人力資源工作人員關注度大幅度增加，反饋與解決問題效率不斷提升，因而員工對公司或工作的滿意度得到提高。在HRBP導向的員工能力開發(fā)項目中，各HRBP深入各專業(yè)車間，了解員工能力開發(fā)情況，并就管理難題提出相應的解決方案，員工在該項目中反饋問題的速度增加、能力重視程度加深、員工能力成長深度加強。與2014年員工內外在滿意度相比（見圖4），2015 年X企業(yè)在A市的其他專業(yè)生產(chǎn)車間員工滿意度增長率的區(qū)間為[2%，15%]，這顯示了實行HRBP模式且導入了能力開發(fā)計劃實踐載體后，X企業(yè)業(yè)務單元（各市的分公司或分公司的各個專業(yè)生產(chǎn)車間）員工的滿意度有所增長。

（3）員工個人層面

表2　 X企業(yè)員工能力開發(fā)計劃的HRBP業(yè)務服務標準

在X企業(yè)中，約70%為基層產(chǎn)業(yè)工人，約30%為企業(yè)管理人員與技術研發(fā)人員。制造業(yè)中離職流動性較其他行業(yè)而言比較高，且在長期枯燥無味的工作中，員工能力素質開發(fā)速度較慢。通過HRBP模式實施的員工能力開發(fā)計劃，有效監(jiān)控各項能力開發(fā)項目的落地，在員工層面的效果主要體現(xiàn)在三個方面：一是員工個人能力得到開發(fā)，能力涵蓋了專業(yè)能力和非專業(yè)能力，加強了員工個人能力與崗位勝任力模型的匹配度；二是隨著員工能力的開發(fā)，員工在崗位上的工作效率得到提高，促進了員工個人對組織的產(chǎn)出價值；三是員工通過各HRBP深入各業(yè)務單元，向各HRBP反饋能力開發(fā)計劃實施的意見，有效體現(xiàn)了員工參與管理的理念，增強了員工對組織的歸屬感，進而減少了員工的離職率。

圖 3 X企業(yè)A市分公司2015年度各業(yè)務單元能力系數(shù)及同比增長率

三、管理啟示

本研究以HRBP模式為切入點，選取員工能力開發(fā)作為研究對象，通過以往的研究文獻梳理，發(fā)現(xiàn)HRBP實行難以推廣的原因之一是企業(yè)沒有建立起有效的實踐載體。為此，結合X企業(yè)人力資源管理實踐，深入分析以HRBP模式為基礎的員工能力開放項目，詳細闡述了組織結構、業(yè)務標準、溝通渠道與項目成效等內容，目的在于為提升HRBP生命活力提供一種良好的實踐視角，并為其他企業(yè)成功推行HRBP模式或有效開發(fā)員工能力提供參考。據(jù)此，本研究可以總結為以下幾點管理啟示。

1.探索并建立HRBP的有效實踐載體。結合X企業(yè)的管理實踐，對于大型且具有實行HRBP模式的企業(yè)而言，探索并建立典型且有效的HRBP實踐載體（如員工能力開發(fā)項目）能充分體現(xiàn)HRBP對組織的產(chǎn)出價值，獲得業(yè)務部門對HRBP的認同。同時，以某一個典型的HRBP載體作為切入點，可以便于人力資源部在實踐中探索可行而且適合組織內部的HRBP業(yè)務服務標準、溝通機制、績效評估等，避免人力資源從業(yè)者對HRBP新模式的不熟悉所帶來技能與經(jīng)驗欠缺的風險。

2.大型制造企業(yè)員工能力開發(fā)的運行模式。目前企業(yè)能力開發(fā)的實踐形式為“模塊式”，大大超出了人力資源開發(fā)工作者的服務范圍。對于大型企業(yè)而言，可以植入人力資源“三支柱模式”，推行人力資源的業(yè)務伙伴模式即HRBP，這種人力資源精細化管理模式不僅增強了對業(yè)務單元的能力開發(fā)狀態(tài)了解程度且提高了員工能力開發(fā)效率，體現(xiàn)在能力開發(fā)政策宣貫、需求反饋、問題解決等方面，在一定程度上拓寬了員工能力開發(fā)的價值空間。

3.未來制造型企業(yè)人力資源管理實踐趨勢。中國制造業(yè)正經(jīng)歷轉型升級的發(fā)展，也催生管理實踐的改進升級。中國制造業(yè)具有勞動密集的特點，這為制造型企業(yè)人力資源管理的有效性提出了要求。隨著“工業(yè)4.0”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025戰(zhàn)略”的出現(xiàn)，更需要高素質技能人才適應未來工業(yè)發(fā)展的需要。HRBP是一個集知識、技能、管理方案和發(fā)展思維的綜合體，必將引領HR專業(yè)領域的發(fā)展趨勢（徐升華，2015）。那么，制造型企業(yè)人力資源管理不應停留“泰勒式的科學管理”（Cohen，2015）或“法約爾式的工廠管理”或傳統(tǒng)的人力資源模塊化階段，更應跳出專業(yè)深井（康至軍，2013），深入一線業(yè)務單元，將焦點置于如何為基層員工提供高質量的人力資源服務，提高人力資源對工業(yè)組織的價值產(chǎn)出，進而促進我國從工業(yè)大國發(fā)展為工業(yè)強國。

圖4　 X企業(yè)2015年度各業(yè)務單元內外在滿意度增長率

參考文獻

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■ 責編/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

Study on Effective Practical Carrier of Enterprise HRBP Mode
—Take Employee Competence Development of X Company as case

Li Jinrong
（Human Resource Department, Faw-Volkswagen Automobile Company）

Abstract:The one of important reasons for failure to implement HRBP is enterprises can’t find effective practical carrier to reflect HRBP value.Construct HRBP mode will have great significance of developing human resource management transformation and upgrading in large manufacturing enterprise.This paper study employee ability development as practical carrier, choose large manufacturing enterprise as case study, is to research HRBP work mode how to produce effectiveness on employee ability development, so that provide reference for implementation of HRBP in our country’s large manufacturing enterprises.

Key Words:HRBP; Ability Development; Practical Carrier; Human Resource Value