● 王智慶

?

企業(yè)文化測評與變革：以兩家資產(chǎn)評估公司為案例

● 王智慶

內(nèi)容摘要 文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的柔性力量, 文化建設(shè)對企業(yè)組織的發(fā)展至關(guān)重要。而如何有效識別企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及準確把握文化變革的方向與路徑是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障之一，在文化識別與變革過程中，文化測評工具顯得尤為重要。本文以兩家資產(chǎn)評估企業(yè)為案例分析對象，利用奎因的組織文化診斷與變革模型對其企業(yè)文化做出測評，得出了它們的文化現(xiàn)狀與文化變革的基本路徑，從而為在中國情境下有效利用競爭價值模型提供了很好的例證。

關(guān)鍵詞組織文化測量 組織文化變革 競爭價值模型

王智慶，山西工程技術(shù)學(xué)院副教授，山西工程技術(shù)學(xué)院晉東文化研究所所長。電子郵箱：wzq1826@163.com。

本文為山西省高等學(xué)校哲學(xué)社會科學(xué)研究項目：山西爭礦運動研究（項目編號：20142207）階段性成果。

一、引言

文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，也是構(gòu)成企業(yè)綜合實力最具戰(zhàn)略性和基礎(chǔ)性的要素，作為企業(yè)生存與發(fā)展的柔性力量，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為當(dāng)前很多企業(yè)管理的重要組成部分，也引起了管理者和研究者的思考和重視。組織內(nèi)的文化體系屬于非制度范疇的內(nèi)容，文化對員工的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)、行為規(guī)范約束等來發(fā)揮作用，是一種柔性的管理要素。那么如何來準確把握企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀并以此為基礎(chǔ)來引導(dǎo)企業(yè)文化的變革，從而使其更好的促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展？對企業(yè)文化進行測評，有效的把握企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀及對企業(yè)文化未來的期待狀態(tài)并以此為基礎(chǔ)對其變革進行有效管理，在企業(yè)文化的管理系統(tǒng)中是一項具有基礎(chǔ)性和重要性意義的工作。

對企業(yè)文化進行測量的研究一般有定量與定性的研究方法，其中定量方法作為較準確描述文化現(xiàn)狀、更為有效進行文化測評與變革管理的方式受到了很多學(xué)者和管理者的青睞，文化測評是指對當(dāng)前組織所形成和擁有的文化體系進行判別和測量，用定量的方法形象準確地去描述企業(yè)的文化體系。其中定量的組織文化測量方法的理論模型以卡梅隆和奎因的競爭價值模型（CVF）最為著名和通用，本文正是以該理論框架下的組織文化測評量表對兩家案例企業(yè)進行文化數(shù)據(jù)的收集和測評。

一個組織的文化并不是一成不變的，文化的發(fā)展與建設(shè)是與組織的發(fā)展階段緊密相連的，企業(yè)文化“生命周期—效能標準模型”認為企業(yè)在生命周期的不同階段會體現(xiàn)出不同類型的主導(dǎo)文化，并呈現(xiàn)出“活力型→團隊型→官僚層級型+市場型”的文化變革路徑（Quinn & Camrton，1983），也有學(xué)者就中國情境下企業(yè)文化的發(fā)展路徑提出了不同的觀點，認為中國企業(yè)在整合階段主導(dǎo)性文化會停滯于層級型文化上（Boisot & Child， 1996）。文化的建設(shè)與變革是一個漫長的過程。

基于以上分析和認識，本文以兩家資產(chǎn)評估企業(yè)為案例，利用CVF模型和企業(yè)文化測評量表（Organizational Culture Assessment Indicators，簡稱OCAI量表） 對兩家企業(yè)進行測評，并依據(jù)測評結(jié)果指出其變革規(guī)律。

二、理論簡要回顧

（一）組織文化及其重要性

長期以來，不同學(xué)者對組織文化的定義進行討論和界定，但是迄今為止仍沒有形成統(tǒng)一的組織文化的界定，當(dāng)前對組織文化的理解主要有兩種方式：從文化的組成要素上及組織內(nèi)員工的價值觀和行為方式上。本文認為組織文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的能夠被全體組織成員認同、遵守、執(zhí)行并不斷發(fā)展的核心價值觀念、規(guī)范及行為方式的整體。

企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的作用往往是較為模糊和抽象的，它反映在企業(yè)的價值觀體系、員工的行為規(guī)范體系以及企業(yè)的制度系統(tǒng)中，成功企業(yè)的發(fā)展歷史都有著濃厚的企業(yè)文化積淀，文化是企業(yè)內(nèi)關(guān)于行為是非的判斷標準，也是企業(yè)對外宣傳的良好品譽。組織在不同發(fā)展階段培育、塑造合適的企業(yè)文化，并通過主要領(lǐng)導(dǎo)者進行文化規(guī)則的設(shè)定，有助于組織目標的達成（章凱等，2014），而準確把握文化建設(shè)的現(xiàn)狀及未來的建設(shè)趨勢無疑是文化建設(shè)的關(guān)鍵所在。

（二）組織文化的研究方法

對組織文化的研究一般有兩種方法：定性方法和定量方法。文化的定性研究以沙因為主要代表，他認為組織文化是組織自身所發(fā)展起來的一些基本的假設(shè)類型，并對文化進行了三層次劃分，分別是物質(zhì)層、價值觀層及基本假設(shè)層（沙因，1985），在實際的組織文化管理中，定性的方法主要以訪談法、問卷法等為主，沙因關(guān)于文化的概念能夠很好的理解人與組織間的本質(zhì)關(guān)系，三層次的文化觀對組織中的文化現(xiàn)象有了更為深刻的理解，但是在實際的文化管理中，定性方法對于識別文化現(xiàn)狀及準確把握文化變革方向存在一定困難。

在組織文化管理的定量研究中，基于不同文化測評量表延伸出多個組織文化的定量研究方法，其中較為著名的有霍夫斯泰德的組織文化模型、丹尼森的OCQ文化模型、奎因的競爭價值模型等（張勉、張德，2004；王吉鵬、李明，2005），其中霍夫斯泰德（1990）文化模型將國家文化研究的成果運用到組織文化的測評中去，從多個維度對組織文化進行狀態(tài)的界定，而實際研究表明，價值觀層次的文化在組織中的差異可能較小的存在；丹尼森（1996）文化模型提出了組織文化所存在的四個特質(zhì)，即適應(yīng)性、使命、一致性和參與性，但通過復(fù)雜的指標體系有效地衡量組織文化現(xiàn)狀，在實際應(yīng)用中顯得過于繁雜；經(jīng)過上千個組織驗證的由奎因等（1998）開發(fā)的企業(yè)文化量表有效地對組織文化狀態(tài)進行測量和界定，并通過對組織文化的期望建設(shè)提出組織文化變革的方向及路徑，在中國情境下的應(yīng)用也具有較好的可行性。

（三）奎因組織文化診斷與變革

對組織文化的研究有定性和定量兩種方法，其中定性方法以沙因（1995）的框架為代表，通過現(xiàn)場觀察、訪談等方式對文化進行評估和總結(jié)。然而，多年的實踐表明，定性描述文化存在主觀性強而導(dǎo)致結(jié)論存在較大偏差的缺點。定量組織文化測評是用定量的方式準確的描述組織的文化體系特征。定量的組織文化測量模型很多，在上世紀80年代，對組織文化進行定量測量的風(fēng)潮大起，國內(nèi)外的很多學(xué)者對組織文化的定量測量模型有很多的貢獻，包括奎因的CVF模型、丹尼森的文化特質(zhì)模型、鄭伯塤的VOCS模型等。其中以金·卡梅隆和羅伯特·奎因所建立的競爭價值模型（CVF，即Competing Values Framework）較為著名，并且兩位學(xué)者在此架構(gòu)之下，結(jié)合前面學(xué)者對組織文化定量測量的貢獻，開發(fā)出了組織文化評價量表（OCAI，即Organizational Culture Assessment Instrument），該模型和量表經(jīng)過上千家國際著名公司的實踐考驗，具有較好的研究信度和效度，具有操作簡便、結(jié)果清晰等優(yōu)點。為了更清晰、明確的了解評估機構(gòu)的企業(yè)文化特性，本文用奎因的OCAI量表和競爭價值模型（CVF模型）對兩家資產(chǎn)評估企業(yè)進行測量。

CVF模型利用兩個綜合的維度——關(guān)注內(nèi)部與關(guān)注外部、偏好穩(wěn)定與偏好靈活——將組織文化劃分為四個種類（見圖1），即團隊型（Clan）、層級型（Hierarchy）、市場型（Market）和活力型（Adhocracy），而且基于CVF理論模型，Quinn和Cameron（1991）開發(fā)了組織文化測量量表（Organizational Culture Assessment Index，后文簡稱OCAI量表），該量表以六個維度（企業(yè)氛圍、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、管理特征、凝聚力、戰(zhàn)略、判斷成功的標準），每個維度有A、B、C和D四個選項，讓員工和管理者進行打分，每個維度的A、B、C和D集中在一起分別對應(yīng)四種類型的文化：團隊型、活力型、市場型和層級型。在打分時一般有兩種方式進行打分：李克特十分制量表和100分強制滿分制量表。

圖1　 奎因組織文化診斷模型

Quinn和Cameron（1983）以此測評模型和量表為基礎(chǔ)，在全球范圍中對上上千家企業(yè)進行了組織文化研究，并產(chǎn)生了很好的效果。越來越多的國內(nèi)學(xué)者也積極使用該模型研究組織文化，如利用該模型對電力行業(yè)組織文化進行了研究（高寅欣，2008），利用該模型研究組織文化變革路徑與政商關(guān)系的作用機制（于天遠、吳能全，2012）等，眾多學(xué)者對該模型的使用和認可說明了該模型和量表在中國情境下的適用性。當(dāng)然，也有學(xué)者發(fā)現(xiàn)了該模型在應(yīng)用到中國情境下時的缺陷和弊端，如中國情境下的中庸文化對測評者打分的影響（楊東濤、宋聯(lián)可等，2012），中國情境下OCAI的效度和信度會存在缺陷（于天遠、吳能全，2012）等。本文在使用該模型時，為了避免該類錯誤的發(fā)生，在研究過程中對該模型進行了改良，如采用兩種打分方式對組織文化進行測量；二是在研究方法上將采用案例研究與定量研究相結(jié)合的方法，實現(xiàn)定性與定量結(jié)果相互印證的效果。

三、研究方法與數(shù)據(jù)收集

（一）研究設(shè)計

本研究計劃采用定性與定量結(jié)合的研究方法。在定性方法中，使用多案例分析，根據(jù)Yin（2003）的研究，采用逐項復(fù)制法則和差別復(fù)制法則進行案例的選取，采用高層訪談和分析二手資料的方法收集資料；定量研究方法主要以Quinn（1991）的CVF模型和OCAI量表為基礎(chǔ)，采用問卷的方式進行數(shù)據(jù)收集，在設(shè)計問卷時，為了盡可能地消減中國“中庸文化”的影響，將采用十分制量表和100分強制滿分制進行打分。研究內(nèi)容將以評估企業(yè)的文化現(xiàn)狀和期望為主，并對其文化變革路徑的定性描述進行探討。同時，將以每個案例企業(yè)為單位，進行數(shù)據(jù)呈現(xiàn)和分析。

本項目選擇2家資產(chǎn)評估企業(yè)作為案例進行研究，當(dāng)前國內(nèi)對資產(chǎn)評估行業(yè)的組織文化研究多是以行業(yè)內(nèi)的文化建設(shè)者為主，他們對行業(yè)內(nèi)文化現(xiàn)狀進行定性分析，并對當(dāng)前組織文化建設(shè)存在的問題提出一些建議。王新濤和毛維濤（2010）提出了評估行業(yè)建設(shè)組織文化的建議，包括塑造“家”的文化、誠信文化和創(chuàng)新文化等；喬永峰、閆曉華（2012）指出了評估行業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的內(nèi)容、基本原則等；駱國良（2012）針對行業(yè)內(nèi)文化建設(shè)的現(xiàn)狀指出了文化建設(shè)的機制創(chuàng)新過程。這些研究多是基于對行業(yè)內(nèi)部的了解和文化建設(shè)工作的參與者來進行的定性描述，很少有以專業(yè)的學(xué)者對評估企業(yè)的文化進行定量研究，更沒有學(xué)者其文化用有效的定量研究工具進行測評。本文以資產(chǎn)評估企業(yè)為例，利用CVF模型和企業(yè)文化OCAI量表對其文化現(xiàn)狀進行測評，并指出其文化期望狀態(tài)及變革規(guī)律。

樣本選擇時會依據(jù)以下幾個原則：

1、根據(jù)研究的目的，選擇樣本時只選取中國境內(nèi)的資產(chǎn)評估行業(yè)內(nèi)的評估機構(gòu)。

2、選取北京地區(qū)的評估企業(yè)，并且盡量選擇規(guī)模不同的評估機構(gòu)。原因有以下幾點：（1）北京地區(qū)資產(chǎn)評估行業(yè)發(fā)展較早，研究北京地區(qū)的評估機構(gòu)組織文化建設(shè)具有典型性和借鑒意義；（2）盡量消除地區(qū)這個控制變量所帶來的影響，提高外部效度，來探究競爭價值模型在中國情境下的實際應(yīng)用情況；（3）根據(jù)Yin（2003）提出的復(fù)制法則，在選擇案例時，既要有條件相似的案例（逐項復(fù)制）也要有差異化的案例（差別復(fù)制），以此標準來驗證競爭價值模型在中國情境下的適用性。

此外，在數(shù)據(jù)收集時，定性方法將主要是通過與企業(yè)管理高層訪談、實地觀察和二手資料收集為主；定量方法將采用問卷調(diào)查方式進行數(shù)據(jù)收集，如前文所述，在設(shè)計問卷時，為了一定程度上消減中國“中庸文化”的影響，會采用十分制量表和百分強制滿分制進行打分。

（二）案例簡介及數(shù)據(jù)收集

A資產(chǎn)評估有限公司（以下簡稱A公司）是由原A資產(chǎn)評估有限公司和原某財務(wù)會計咨詢有限公司資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)及原北京某評估有限責(zé)任公司整合而成的大型評估機構(gòu)。整合后，某財務(wù)咨詢有限公司的資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)及從業(yè)人員全部轉(zhuǎn)移至北京A資產(chǎn)評估有限公司，而該財務(wù)會計咨詢有限公司改制成為一個專業(yè)財務(wù)集團公司。其中，原財務(wù)會計咨詢有限公司是財政部1982年成立的專業(yè)機構(gòu)，是中國最早為企業(yè)提供咨詢服務(wù)包括資產(chǎn)評估服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)之一，也是中國資產(chǎn)評估行業(yè)內(nèi)最大的資產(chǎn)評估機構(gòu)之一。A資產(chǎn)評估有限公司的核心價值觀是：以質(zhì)求信，恪守德操；以人為本，共同發(fā)展；術(shù)業(yè)專工，融貫中西；創(chuàng)新進取，追求卓越。A公司的業(yè)務(wù)都緊緊圍繞其核心價值觀展開，并取得一定成就。B資產(chǎn)評估事務(wù)所是1994年由國家專利局創(chuàng)立的直屬機構(gòu)，是國內(nèi)首家由國家機關(guān)創(chuàng)辦的無形資產(chǎn)評估機構(gòu)，十多年的經(jīng)營管理使得B公司在業(yè)內(nèi)擁有較高的美譽度和知名度，在專業(yè)、敬業(yè)的核心價值觀指導(dǎo)下初步形成了獨具特色的文化體系。

本文選擇以上兩家在北京地區(qū)排名前三的資產(chǎn)評估機構(gòu)作為案例企業(yè)，在實地訪談的基礎(chǔ)上，對其進行數(shù)據(jù)收集。首先，我們對評估企業(yè)行業(yè)協(xié)會組織中人員進行了訪談，初步了解了當(dāng)前文化建設(shè)的基本狀況，我們還對兩家評估企業(yè)中高層及員工進行有關(guān)文化建設(shè)與期待的訪談，共計訪談11人；其次，我們收集了相關(guān)的二手資料，包括企業(yè)簡介、人力資源部門的文化手冊等；最后，我們對競爭價值模型中的組織文化測評量表（OCAI）進行雙向翻譯，之后對兩家公司進行問卷發(fā)放，問卷發(fā)放100份，回收92份，無效問卷2份，有效問卷回收率為90%，為了減少由測量方法差異帶來的信度及效度偏差，本文對A公司和B公司分別使用百分制和十分制的打分方法。

四、測評結(jié)果與分析

（一）測評數(shù)據(jù)結(jié)果

我們將上文介紹的競爭價值模型以及OCAI量表應(yīng)用到了這次企業(yè)文化的研究過程，如上文所述，我們利用了兩種計分模式，其中在對A資產(chǎn)評估公司采用了十分制的里克特量表，對B公司采用了強制100分滿分制。

OCAI量表強調(diào)對文化現(xiàn)狀及未來期待狀態(tài)的測評，在四個維度上不同描述與當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的匹配情況及期待文化狀態(tài)與描述的匹配情況進行打分，并最終形成在四個維度上分別關(guān)于當(dāng)前及未來文化建設(shè)的得分情況。我們對A公司使用10分制量表，在對量表打分時按照與描述的契合程度進行從0-10的不同分值的打分；對B公司進行100分的強制分布，意思就是將100分分配到四個維度的描述中，哪個維度更像則打分高，維度不像則打分低，但原則是四個維度上得分相加為百分。

根據(jù)表1與表2的兩家公司的得分情況，我們繪制出如下圖的企業(yè)文化測評圖（見圖2）。在四個象限中，左上為團隊型文化，強調(diào)團隊內(nèi)部的管理，對外界動態(tài)變化有良好的適應(yīng)性；右上為活力型文化，強調(diào)面向市場時的多變與靈活，注重外部的競爭和差異；左下為層級型文化，適用于官僚體制的組織，強調(diào)內(nèi)部的管理與控制，具有穩(wěn)定和控制性等特征；右下為市場型文化，強調(diào)對外部的競爭，同時關(guān)注對又相對穩(wěn)態(tài)和高度控制。其中實線代表當(dāng)前的文化狀態(tài)，虛線代表未來的文化期待。

（二）測評結(jié)果分析

表1 A公司企業(yè)文化測評結(jié)果

表2 B公司企業(yè)文化測評結(jié)果

對競爭價值模型這一文化測評工具的應(yīng)用主要從三個方面可以得出對組織文化建設(shè)有益的結(jié)論，一是文化現(xiàn)狀，組織成員通過對組織文化現(xiàn)狀的打分可以在四個維度上有不同的得分呈現(xiàn)，通過四個象限不同水平的得分可以有效的了解到當(dāng)前組織中文化建設(shè)的現(xiàn)狀，如果在左上部分得分較高，則表明本組織文化以團隊型文化為主，同理可得其他文化類型；二是組織文化建設(shè)的未來期望狀態(tài)，組織成員通過對組織文化未來建設(shè)狀態(tài)的期望打分可以在四個維度上有不同的得分呈現(xiàn)，通過對四個象限不同水平的分數(shù)可以有效的了解到組織未來期望的文化狀態(tài)和方向；三是文化變革的路徑，圖上文化現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差別及變化可以看出組織從文化現(xiàn)狀到文化期望狀態(tài)的路徑和變革方向。

圖2　 資產(chǎn)評估企業(yè)組織文化得分

首先，在文化現(xiàn)狀的測評上，我們可以看出，A公司與B公司主要以市場型文化和層級型文化為主。在文化現(xiàn)狀上，兩家企業(yè)有著較為類似的文化狀態(tài)，主導(dǎo)的文化形態(tài)都是層級型和市場型的文化，這兩種文化狀態(tài)的相同點在于企業(yè)都更加傾向于控制和穩(wěn)定，差別在于對外部的控制和對內(nèi)部的控制，這與評估企業(yè)的成長和和發(fā)展有很大的關(guān)系，近年來評估企業(yè)才逐漸發(fā)展成為一個獨立的中介服務(wù)機構(gòu)，企業(yè)仍處在較高的發(fā)展行情中，與這種類型的組織相匹配的文化則代表著一個高度制度化和機構(gòu)化的工作場所，明確的程序告訴員工需要做什么，有效率的領(lǐng)導(dǎo)者被認為是組織的優(yōu)秀協(xié)調(diào)者和組織者，維持組織處于順暢的運行狀態(tài)非常關(guān)鍵，穩(wěn)定可預(yù)見和效率被看成是組織長期關(guān)注的東西，正式的制度和政策把組織有效的黏合在一起。

其次，在文化建設(shè)的未來狀態(tài)上，從兩家企業(yè)對未來文化期望的描述中（虛線）可以看出，A公司與B公司對未來的文化期望狀態(tài)都是團隊型文化（左上），在團隊型文化的組織中，成員在一個非常友善的工做場所進行自己的工作，企業(yè)組織像一個大家庭，組織中的領(lǐng)袖通常會被認為是成員的導(dǎo)師或家長，企業(yè)強調(diào)成員的發(fā)展和長期目標，同時認為企業(yè)的凝聚力和工作士氣非常重要，在組織內(nèi)，成功的定位是對客戶的敏感和對員工的關(guān)心。團隊型文化強調(diào)對團隊內(nèi)部員工的關(guān)心和成長，在訪談過程中我們也了解到，當(dāng)下企業(yè)也正在做一些關(guān)愛員工的舉措，比如在訪談中我們就發(fā)現(xiàn)，很多評估機構(gòu)有專門的EAP（員工幫助）計劃，還會在公司內(nèi)設(shè)立員工互助基金以幫助有困難的員工，公司會組織各種文體活動和培訓(xùn)活動讓員工更好的融入團隊的生活等等，這些都是企業(yè)關(guān)心關(guān)愛員工的表現(xiàn)。

最后，在企業(yè)文化的變革上，兩家企業(yè)文化體系均是從市場型主導(dǎo)文化向團隊型文化轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化變革將以“市場型→活力型→團隊型”為主要路徑。在對文化現(xiàn)狀與未來導(dǎo)向的診斷中，我們可以看出，文化的發(fā)展主要以對外部環(huán)境的適應(yīng)性和靈活性為變革依據(jù)的，不論是層級文化還是市場型文化，向團隊型文化的轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)提升組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力，而不僅僅是關(guān)注內(nèi)部的控制和穩(wěn)定。這有兩方面的原因，其一，市場經(jīng)濟發(fā)展速度迅猛，以科技和信息為主要推動力的知識經(jīng)濟時代，環(huán)境是動態(tài)的變化的，如果組織持續(xù)關(guān)注內(nèi)部的穩(wěn)定與控制，最終將會不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的動蕩而被淘汰；其二是評估企業(yè)的價值在于用知識與技術(shù)進行創(chuàng)新，過多的關(guān)注內(nèi)部控制與穩(wěn)定無異于閉門造車而忽視了客戶和市場的需求，不能產(chǎn)生具有適合于外部市場環(huán)境的創(chuàng)新最終也將被市場淘汰。

因而組織文化變革的路徑應(yīng)當(dāng)主要通過提升組織對外界市場與環(huán)境的動態(tài)性的適應(yīng)過程，當(dāng)然，活力型文化（右上）是虛擬組織形態(tài)的主要文化構(gòu)成要素，當(dāng)組織邊界越來越模糊時，團隊會更多的關(guān)注外部的競爭與差異，但評估企業(yè)的團隊作業(yè)性質(zhì)和團體知識創(chuàng)新的過程在一定程度上決定了團隊型文化才是其適合的文化形態(tài)，團隊內(nèi)部成員之間的強聯(lián)系將促進知識的創(chuàng)新與生產(chǎn)。特別是，當(dāng)下評估項目的國際化和市場化使得企業(yè)開始更多的關(guān)注到市場競爭與差異化，但是團隊型的文化仍是評估機構(gòu)所關(guān)注的文化建設(shè)內(nèi)容。

兩家評估企業(yè)在層級型文化上的削弱、市場型文化上的加強、團隊型文化上的主導(dǎo)方向上市存在一致的，然而在市場型文化的變化趨勢上存在一定差異，A公司在團隊型文化增強的同時，市場型文化也有略微的強化，而B公司的市場型文化則有明顯的削弱，在市場型文化變化趨勢上的差異與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。從前文對兩家公司的介紹中不難看出，A公司屬于多個資產(chǎn)公司組合而成，處在迅猛發(fā)展的階段，其對市場需求的敏銳性促使市場型文化也將是一個重要的文化構(gòu)成部分；而B公司則是從90年代便是國家直屬的資產(chǎn)評估公司，處在發(fā)展的成熟期，有較好的市場運作模式，因而對市場型文化的培育有所忽略。

五、結(jié)論與討論

在訪談與定量數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上，本文對兩家資產(chǎn)評估公司的企業(yè)文化進行了解讀，對其文化現(xiàn)狀和未來文化變革的方向有了一定的把握，在對中國情境下競爭價值模型的應(yīng)用有了很多認識，本文的啟示主要有以下幾點：

首先是企業(yè)文化是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，是在某一類型文化主導(dǎo)下的多種文化要素共同存在的文化體系。異于沙因的三層次縱向文化觀，在橫向上文化也是由多個類型的文化共同構(gòu)成的，在本研究中，兩家企業(yè)在四個文化維度上均有較為平均的得分，沒有最好的文化，只有最適合的文化。在實際管理過程中，對文化的管理也不能進行一刀切管理，要找到適合自身的文化體系。

其次是文化建設(shè)要與企業(yè)發(fā)展階段匹配。好的文化只有適合企業(yè)才能成為促進企業(yè)發(fā)展的動力，本研究中在文化趨勢上的差異體現(xiàn)了企業(yè)不同發(fā)展階段對不同文化的傾向性。

第三是奎因組織文化測評量表的選擇上應(yīng)當(dāng)以李克特量表為基礎(chǔ)。強制百分法對于中國傳統(tǒng)“中庸型”文化來言，容易造成員工在四個維度上得分區(qū)域平均化，在本研究中也可以看出，A公司在各維度上的得分差別要明顯高于B公司在各維度上的差別，而這種差異無異可以帶來文化建設(shè)方向的明晰化。

最后，文化研究過程中應(yīng)當(dāng)把握定量研究與定性研究的結(jié)合。奎因競爭價值模型在中國情境下的應(yīng)用由于傳統(tǒng)文化中封建文化要素的影響，中國企業(yè)中廣泛存在著層級文化，由此帶來競爭價值模型及組織文化測評量表在一定程度上信度和效度的缺失（于天遠，吳能全，2012），從而導(dǎo)致中國企業(yè)中組織在層級文化中的評分過高，如在本研究中兩家案例公司中，雖然從對未來文化的期望狀態(tài)上可以看出層級文化的下降，但仍然將會占有非常重要的位置，而從該量表和模型中是很難將傳統(tǒng)的中國封建文化要素刨除掉。文化研究中的定量方法不可避免的帶來信度與效度問題，因此，在奎因競爭價值模型的定量研究基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)輔之以定性的研究方法，兩種方法的結(jié)合能有效的提高研究的信度與效度。

此外，由于時間和本人研究能力的局限，仍存在一些問題，主要包括以下幾點：

（1）雖然我們采用了較為流行和實用的CVF模型，且采取兩種評分方式對其進行改造，但仍不可避免CVF模型在中國的不適應(yīng)性，由于中國情境下民族文化的影響，OCAI量表的效度和信度會存在缺失（于天遠，吳能全，2012），在應(yīng)用該模型時，應(yīng)當(dāng)先以定性訪談為主，在探索出合適效度和信度的適合于中國情景的量表后再進行組織文化的診斷與變革。

（2）我們僅僅針對兩家企業(yè)進行文化測評工具的使用，在數(shù)量上仍然較少，由此可能會帶來一些不適推廣的一般性結(jié)論，在對該工具使用過程中，應(yīng)當(dāng)通過對樣本量的擴充來實現(xiàn)對組織文化現(xiàn)狀及變革的深入理解。

（3）本文初步討論了組織文化的變革路徑，但是文化的變革并不會是一帆風(fēng)順的，對于阻礙組織文化變革的因素本文并未討論，這也是未來研究的方向之一。

參考文獻

1.高寅欣：《電力行業(yè)企業(yè)文化測評研究》，北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008年。

2.卡梅隆，奎因著，謝曉龍譯：《組織文化診斷與變革》，中國人民大學(xué)出版社，2000年版。

3.駱國良：《資產(chǎn)評估機構(gòu)的文化建設(shè)與機制創(chuàng)新》，載《中國資產(chǎn)評估》，2012年第4期，第33-36頁。

4.宋聯(lián)可、楊東濤、魏江茹：《組織文化量表研究綜述及評析》，載《華東經(jīng)濟管理》，2006年第20期，第90-94頁。

5.喬永峰、閆曉華：《資產(chǎn)評估定價的價值區(qū)間初探》，載《經(jīng)濟論壇》，2012年第3期，第134-137頁。

6.于天遠、吳能全：《組織文化變革路徑與政商關(guān)系——基于珠三角民營高科技企業(yè)的多案例研究》，載《管理世界》，2012年第8期，第129-146頁。

7.王吉鵬、李明：《企業(yè)文化診斷評估理論與實務(wù)》，中國發(fā)展出版社，2005年版，第223-229頁。

8.王新濤、毛維濤：《評估機構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)之我見》，載《中國資產(chǎn)評估》，2010年第1期，第42-43頁。

9.肖東平、王小菲：《企業(yè)文化測量研究述評》，載《紅河學(xué)院學(xué)報》，2014年第5期，第71-75頁。

10.占德干、張炳林：《企業(yè)文化構(gòu)建的實證性研究—對四個不同類型企業(yè)的調(diào)查與分析》，載《管理世界》，1996年第5期，第204-209頁。

11.埃加德·沙因著，章凱等譯：《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》，2014年版，中國人民大學(xué)出版社。

12.張勉、張德：《組織文化測量研究述評》，載《外國經(jīng)濟與管理》，2004年第 8 期，第2-7頁。

13.Hofstede G., Neuijen B., Ohayv D., et al.Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Qualitative Study across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly,1990,35:286-316.

14.Quinn， Robert E.& Kim S.Cameron.Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science，1983,29（1）:33～51.

15.Boisot， Max & John Child.From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining China's Emerging Economic Order, Administrative Science Quarterly, 1996, 41 (4）:600～28.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Assessment and Change of Arganizational Culture
——A Case Study of Two Asset Appraisal Enterprise

Wang Zhiqing
（Shanxi Institute of Technology）

Abstract:Culture is the soul of an enterprise, as well as the soft power to bring sustainable development of the enterprises.So the cultural construction is essential for the development of business organization.And it is an important guarantee to effectively identify the status of enterprise culture and accurate grasp of cultural change in the direction of the path to maintain sustainable development of enterprises in the culture and change the course of recognition.So the culture assessment tool is particularly important during the culture construction process.In this paper, we take two companies which are asset enterprises as case analysis objects using the model of diagnostic Quinn organizational culture and change to make its assessment of corporate culture, concluding the base path of cultural realities and cultural change.We also can take an example in a Chinese context effective to use the competitive value model provides a good example.

Key Words:Assessments of the Organizational Culture; Change of the Organizational Culture; CVF