毛文靜

(內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)　工商管理學(xué)院，呼和浩特　010070)

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論員工工作設(shè)計及授權(quán)賦能于團隊

毛文靜

(內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，呼和浩特010070)

[摘要]科學(xué)的工作設(shè)計決定著組織與員工的共同完善。有效的工作設(shè)計要能激發(fā)員工的積極性和提升組織績效，要依據(jù)任務(wù)的技術(shù)特征和員工的個人需求進行權(quán)變設(shè)計。作為一種高效的工作范式，自我管理團隊需要授權(quán)賦能，要在組織層面和員工個人層面構(gòu)建支持體系。

[關(guān)鍵詞]工作設(shè)計；授權(quán)賦能；高績效團隊

一、 引言

工作設(shè)計(job design)關(guān)注工作、任務(wù)和角色如何被建構(gòu)、制定和修正及其對個人、群體和組織的影響(Grant & Parker, 2009)。有效的工作設(shè)計有利于促進組織績效及員工的滿意度和生產(chǎn)率的提高。傳統(tǒng)的工作設(shè)計觀點認為，員工的工作任務(wù)應(yīng)是高度結(jié)構(gòu)化的，一個人就能夠解決問題，不需要其他人的參與，也無需員工進行高級決策，員工應(yīng)采用單獨工作的方式，這種工作設(shè)計已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今新的社會和組織環(huán)境。很多學(xué)者和組織都在探尋和推廣工作設(shè)計的新方法。Wrzesniewski和Dutton(2001)在研究“工作重塑”概念時，強調(diào)工作設(shè)計應(yīng)是從員工個人的層面進行的活動，其出發(fā)點是為員工服務(wù)。Ghitulescu(2006)指出，現(xiàn)代工作設(shè)計要服務(wù)于員工的健康和幸福感。在今天的環(huán)境不確定、顧客需求多元化的經(jīng)濟條件下，自我管理團隊被視為組織成功的動力(Sundstrom,1999)。研究表明，越來越多的企業(yè)將自我管理團隊作為組織專業(yè)性工作的方式。如有80%的美國組織的員工在以自我管理團隊的方式工作。自我管理團隊的本質(zhì)在于對員工授權(quán)賦能(Empowerment)，既能提升員工的滿意感、主動性和奉獻精神，又能培育員工更強的為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的工作能力。如英特爾(Intel Corporation)、IBM、通用電氣公司(GE)、谷歌(Google)等都通過自我管理團隊和授權(quán)賦能于員工增強了組織競爭力。我國的海爾公司讓員工在創(chuàng)業(yè)小微團隊里工作，華為創(chuàng)立了“三人戰(zhàn)斗小組”，百度的員工也采用小團隊的工作方式，都對組織績效的提高和員工發(fā)展起到了重要作用。

二、 員工工作方式類型分析

(一)理論依據(jù)

工作設(shè)計實際上已經(jīng)被人們關(guān)注很多年了，首次科學(xué)提出這個概念的是費德里克·泰勒(Frederick Taylor)。目前，員工工作設(shè)計可以歸納為三種方法，即源于泰勒的科學(xué)管理理論的工序方法、基于激勵理論的設(shè)計方法和源自社會技術(shù)系統(tǒng)理論的工作設(shè)計法。

工序方法是最古老、最普遍的一種工作設(shè)計方法，它以工序的觀點和手段為基礎(chǔ)，假定最高效的工作設(shè)計能夠清晰地說明要執(zhí)行的任務(wù)、工作方法、工作流程等。這種工序方法來自科學(xué)管理之父——泰勒(Taylor)的“科學(xué)管理理論”的先驅(qū)性研究工作。泰勒認為員工的工作要分解為最小、最簡單的任務(wù)來減少人為錯誤，降低對訓(xùn)練和技能的需求。他通過研究時間和動作之間的關(guān)系來提高生產(chǎn)率。除了確保完全的控制和監(jiān)督外，幾乎沒有考慮過工作者的個人因素。后來人們發(fā)現(xiàn)：當(dāng)忽視人的因素后，經(jīng)常需要為員工的缺席、跳槽、冷漠、低劣的工作質(zhì)量甚至惡意破壞工作付出高額代價。

基于激勵理論的方法認為工作設(shè)計應(yīng)該人性化，以創(chuàng)造更高的員工滿意度和生產(chǎn)率。激勵性方法的理論與哈茲伯格(Herzberg)以及哈克曼(Hackman)和古德曼(Oldman)的研究息息相關(guān)。哈茲伯格的雙因素理論認為，只有員工感到滿意了，才會有工作動力。哈克曼和古德曼發(fā)展了哈茲伯格的理論觀點，提出了工作性質(zhì)模型。根據(jù)此模型，員工工作動力和滿意度受五個核心因素的影響：技能多樣化、任務(wù)統(tǒng)一性、任務(wù)意義性、自主性和工作反饋性。該方法試圖豐富員工的工作內(nèi)容和工作經(jīng)歷，將員工工作設(shè)計為意義更大、決策權(quán)更多以及對結(jié)果的更多了解，允許員工承擔(dān)更多的責(zé)任來獲得更多的成就感，給予員工一個完整的工作單元。工作豐富化方法在思科(Cisco)、豐田(Toyota)、英特爾(Intel)、寶潔公司(P&G)中都非常流行。但是，激勵法雖然從人類滿足的角度看待工作設(shè)計，能夠使員工滿意但工作效率較低。

社會技術(shù)系統(tǒng)方法(sociotechnical systems method，STS)是目前最廣泛的一種科學(xué)化、實用化的方法，支持員工參與和革新工作設(shè)計，它的設(shè)計原則來源于行為科學(xué)研究。社會技術(shù)系統(tǒng)方法主張根據(jù)社會和技術(shù)兩個方面設(shè)計員工工作，將組織目標和員工個人因素相結(jié)合，使社會和技術(shù)系統(tǒng)同時達到最優(yōu)化，其最普遍的應(yīng)用是自我管理團隊。自我管理團隊工作方式與基于激勵理論的工作設(shè)計方法緊密聯(lián)系，團隊成員從事著相關(guān)的工作，擁有多重技能，被賦予知識、信息、自治權(quán)力，旨在創(chuàng)造出更高水平的產(chǎn)品和員工的滿意度。加拿大、美國和歐洲的許多組織都將社會技術(shù)系統(tǒng)模式引入到工作設(shè)計中或?qū)⑸鐣夹g(shù)系統(tǒng)模式等同于員工的工作設(shè)計。如Intel公司、聯(lián)合科技公司(United Technologies)、通用密勒公司(General Mills)以及P&G公司都把社會技術(shù)系統(tǒng)模式應(yīng)用于職務(wù)分析中去。

(二)員工工作方式類型

按照上述工作設(shè)計的工序法、激勵法和社會技術(shù)系統(tǒng)方法，可以將員工的工作設(shè)計為四種類型，即傳統(tǒng)的個人職位、傳統(tǒng)的工作團隊、豐富化職位和自我管理團隊。

1.傳統(tǒng)的個人職位。按照工序方法，員工的工作方式應(yīng)設(shè)計為傳統(tǒng)的個人職位。所謂傳統(tǒng)的個人職位是指那些相對常規(guī)和重復(fù)的工作，這些工作趨向于簡單化、例行化、高度規(guī)范化，有著非常詳細的時間安排和職責(zé)說明，可以完全由一個人完成，極少需要人與人之間的互動。

2.傳統(tǒng)的工作團隊。傳統(tǒng)的工作團隊也是按照工序法設(shè)計出來的。所謂傳統(tǒng)的工作團隊是由那些進行著相對獨立，但又相關(guān)工作的人員組成。成員之間的互動受到嚴格的工作流程、監(jiān)督人員和規(guī)章制度的控制。

3.豐富化職位。豐富化職位來自于基于激勵的工作設(shè)計方法。所謂豐富化職位指工作本身充滿挑戰(zhàn)性、趣味性和重要性，讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任，給予員工更多的自主權(quán)，讓員工能及時獲得關(guān)于工作表現(xiàn)的反饋，豐富化職位表現(xiàn)為技能多樣化、任務(wù)統(tǒng)一性、任務(wù)自主性和工作反饋性。

表1　自我管理團隊與傳統(tǒng)工作團隊的比較

4.自我管理團隊。自我管理團隊是基于激勵法和社會技術(shù)系統(tǒng)法的工作設(shè)計，由員工組成團隊共同完成工作，圍繞著團隊任務(wù)進行互動和自我控制。每個團隊成員都承擔(dān)著內(nèi)容豐富化的工作，即團隊成員的工作需要多重技能，有自主性和工作反饋性，承擔(dān)著完整的任務(wù)。與傳統(tǒng)的工作團隊相比，自我管理團隊工作方式的特征見表1所示。

三、 員工工作的權(quán)變設(shè)計

員工工作設(shè)計需要整合工序式、激勵式和社會技術(shù)系統(tǒng)式三種方法，既要滿足成員的社會交往及成長方面的需要，同時也能達到組織的高績效要求(Hackman and Oldman)。員工工作的權(quán)變設(shè)計和選擇要依據(jù)兩個維度，即員工工作的技術(shù)特征和員工的個人需求。所謂技術(shù)因素是指員工工作和任務(wù)的復(fù)雜性、不確定性及員工完成工作需要互動的程度。個人需求因素即員工個人的工作態(tài)度、觀念與價值觀。員工的工作設(shè)計應(yīng)該與所執(zhí)行的工作特征與個人需求特點相匹配，這樣才能獲得組織績效和員工滿意的雙贏。本部分將要討論依據(jù)技術(shù)和個人需求兩種權(quán)變因素，在傳統(tǒng)職務(wù)、傳統(tǒng)工作團隊、豐富化的職務(wù)、自我管理團隊四種工作方式中進行權(quán)變選擇。

(一)員工工作權(quán)變設(shè)計的維度劃分

1.個人需求因素

影響員工工作設(shè)計的個人需求因素可以劃分為兩種類型，即社會需求與發(fā)展需求。

(1) 社會需求

社會需求是指員工對社會關(guān)系與人際溝通的追求。一般來說，社會需求的程度決定了人們的工作方式應(yīng)該設(shè)計成個人職位還是團隊。如果員工的社會需求程度較低，即員工缺乏對人際交往和社會關(guān)系的追求時，那么讓員工獨立承擔(dān)工作可以獲得較好效果。反之，如果員工的社會需求較高，對人際關(guān)系和社會交往具有較高程度的需求時，團隊工作方式可以獲得高績效。

(2) 發(fā)展需求

發(fā)展需求是指員工對于個人完善、學(xué)識和發(fā)展的追求。發(fā)展需求的高低決定了員工工作是應(yīng)設(shè)計為常規(guī)的、重復(fù)的、簡單化的，還是復(fù)雜的、富有挑戰(zhàn)性的和豐富化的。如果員工具有較高的個人發(fā)展需求，那么其工作就應(yīng)該設(shè)計為豐富化職位，如工作需要具有多種技能、員工自我控制等。反之，如果員工發(fā)展需求較低時，其工作就可設(shè)計為簡單的、常規(guī)性的。也就是說，高發(fā)展需求的人非常愿意從事技術(shù)多樣化、含義豐富、反饋水平高、決斷力高的工作，豐富化的職務(wù)會使他們體驗到個人的完善和成就。而低發(fā)展需求的員工通常不會受到高復(fù)雜性和高挑戰(zhàn)性工作的激勵和吸引，反而對于常規(guī)性的工作更加滿意。

2.技術(shù)因素

影響員工工作設(shè)計的技術(shù)因素可以劃分為兩方面，一是技術(shù)的相互依賴性，二是技術(shù)的不確定性。

(1) 技術(shù)的互依性

技術(shù)的互依性是指一項工作或任務(wù)要求員工相互合作的程度。如果一個員工不需要與其他員工合作就可以獨立完成工作，說明這項工作的技術(shù)的互相依賴程度低。相反，如果一項工作必須要與其他員工密切合作才能完成，那么這項工作的技術(shù)互依性就高。一般來說，技術(shù)互相依賴的程度決定了員工工作應(yīng)設(shè)計成個人職務(wù)還是工作團隊。當(dāng)互相依賴度較低、幾乎不需要員工協(xié)作時，員工工作就設(shè)計成個人職務(wù)；反之，當(dāng)互相依賴度較高、員工必須協(xié)同工作時，就應(yīng)該將職務(wù)設(shè)計成團隊，由從事相關(guān)任務(wù)的人員組成一個工作團隊。

(2) 技術(shù)的不確定性

技術(shù)的不確定性是指為了完成一項任務(wù)，員工必須收集的信息量和必須制定的決策數(shù)。技術(shù)的不確定性決定了員工工作是應(yīng)設(shè)計成外部控制還是員工的自我控制。如果技術(shù)的不確定性較高、員工工作必須掌握信息和制定決策，那么員工的工作可以設(shè)計為自我控制。反之，如果技術(shù)的不確定性較低，員工幾乎不需要掌握什么信息時，員工的工作就應(yīng)該設(shè)計成外部控制，由主管人員、規(guī)章制度、時間進度表進行控制和監(jiān)督。

(二)員工工作方式的權(quán)變設(shè)計

⑩愛新覺羅·弘歷:《題文園獅子林十六景有序甲午》，參見張橙華《獅子林》，古吳軒出版社1998年版，第151頁。

1.基于員工個人需求的工作設(shè)計

員工工作設(shè)計要與員工的個人需求相適應(yīng)，否則就會導(dǎo)致錯誤的工作設(shè)計。例如，一家企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)，某部門6名員工的工作質(zhì)量低，于是對其工作流程進行了重新設(shè)計，以增進成員之間的互相交流。但是，這項措施卻降低了員工滿意度，人員之間的沖突增加了，工作質(zhì)量的表現(xiàn)依然很差。原因在于這家企業(yè)對員工的工作設(shè)計沒有與員工個人需求相適應(yīng)，因為該部門員工的發(fā)展需求和社會需求都較低，員工們都持有“我只想來上我的班，做我的工作，拿我的薪水”的想法，而該公司卻按照高發(fā)展需求和高社會需求來設(shè)計員工的工作，導(dǎo)致員工績效和滿意度都低。因此，工作設(shè)計要根據(jù)員工個人的社會需求和發(fā)展需求的不同而不同，具體見圖1。

圖1指出了員工個人的發(fā)展需求和社會需求的不同組合下的工作設(shè)計類型。在方格1中，員工的社會和發(fā)展需求相對較低，傳統(tǒng)的職務(wù)最有效。在方格2中，員工的社會需求較低而發(fā)展需求較高，豐富化的職務(wù)最令人滿意。在方格3中，員工擁有高度的社會需求和發(fā)展需求，在這種情況下，自我管理團隊是最合適的。在方格4中，員工的社會需求高而發(fā)展需求低，傳統(tǒng)的團隊工作方式是最合適的。

2.基于技術(shù)因素的員工工作方式的權(quán)變設(shè)計

員工工作設(shè)計要與技術(shù)因素相符合，要根據(jù)員工工作的不確定性和相互依賴程度來設(shè)計工作方式。具體見圖2。

圖2指出從技術(shù)因素看，不同程度的互相依賴性和不確定性的組合下，最高效的不同類型的工作方式設(shè)計。在方格1中，技術(shù)依賴性和不確定性都較低，工作方式應(yīng)設(shè)計為傳統(tǒng)的職位，即員工的協(xié)作性和自我控制程度都較低。在方格2中，技術(shù)的互相依賴性低而技術(shù)的不確定性較高，職務(wù)應(yīng)設(shè)計為員工自我或內(nèi)部控制模式的個人職位，即豐富化職務(wù)。在方格3中，技術(shù)的不確定性和相互依賴性都較高，員工工作應(yīng)設(shè)計為自我管理團隊方式，團隊成員要具有多重技能、決策自主權(quán)并要密切聯(lián)系和互動。在方格4中，互相依賴性高而技術(shù)的不確定性低，職務(wù)應(yīng)設(shè)計成傳統(tǒng)的工作團隊，成員間按照規(guī)章制度、程序、主管命令等彼此協(xié)作，限制員工的自我控制程度。

四、 授權(quán)賦能于團隊

當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，市場競爭越來越激烈，顧客需求越來越多樣化，為了增進組織績效和員工個體發(fā)展，組織越來越需要以自我管理團隊為基本工作單位，越來越要以自我管理團隊方式來有效地開展工作(Sundstrom,1999；Bowen and Lawler, 1992)。作為擁有力量和充滿能量的一種工作方式，自我管理團隊范式的本質(zhì)和關(guān)鍵是讓成員擁有權(quán)力和賦予員工能力，即授權(quán)賦能(Empowerment)于團隊。谷歌(Google)、通用電氣(GE)、思科(Cisco)、施樂(Xerox)、波音(Boeing)、寶潔公司(P&G)等都在組織層面或是在特定的某個部門使用授權(quán)賦能的團隊工作范式。美國一項對小公司的調(diào)查也表明：68%的小公司在不同程度上應(yīng)用授權(quán)賦能的工作團隊。眾多的實踐證明，授權(quán)賦能于團隊能使自我管理團隊及組織卓有成效并能激發(fā)員工的興趣和潛力。

(一)授權(quán)賦能于團隊的內(nèi)涵

授權(quán)賦能(Empowerment)這個術(shù)語可以追溯到二十世紀四、五十年代關(guān)于員工參與、權(quán)力讓渡、工作豐富化等概念和實踐。早期人們認為授權(quán)賦能是將權(quán)力讓渡于員工，如伯克(Burke, 1986)提出授權(quán)賦能是“賦予員工正式的職位權(quán)力”，Mainiero(1986)認為授權(quán)賦能是領(lǐng)導(dǎo)者授予員工決策權(quán)的管理行為。到了20世紀80年代后期，人們開始認為權(quán)力是一個廣義的概念。如Thomas和Velthouse(1990)認為，權(quán)力并非專指官方權(quán)力或職位權(quán)力，權(quán)力還可以表示能力、能量。Srivastava 等(2006)認為，授權(quán)賦能既指將權(quán)力授予員工，也指賦予員工完成工作的能力。Barner(1994)認為所謂授權(quán)賦能就是授予員工職權(quán)并提高其工作能力、賦予其能量、發(fā)揮其潛能的過程。 因此，授權(quán)賦能于團隊注重授予成員自主決策權(quán)，強調(diào)信息、知識和技能分享，強調(diào)員工工作的豐富化，讓員工承擔(dān)技能多樣化、具有統(tǒng)一性、意義性的重要的工作，并使他們及時得到關(guān)于工作績效的反饋，關(guān)注員工工作能力和自身素質(zhì)的提升。

關(guān)于授權(quán)賦能于團隊的特點，眾多學(xué)者都進行了研究與探討。如Thomas和Velthouse(1990)認為團隊的授權(quán)賦能可以從工作意義感、能力感、自我選擇和影響力四個維度來測量。Spreizer(1992)將授權(quán)賦能的團隊定義為由意義感、勝任力、自我決定和影響力四個知覺因素構(gòu)成的多維結(jié)構(gòu)。Menon(1999)從員工個人心理認知角度進行界定，認為團隊的授權(quán)賦能包括三個維度：控制感、勝任感和目標內(nèi)化。我國學(xué)者李超平(2006)對團隊的授權(quán)賦能進行了驗證，認為授權(quán)賦能是一個包括工作意義、自我效能、自主性和工作影響的四維的構(gòu)念。

綜合眾多學(xué)者的觀點，本文認為授權(quán)賦能于團隊具有四大特點：能力感、意義感、自主性和影響力。授權(quán)賦能于團隊能夠使員工個體產(chǎn)生積極的心理狀態(tài)，使員工體驗到高的自我效能，體驗到工作的意義、自主性、責(zé)任及自身的影響力，從而產(chǎn)生高的組織績效和員工工作績效，如圖3所示。

1.能力感。能力感也稱為勝任感、自我效能感，指團隊成員對自己及團隊是否擁有高效完成任務(wù)所需的技能、能力及知識的感知，是員工對個人及團隊工作能力、集體能力的信念和自信心。高績效團隊的成員對自己及團隊的力量和完成工作的能力充滿信心，展現(xiàn)出為組織做出貢獻的自信與意愿。授權(quán)賦能的團隊成員具有強大的能力感。如海爾公司的授權(quán)小微團隊自己負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、整合全球資源制造、銷售等，使員工在干中學(xué)，學(xué)中干，提高了工作能力和素質(zhì)，自我效能感不斷增強。

2.意義感。意義感是指團隊成員對自己和團隊承擔(dān)的工作和任務(wù)所產(chǎn)生的價值判斷和價值感受。授權(quán)賦能的團隊成員具有強的意義感，視團隊的目標和任務(wù)為有意義和有價值的事情，對任務(wù)和工作發(fā)自內(nèi)心地重視，會積極探索創(chuàng)新性的工作方式對待普通尋常的任務(wù)，有著很強的共同完成任務(wù)的集體使命感，對完成團隊任務(wù)表現(xiàn)出自豪感。正如海爾公司的一個小微團隊的成員所說：“感覺現(xiàn)在自己的工作不再像以前那么工具化，更能體現(xiàn)出個人的創(chuàng)造力，體現(xiàn)出個人的價值與尊嚴?！?/p>

3.自主性。自主性指團隊及其成員對工作、行為和過程進行控制、選擇的權(quán)力。授權(quán)賦能于團隊，就是賦予成員自主決策的話語權(quán)和選擇權(quán)，讓成員自由地配置資源、自主決定工作方法、工作進度、工作程序等。授權(quán)賦能于團隊即將成員視為組織的主體，而不是被動的命令執(zhí)行者。當(dāng)控制和責(zé)任由外部的管理者轉(zhuǎn)移到團隊手中時，成員將會體驗到更多的授權(quán)賦能。如海爾公司讓渡決策權(quán)、用人權(quán)和利潤分配權(quán)給小微團隊，為小微團隊創(chuàng)業(yè)提供服務(wù)和平臺。

圖3　授權(quán)賦能于團隊的特點與效用

4.影響力。影響力指團隊及成員關(guān)于自己能夠影響組織戰(zhàn)略、管理或者經(jīng)營績效的信念和感知。授權(quán)賦能水平高的團隊會認為團隊的工作對于組織具有重要意義和影響。具有授權(quán)賦能感的團隊成員能會認為自己有影響力，會積極參與組織決策、主動服務(wù)于顧客、堅信所承擔(dān)工作的重要性，更把自己看成是具有能動性的環(huán)境主體而不是具有無助感的環(huán)境客體，會努力做出自己的貢獻，他們干勁十足。如海爾的雷神團隊通過自己的努力，把游戲筆記本做到行業(yè)第二，2014年給海爾集團上繳了1200萬元凈利潤，感受到了自己對于公司強大的影響力，更點燃了他們創(chuàng)業(yè)的激情。

(二)授權(quán)賦能于團隊的支持體系

1.授權(quán)賦能于團隊的組織支持體系

雖然當(dāng)今的很多組織都采用團隊組織方式，但是效果卻不盡如人意。授權(quán)賦能于團隊的工作范式需要組織大環(huán)境的系統(tǒng)性支持(IIyatt & Ruddy, 1992)。德魯克(Drucker)就曾指出，團隊方式在增強員工滿意度和責(zé)任感方面有著較大功效，但是對組織績效并不總是具有持續(xù)性的作用。當(dāng)組織只是在某個狹小范圍內(nèi)實行自我管理團隊工作方式，但整個組織的氛圍仍然以官僚制結(jié)構(gòu)及命令式的高度集權(quán)管理為主，團隊工作范式的效率就低下。如某小型紡織廠表面上授權(quán)賦能于團隊，但是領(lǐng)導(dǎo)者其實并不鼓勵團隊自主管理，在員工報酬或是績效評估方面也沒有改變。正如這家企業(yè)的一位團隊成員所說：“我們周圍并沒有發(fā)生什么實質(zhì)性的變化，仍然是原來的員工做著原來的工作，只是說的不同而已?！币虼?，授權(quán)賦能的團隊工作范式需要一種組織系統(tǒng)整體層面的支持性環(huán)境。例如，海爾公司為了支持其小微創(chuàng)業(yè)團隊，在集團范圍內(nèi)積極搭建平臺，提供管理機制、資源和資金。授權(quán)賦能于團隊工作范式的成功需要組織系統(tǒng)在領(lǐng)導(dǎo)角色、生產(chǎn)以及服務(wù)系統(tǒng)、人力資源管理政策、社會支持結(jié)構(gòu)等方面進行整合和變革，具體見表2。

表2　授權(quán)賦能于團隊工作范式的支持性組織情境

(1)領(lǐng)導(dǎo)角色

缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，會使團隊不能感覺到被授權(quán)賦能，只能感覺到被組織拋棄(Hackman, 1990; Lawler, 1986)。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)是否支持是授權(quán)賦能于團隊的工作范式成功的動力(Druskat & Wheeler, 2003； Sims & Manz, 1984)。授權(quán)賦能于團隊所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與傳統(tǒng)工作范式具有具有本質(zhì)的區(qū)別，需要領(lǐng)導(dǎo)者在觀念和行為上發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎，要由傳統(tǒng)主管向授權(quán)賦能型和變革型領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，要由日常工作安排的角色向為團隊及其成員提供所需資源、便利條件和服務(wù)的角色轉(zhuǎn)變(Druskat & Wheeler, 2003)。正如Manz和 Sims(1987)所認為的，授權(quán)賦能的團隊領(lǐng)導(dǎo)者要引領(lǐng)其他人領(lǐng)導(dǎo)他們自己。Kirkman和Rosen(1999)也發(fā)現(xiàn)了授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)對團隊的授權(quán)賦能有著積極影響。具體而言，授權(quán)賦能于團隊需要領(lǐng)導(dǎo)者采取如下的行為方式：允許團隊成員掌控自己的工作，鼓勵成員自行解決工作上的問題，培養(yǎng)和強化成員自己解決問題的技能，創(chuàng)造能讓團隊成員自己設(shè)立目標的環(huán)境，信任團隊的能力和力量，讓員工自己對他們的工作負責(zé)等。

(2)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)

授權(quán)賦能于團隊需要一種恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)組織的生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)允許員工做以下工作時，團隊成員將更可能獲得授權(quán)賦能感：員工能隨時獲得生產(chǎn)力、質(zhì)量和客戶服務(wù)的信息，員工自己能確立生產(chǎn)和服務(wù)標準，員工承擔(dān)責(zé)任制定質(zhì)量標準并有權(quán)力采取行動解決質(zhì)量問題和為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工能夠獲得關(guān)于生產(chǎn)和服務(wù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，允許員工能超越部門界限相融合，能與組織內(nèi)外的供應(yīng)商、顧客共同解決問題。如美國德克薩斯州Conoco工廠賦予了員工快速采取行動解決自動化生產(chǎn)線上問題的權(quán)力，他們解決問題的時間由過去的2-3小時縮為大約20分鐘。

(3)人力資源管理政策

授權(quán)賦能于團隊的工作范式需要相應(yīng)的人力資源系統(tǒng)的支持。組織的人力資源管理政策要能夠引導(dǎo)和促使員工著眼于團隊的整體成功和團隊目標，而不是成員個人的成功和個人目標。以下的人力資源政策將會促進授權(quán)賦能的團隊工作范式：員工履行和承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、績效考核、獎懲等職能。如海爾公司讓小微創(chuàng)業(yè)團隊自己決定內(nèi)部薪酬，團隊認為誰的創(chuàng)意設(shè)計、用戶反饋和迭代創(chuàng)新貢獻大，誰的薪酬就高。要采用以團隊績效為基礎(chǔ)的薪酬制度和獎勵體系。如美國Conoco公司的商業(yè)營銷團隊成員的工資中，60%的報酬取決于是否達到團隊目標，40%的報酬取決于是否完成個人目標。思科公司(Cisco)的高層管理人員30%的年度獎金取決于高管與其他人的良好合作。位居財富50強的某企業(yè)完全采用了以團隊績效為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)，所有的團隊成員都會基于整個團隊的業(yè)績拿到完全相等的工資報酬，該公司希望這樣做能向現(xiàn)有的員工及潛在員工傳送這樣一個強烈的信號：他們在工作時，首要考慮的是整個團隊的福利。同時，團隊成員應(yīng)該用同級評估法相互評估績效。

(4)社會結(jié)構(gòu)

授權(quán)賦能團隊工作范式需要構(gòu)建一種支持性的社會結(jié)構(gòu)。所謂支持性的社會結(jié)構(gòu)是指有利于授權(quán)賦能的團隊工作范式的物質(zhì)的、社會的、心理方面的資源和工作環(huán)境(Spreitzer, 1996)，如組織結(jié)構(gòu)支持團隊成員間公開交流、密切溝通、自由共享和交換信息、跨團隊合作與協(xié)調(diào)等。科爾曼和柔森(Kirkman & Rosen, 1999)將社會結(jié)構(gòu)稱之為“心理安全”。當(dāng)團隊處于一個相互推諉責(zé)任、分而不合、甚至相互惡意競爭的社會結(jié)構(gòu)中，團隊的工作效率就會大大降低。Kirkman和Rosen(1999)也指出，一種支持公開溝通和合作的社會結(jié)構(gòu)與授權(quán)賦能團隊范式之間存在著正相關(guān)的積極關(guān)系。摩托羅拉(Motorola)公司的所有團隊每一季度都會集聚在一起，分享團隊好的經(jīng)驗，并從其他團隊那里得到反饋。這種鼓勵交流、互動和協(xié)作的社會結(jié)構(gòu)增強了員工對團隊授權(quán)賦能工作范式的積極感知?？傊?，能夠促進授權(quán)賦能團隊工作范式成功的社會結(jié)構(gòu)包括：團隊及成員能夠分享重要的戰(zhàn)略信息，能夠獲得其他團隊的資源和支持，能夠與其他團隊及員工頻繁交流，團隊及員工可以制定規(guī)則和政策等。

2.授權(quán)賦能于團隊的員工個人支持體系

授權(quán)賦能于團隊的工作范式，不僅需要組織層面的支持，還需要員工個體層面的支持，要使員工改變認知、態(tài)度和行為，以與授權(quán)賦能團隊相協(xié)調(diào)。

(1) 使員工具備知識和工作技能。授權(quán)賦能于團隊意味著讓員工承擔(dān)更多的工作和責(zé)任，因此管理者應(yīng)該注重培養(yǎng)員工追求進步和成長的內(nèi)在動力，使員工愿意自動學(xué)習(xí)，掌握足夠的知識和多種工作技能，這樣才能保證每個員工都能有足夠的能力承擔(dān)不斷加重的責(zé)任，能夠勝任團隊復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作。

(2) 培養(yǎng)員工的自主性傾向，提高員工的自控力。授權(quán)賦能于團隊就是賦予員工自由選擇的權(quán)力及讓員工自我控制，因此管理者應(yīng)不斷培養(yǎng)員工的自我管理意識和自主性傾向，提高員工自我約束和自我控制的能力，使他們能夠獨立地做出決策以及有能力獨立地診斷問題、分析問題和解決問題。

(3) 培養(yǎng)員工的溝通意識與合作精神。授權(quán)賦能于團隊是讓員工之間形成合力共同努力工作，以更好地實現(xiàn)組織目標。因此，管理者要培養(yǎng)員工與人溝通的意識與技能，培養(yǎng)員工與人合作的精神及能力，培養(yǎng)員工與他人和諧相處的性格，使員工愿意互幫互助，愿意共享知識和信息，使員工愿意被他人評價、檢查和監(jiān)督自己的行為。

(4) 培養(yǎng)員工的靈活性及對不確定性的高容忍度。授權(quán)賦能于團隊意味著員工需要根據(jù)環(huán)境與工作的需要，隨時地調(diào)整自己的角色和職責(zé)，因此管理者要注重培養(yǎng)員工的靈活性，使員工能夠根據(jù)具體情況的變化而靈活地調(diào)整工作角色、工作內(nèi)容與工作方法等，要培養(yǎng)員工對工作的模糊性和不確定性的高容忍度。

(5) 使每個員工都能接受跨職能的交叉培訓(xùn)。授權(quán)賦能于團隊需要員工具有足夠的能力來完成具有完整性和多技能性的工作，因此管理者要通過相應(yīng)的獎勵機制和薪酬制度，使員工愿意接受交叉性的工作培訓(xùn)并保證員工能從交叉培訓(xùn)中獲益。

(6)使每個員工對組織管理系統(tǒng)滿意。授權(quán)賦能于團隊意味著組織要實施以團隊為基礎(chǔ)的獎勵政策、薪酬和績效管理體系及同級評估、讓員工完成新成員的選拔和培訓(xùn)，因此管理者要注重通過調(diào)查、教育、訪談、傾聽、讓員工參與其中等方式，提高員工對組織管理政策的滿意度，這樣才能保證授權(quán)賦能于團隊的高效能。

五、結(jié)束語

組織績效的改進、員工工作效率的提高及員工個人的發(fā)展，在很大程度上取決于有效和正確的工作設(shè)計?？茖W(xué)的工作設(shè)計應(yīng)該能夠激發(fā)員工更高水平的滿足感和積極性。員工工作設(shè)計有工序法、激勵法和社會技能系統(tǒng)法等三種方法，它們分別產(chǎn)生了傳統(tǒng)的職位和傳統(tǒng)的工作團隊、豐富化工作和自我管理團隊四種類型的工作方式。這四種工作方式可以根據(jù)技術(shù)因素和員工個人需求因素兩方面的維度，進行權(quán)變選擇和設(shè)計。其中，隨著當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)日趨進步、市場競爭日益激烈及顧客需求日漸多元，自我管理團隊越來越成為高效率的工作范式。為了使自我管理團隊工作范式發(fā)揮其應(yīng)有的作用，需要授權(quán)賦能于團隊，并需要在組織層面和員工個人層面進行變革，構(gòu)建支持性體系。在組織層面，需要不斷變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)、人力資源管理政策等；在員工個人層面，需要深入員工內(nèi)心層次，改變他們的態(tài)度、認知、觀念、價值觀，使他們接受、認可和支持組織授權(quán)賦能于團隊的工作方式。

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[責(zé)任編輯：張曉娟]

Study on Job Design and Powering Up Teams

MAO Wen-jing

(School of Business Administration,Inner Mongolia University of Finance and Economics,Hohhot 010070,China)

Abstract:Scientific job design decisions to perfect the organization and employee. Effective job design should stimulate the enthusiasm of the staff and improve organizational performance. Effective job design should be based on technical factors and personal needs. As a way of efficient job design, self-managed teams need empowerment and to build support systems on the organizational and the individual level.

Key words:job design; empowerment; high performance team

[中圖分類號]F270.7

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-5863(2016)02-0080-08

[作者簡介]毛文靜(1968-)，女，山東平度人，內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士，從事企業(yè)管理研究.

[收稿日期]2015-12-04