今年2月，戰(zhàn)略管理大師加里·哈默教授應(yīng)邀訪問海爾，并參加了“海爾互聯(lián)網(wǎng)大講堂”，對海爾的變革實踐給予了高度評價。作為大講堂的主持人、商界企業(yè)研究院首席顧問、北大光華管理學(xué)院博士后穆勝先生與哈默教授進(jìn)行了一場關(guān)于組織變革的會談。以下為談話內(nèi)容。

戰(zhàn)略意圖決定戰(zhàn)略方向

穆勝：加里，您好。今天聽了您的不少觀點，給我們帶來了新的觀念沖擊。我個人特別欣賞您的理論，也認(rèn)為深入實踐的學(xué)者，才最懂這個時代的商業(yè)邏輯。您的戰(zhàn)略分析方法強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖的重要性，認(rèn)為用戶天馬行空的需求應(yīng)該成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的起點。這種分析方法我非常贊同。一些先知先覺的企業(yè)已經(jīng)修改了他們的戰(zhàn)略分析工具，如海爾就用宙斯模型來衡量戰(zhàn)略損益，而他們的起點就是“交互用戶”。

加里·哈默：是的，戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以，企業(yè)家應(yīng)該野心勃勃，要擁有高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖，因為用戶欲望是無窮的。在很多年前的CD時代，沒有人想過可以把很多的歌曲放進(jìn)一個小機(jī)器里，而喬布斯想了。所以，他做出了iPod。有的企業(yè)家不敢去想象，他們就走到了窮途末路。

穆：您的意思是，用戶需求決定了戰(zhàn)略意圖，而戰(zhàn)略意圖決定了戰(zhàn)略方向。我認(rèn)同這一點，用戶需求應(yīng)該成為商業(yè)模式設(shè)計和戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。事實上，我在輔導(dǎo)企業(yè)時就已經(jīng)放棄了SCP分析方法，并告誡企業(yè)家們，不要去看你有什么資源，能做什么，或是市場有沒有空間，而是要問問你的用戶究竟需要什么。前者是B2C（Business to Customer，商業(yè)到用戶）的邏輯，后者才是C2B（Customer to Business，用戶到商業(yè)）的邏輯。進(jìn)一步，我會讓他們來描述一下，究竟有沒有一個用戶購買或使用他們產(chǎn)品的場景成立。

加：這種方式非常好，盯住用戶而不是競爭對手，才是這個時代應(yīng)該做的。當(dāng)你面對完全不確定的未來，市場在哪里，市場邊界在哪里，你完全不敢確定，那又怎么能確定自己的對手呢？怎么能確保制定的戰(zhàn)略有用呢？這也是為什么我認(rèn)為概念創(chuàng)新的重要程度，超過產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的原因。你必須去了解用戶需求，真正進(jìn)入到他們的世界，才能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)前進(jìn)的方向。但要找到這種方向，你的企業(yè)不可能是那種傳統(tǒng)的科層制，企業(yè)家和高級經(jīng)理人的想法也不可能是在科層制里按部就班。

讓員工實現(xiàn)自我

穆：您的意思是，產(chǎn)品和技術(shù)是為人服務(wù)的，要與用戶“共情”，才能創(chuàng)造出他們所需要的產(chǎn)品。而為了實現(xiàn)這種價值創(chuàng)造，企業(yè)需要有新的商業(yè)模式和組織模式。這就好比“修路”，讓商業(yè)模式和組織模式與時代同步迭代，變得開放；而技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，好比是在這條路上面“開車”。對于一個有活力的平臺型組織（我把這種組織叫 “云組織”）來說，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是必然的結(jié)果；對于一個沒有活力的科層制組織來說，即使有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，也只是運(yùn)氣。

加：這就是我為什么把研究的重點放在組織上的原因。在我和普拉哈拉德教授最早的核心競爭力理論中，也是強(qiáng)調(diào)內(nèi)生性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在那之后，我一直對于新的組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣，提出了很多觀點。當(dāng)然，我的觀點并不是僅僅提出概念，它們都來自企業(yè)實踐者的突破。

穆：您提到過紅帽（Red Hat）、HCL、Cemex等企業(yè)，都倡導(dǎo)一種員工而非領(lǐng)導(dǎo)擁有權(quán)力的組織模式，并致力于打破科層，我也注意到您對科層制有反感。在這方面我和您一樣。如果我們都確定 “平臺化企業(yè)”是更好的組織模式，那我們想從您的案例中找到適用于“中國情景”的操作方法。就目前來說，我們看到的，更多是大家基于興趣解讀用戶，發(fā)起協(xié)作。在西方，我很能理解這種模式的適用性，但在當(dāng)下的中國企業(yè)內(nèi)，這些模式可能有用，但可能還不夠有用。您提到的那些企業(yè)有沒有依靠物質(zhì)利益激勵來實現(xiàn)這種網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)作的？

加：這些企業(yè)里，員工擁有權(quán)力與金錢沒有太大關(guān)系，他們更多是為了實現(xiàn)自我。他們有想法，希望將想法變成現(xiàn)實，渴望參與企業(yè)管理。其實，人天生應(yīng)該擁有權(quán)力，這種權(quán)力不是組織賦予的。所以，我認(rèn)為“賦權(quán)”這種說法有問題。人性追求解放是一種最大的力量，這種力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢的激勵。

穆：那金錢不重要嗎？如果員工的奉獻(xiàn)只是奉獻(xiàn)，而沒有回報，企業(yè)會不會很虛偽？尤其是在中國，你往往不得不面對一種實用主義傾向。

加：金錢當(dāng)然重要，人都希望能夠戴沛納海、勞力士的表，用LV的包……希望獲得各種各樣的名牌，讓生活過得更好。企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該設(shè)計制度讓員工獲得公平的回報。但金錢并不能給你帶來一切，金錢的需求一旦被基本滿足，員工就會走向更高階段的需求。所以，我更加關(guān)注企業(yè)有沒有搭建出平臺讓員工實現(xiàn)自我。

穆：錢并不只是經(jīng)濟(jì)利益，還代表對于社會的貢獻(xiàn)，代表自我的實現(xiàn)，對嗎？

加：對，這個我不否認(rèn)。所以，從這個意義上，我很難說興趣和錢，哪個更重要，應(yīng)該說兩者都很重要，企業(yè)在制度設(shè)計中要注意平衡。

“好的管理”恰是前進(jìn)的阻力

穆：想和您探究一下文化對于組織的影響。東方組織強(qiáng)調(diào)集體主義，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的秩序，西方強(qiáng)調(diào)個體主義，強(qiáng)調(diào)個人價值的實現(xiàn)。那么，西方是否更適合建立這種平臺型、網(wǎng)絡(luò)型組織？

加：科層制根深蒂固，很難改變，但我比較樂觀，我不認(rèn)為文化會制約新組織模式的建立。在文藝復(fù)興時期，皇帝一權(quán)獨大，“君權(quán)”被認(rèn)為是上天所賦；到了19世紀(jì)，很多國家還有奴隸制，奴隸沒有權(quán)利；到了20世紀(jì)，君主制和奴隸制就都沒有了，情況變得越來越好。以前男女不平等，擁有不一樣的社會地位和機(jī)會；但現(xiàn)在情況也一點點在好轉(zhuǎn)。這些改變背后并不是經(jīng)濟(jì)因素，而是道德因素。人們在心理上會覺得這個狀態(tài)不對，會想要去改變它，這就是一種最強(qiáng)大的，推動社會進(jìn)步的力量。

穆：您的觀點有點像中國儒家文化提到的，似乎存在一種“道德宇宙”，有一些“天理”，現(xiàn)實即使有短暫的不合“天理”，也會逐漸走向天理。不同的是，您認(rèn)為這種天理并不是儒家認(rèn)為的科層制里的秩序，而是人們權(quán)利的平等。這種平等需求，甚至超越了文化的邊界。但如果文化不是障礙，為什么不同的地區(qū)，建立平臺型組織的難度如此不同呢？

加：不同的地區(qū)文化不一樣，對于解放人性的需求不一樣。有的地方，科層制的文化非常根深蒂固，人們沒有意識到自己的人性需要被解放，即使我們打破了科層制，構(gòu)建了平臺，他們也不會適應(yīng)。所以，要他們形成平臺型的組織可能要等更長的時間。但我認(rèn)為，有一些價值對所有人都是一樣的，不會因為文化不同而不同。很多年前，奴隸制存在的時候沒有人會認(rèn)為不合理，封建制度存在的時候沒有人會認(rèn)為不合理，但人性總有共同的追求，他們追求獨立、解放，希望有平等的機(jī)會運(yùn)用自己的天賦，這就是形成新組織形態(tài)的基礎(chǔ)。

穆：就中國當(dāng)下的情況來說，我還不認(rèn)為是道德感在推動大家做組織變革。因為我們深受儒家文化的影響，太喜歡那種上下級之間的秩序關(guān)系了。如您所言，“好的管理”恰恰是企業(yè)前進(jìn)的阻力，因為時代需要企業(yè)保持柔性，但好的管理卻讓企業(yè)循規(guī)蹈矩。在互聯(lián)網(wǎng)時代，太多的不確定性要求企業(yè)變得更輕、更快、更強(qiáng)。這就讓企業(yè)不得不改變組織形態(tài)，只有這樣才能不被時代所淘汰。甚至擁抱不確定性，獲得時代機(jī)遇。

加：現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境當(dāng)然是倒逼企業(yè)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的重要力量。盡管國家有不同的文化，如拉美文化、印度文化都非常保守，但這些國家的某些企業(yè)，依然推動了平臺化的組織轉(zhuǎn)型，形成了一種開放的文化。所以，從某種程度上說，企業(yè)文化可以凌駕于國家文化之上。科層制被打破，也可以說是企業(yè)感知商業(yè)環(huán)境的結(jié)果。

重新定義“科層制”

穆：我認(rèn)同科層制應(yīng)該被打破是趨勢，但企業(yè)在初創(chuàng)期也需要整齊劃一的行動，這樣才能占領(lǐng)市場空間，獲得基礎(chǔ)生存條件。對于初創(chuàng)型公司，它們需要一個英雄式的老板，用自己的遠(yuǎn)見尋找方向，指揮不同的員工做不同的事情。這時候，老板就是大腦，而員工只是肢體，這是典型的科層制。這似乎很有必要，尤其在市場機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝的時候。那我們是否可以說，那種高度柔性的組織模式更應(yīng)該在成熟型企業(yè)里出現(xiàn)，而初創(chuàng)型企業(yè)更應(yīng)該采用科層制，依賴于老板指揮？

加：科層制以各種形式存在。例如，現(xiàn)在最平等的社交網(wǎng)絡(luò)也存在科層制，有的人粉絲多，可以有更多的人看他們發(fā)布的信息，因為他們的知識處于優(yōu)勢地位。能力的科層制一直存在，這是形成科層制的原因。但我認(rèn)為科層制不應(yīng)該被僵化固定，更應(yīng)該根據(jù)情況來構(gòu)建。

初創(chuàng)期企業(yè)是否需要科層制？這取決于你如何去定義“科層制”。

事實上，科層制是一個成功的發(fā)明，實現(xiàn)了控制力、協(xié)調(diào)和一致性。這三大效果是組織需要的，即使你不采用科層制也必須要有。但重點在于這種科層制是如何形成的。在初創(chuàng)小公司里，我們需要有愿景和激情的人。這種人會讓其他人愿意追隨，這不是什么正式的、經(jīng)過設(shè)計出來的科層制，而是自發(fā)形成的。對于這種科層制我是認(rèn)同的。

穆：假設(shè)我們有這個英雄作為CEO。隨著企業(yè)的發(fā)展，他越來越強(qiáng)大，權(quán)力越來越向他集中，科層制也越來越固化。這個時候，我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)轉(zhuǎn)型為平臺？

加：這的確是個悖論。CEO最開始用愿景和激情聚攏人心，但隨著企業(yè)發(fā)展，愿景和激情都不在了，但他仍然是CEO。更嚴(yán)重的是，他已經(jīng)遠(yuǎn)離市場和用戶，對于市場和用戶的理解被鎖定在過去，沒有新的想法。這就成為了我所說的那種“固定的科層制”了。

穆：那么，如何讓CEO永遠(yuǎn)保持激情呢？

加：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，CEO必須隨時環(huán)顧四周。不只是要有你的（老的）愿景，還要觀察環(huán)境，要有與時代同步的（新的）愿景。CEO應(yīng)該常常問自己，我是否跟上了這個時代。

用獨裁結(jié)束獨裁

穆：其實，當(dāng)CEO跟上了時代，他就會懂得科層制的弱點，自然愿意放棄對于權(quán)力的迷戀，走入組織的下一個階段。所以，您實際上給出了我剛才問題的答案。如果我們認(rèn)可基于能力的科層制是一種自然組織，在企業(yè)的初創(chuàng)期的確有必要。那么，到了企業(yè)的成熟期，如果要轉(zhuǎn)型為平臺組織，就必須要依賴于CEO的遠(yuǎn)見。他必須緊跟這個時代，了解趨勢，用自己的獨裁推動企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺，來結(jié)束獨裁。這不禁讓人感嘆，對于CEO來說，簡直是自殺重生。那您是否認(rèn)為CEO才是最重要的？

加：當(dāng)前，我認(rèn)可CEO是最重要的。但在未來，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺后，我不這樣認(rèn)為。因為平臺式組織里，領(lǐng)袖是自己冒出來的。就像在海爾的平臺上，有數(shù)百個小微，每個小微都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都是自然冒出來的。當(dāng)然，第一步是最重要的，企業(yè)要從大變小，需要一位明智的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有這種戰(zhàn)略意圖。所以，像海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏先生這樣的企業(yè)家異常難得，他在做一件很難的事情。

穆：您說過，“把人留在地球的不是地心引力，而是人的想象力?！倍嗄昵?，我們完全不敢想象有企業(yè)敢于打破科斯邊界，把市場機(jī)制引入企業(yè)，但海爾就在做這樣的實踐，他們完全沒有考慮是否現(xiàn)實，卻一步步地走到了今天，走出了一條讓世界矚目的管理變革之路。

加：海爾的變革的確讓人振奮。這樣一個巨頭企業(yè)顛覆自己，完全破壞了科層制，是一件不可思議的事情。我想，沒有張瑞敏的篤定，海爾一定做不到。其實，到了這個時代，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到了科層制的弊端，希望能夠改革，但他們卻有各種各樣的借口。從本質(zhì)上看，他們大多都是基于對權(quán)力的迷戀。

穆：權(quán)力代表利益，要讓領(lǐng)導(dǎo)者放棄到手的利益，太難了。所以，在某種程度上我認(rèn)為變革者都是浪漫主義者，他們放棄了對于現(xiàn)實利益的追求，轉(zhuǎn)而追求一種更高的成就感。但組織的轉(zhuǎn)型需要這些浪漫主義者，需要他們來成為英雄，讓改變發(fā)生。

加：在科層制的企業(yè)里，職位代表權(quán)力和利益。高層掌握所有的信息，薪金并不透明，有的企業(yè)甚至頂層領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬達(dá)到底層員工的400倍。這非常荒謬，說是要發(fā)動底層的創(chuàng)新力，但又把薪酬激勵集中在頂層。我堅決贊同薪酬完全透明，并且認(rèn)為應(yīng)該把科層制的薪金重新分配，激勵那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

穆：只有足夠無私的領(lǐng)導(dǎo)者才能推動這類變革，我完全理解您為什么如此主張薪資透明。如果在薪酬完全透明的企業(yè)里，要實現(xiàn)公平分配，就必然是以每個人創(chuàng)造的價值來定薪。這樣組織就變成了一個市場，稍微的不公平都會被市場機(jī)制所矯正。

加：對，科層制代表了不對稱的權(quán)力，打破科層制，必然會有更多的權(quán)力下放。我已經(jīng)觀察到越來越多的案例了，這是趨勢。

永遠(yuǎn)存在“上帝的禁區(qū)”

穆：讓我們跳出組織的范疇看看這個社會，互聯(lián)網(wǎng)時代，社會結(jié)構(gòu)已經(jīng)在發(fā)生變化了嗎？未來在哪里？

加：互聯(lián)網(wǎng)帶來的不僅僅是一種技術(shù)，也不僅僅是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，而是一種社會范式的改變。整個社會變得更加民主、平等、開放是大勢所趨。當(dāng)然，你也可以認(rèn)為，企業(yè)是社會的細(xì)胞，當(dāng)細(xì)胞都改變了，身體也就改變了。

穆：我曾經(jīng)提到，互聯(lián)網(wǎng)時代的“云”是一種商業(yè)民主，其實，也是一種社會民主。但有一個新傾向也許是一種相反的力量?；ヂ?lián)網(wǎng)累積了大數(shù)據(jù)，以至于我們可以窺視用戶的訴求，也可以在云端囤積大量隨時可以調(diào)用的資源?？雌饋?，我們似乎可以依賴大數(shù)據(jù)來制造一個“云端的上帝”，精準(zhǔn)匹配供需。如此一來，計劃經(jīng)濟(jì)會不會迎來春天？計劃經(jīng)濟(jì)的組織形態(tài)或社會形態(tài)——科層制會不會變得更強(qiáng)。

加：我不這樣認(rèn)為。首先，盡管互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)眾多，但與每個人有關(guān)的并不太多，不足以支撐我們?nèi)ヮA(yù)測出他們的需求。其次，人性是復(fù)雜的，在多樣產(chǎn)品存在的情況下，他有太多的選擇，很多的欲望都是臨時發(fā)生的，很難去提前預(yù)測?；谶@樣的原因，未來的社會還是由每個人的意志來決定，而不是由一個人或人工智能的意志來決定。

穆：您的意思是，在富饒經(jīng)濟(jì)的年代，人的行為盡管越來越多地被暴露出來，但人的欲望卻是被隱藏起來的。我的理解是，這個時候的欲望已經(jīng)不是滿足基礎(chǔ)的功能需求，而是滿足高階的情感需求，但情感是復(fù)雜的，是不能被編碼，不能被計算的。所以，盡管數(shù)據(jù)越來越多，算法越來越先進(jìn)，但始終有個“上帝的禁區(qū)”，那就是情感的領(lǐng)域。我在和野中郁次郎教授交流時，提出了相同的觀點，他也比較認(rèn)同。看來，在這方面，大家的看法是高度相似的。

加：人是不會被替代的，我相信這點。