林詩涵

摘 要 經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變動(dòng)牽引著傳統(tǒng)商業(yè)銀行模式的走向。面對(duì)國(guó)際銀行業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的巨變，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行正在失去往日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單純依靠著資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模擴(kuò)張的商業(yè)銀行已經(jīng)很難繼續(xù)生存。國(guó)際間的頻繁交流，以云數(shù)據(jù)為代表的新技術(shù)以及其他金融機(jī)構(gòu)都給傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來威脅，傳統(tǒng)商業(yè)銀行也面臨巨大的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。商業(yè)銀行必須以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)，才能在大時(shí)代下繼續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代；混業(yè)經(jīng)營(yíng)；國(guó)際化

一、商業(yè)銀行應(yīng)利用互聯(lián)網(wǎng)金融

隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展，P2P公司，眾籌模式，針對(duì)小微企業(yè)的貸款公司如雨后春筍般冒出，沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)。尤其是“寶寶類”理財(cái)產(chǎn)品的出現(xiàn)，更是給了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行當(dāng)頭一棒。傳統(tǒng)商業(yè)銀行一直以來都是以“高冷”的形象存在于群眾的印象中。曾經(jīng)可以依靠“業(yè)務(wù)壟斷”輕而易舉地吸收大量的存款被網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品分流。拿支付寶舉例，盡管如今余額寶已經(jīng)過了“高潮”的追捧，平均2.8%的年收益率依舊吊打大部分商業(yè)銀行的一年期的定期存款收益率，更不要說活期存款收益率了。再加上余額寶可以隨時(shí)支取，沒有起點(diǎn)門檻，更是受到了年輕人的歡迎。再加上支付寶也可以完成轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，不需要到營(yíng)業(yè)點(diǎn)取號(hào)排隊(duì)，便捷快速，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在這方面可以說是毫無優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)已經(jīng)失去先機(jī)，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行必須趕上這股風(fēng)潮的末班車，依靠自己的優(yōu)勢(shì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再次搶占市場(chǎng)。

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行有著新興的網(wǎng)絡(luò)金融公司不可比擬的優(yōu)勢(shì)：

1、傳統(tǒng)的商業(yè)銀行有著龐大的客戶群，這個(gè)客戶群中有已經(jīng)加入互聯(lián)網(wǎng)金融大軍的，也有潛在互聯(lián)網(wǎng)金融的潛在客戶。

2、傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，尤其是國(guó)資銀行畢竟在這個(gè)市場(chǎng)上摸爬滾打幾十年，信譽(yù)和口碑就是他們的王牌，相比新興公司，客戶更愿意相信依靠著強(qiáng)大政府支持的商業(yè)銀行。

3、分布神州大地每一個(gè)角落的營(yíng)業(yè)點(diǎn)和線上的結(jié)合，讓客戶擁有更好的體驗(yàn)。

針對(duì)這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行要積極推展網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)，將線下的業(yè)務(wù)發(fā)展到線上?，F(xiàn)如今，雖然各大銀行都在推廣自己的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行，但是相比支付寶等軟件，操作更為復(fù)雜，業(yè)務(wù)也比較簡(jiǎn)單，沒有強(qiáng)大的兼容性，各個(gè)銀行之間沒有辦法實(shí)現(xiàn)互通。理財(cái)產(chǎn)品的購買門檻過高，流失年輕的客戶群體。20歲到30歲的客戶雖然當(dāng)前似乎沒有太多的發(fā)展價(jià)值。但是，如果在這個(gè)階段留住這個(gè)群體，當(dāng)他們成為社會(huì)的主力軍時(shí)，他們就會(huì)使商業(yè)銀行最忠實(shí)的客戶。所以，商業(yè)銀行應(yīng)該推出低門檻的理財(cái)產(chǎn)品，改變定價(jià)模式，提升客戶活期存款的價(jià)值。

二、混業(yè)經(jīng)營(yíng)是傳統(tǒng)商業(yè)銀行的新趨勢(shì)

設(shè)想一下現(xiàn)如今人們最離不開的是什么？是手機(jī)。手機(jī)發(fā)明至今也有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，但是為什么21世紀(jì)，人們才對(duì)手機(jī)這么離不開呢？在過去，手機(jī)又重又丑，除了接聽電話也沒有什么特別之處。但是如今的手機(jī)不同，功能強(qiáng)大，可以是一部手機(jī)，也可以是一臺(tái)電腦，可以是一臺(tái)電視，甚至是照相機(jī)、攝影機(jī)、錄音機(jī)......傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該在手機(jī)的發(fā)展中看到自身的出路。傳統(tǒng)商業(yè)銀行應(yīng)該成為如同手機(jī)一般功能強(qiáng)大的金融機(jī)構(gòu)。在風(fēng)險(xiǎn)控制的原則下實(shí)現(xiàn)資源共享，銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)本身就是互通的，分業(yè)經(jīng)營(yíng)只會(huì)增加經(jīng)營(yíng)的成本。當(dāng)然，傳統(tǒng)商業(yè)銀行也不應(yīng)該盲目地就走上混業(yè)經(jīng)營(yíng)的道路，需要綜合考慮自身實(shí)際的狀況和當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況，深思熟慮后作出混業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策。雖然，大部分的人都認(rèn)為，現(xiàn)如今并不是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的好時(shí)機(jī)，但是現(xiàn)今確實(shí)是開始嘗試混業(yè)經(jīng)營(yíng)的好時(shí)機(jī)。這不單單只是需要商業(yè)銀行自己的努力，還需要立法機(jī)關(guān)，監(jiān)管機(jī)關(guān)的協(xié)作。

按照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)有三種基本的模式，即以美國(guó)為代表的金融控股公司模式、以德國(guó)為代表的全能銀行模式以及以英國(guó)為代表的銀行控股公司模式。不同的模式之間存在著差異，對(duì)商業(yè)銀行自身的經(jīng)營(yíng)能力以及對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求也是更不相同。這些模式，對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)銀行都具有一定的參考借鑒意義。但是，由于我國(guó)是政府主導(dǎo)型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，這既給傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了便利，也給其帶來了發(fā)展的阻礙。沒有自由的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行很難自覺地推展業(yè)務(wù)版圖，而政府的扶持，也會(huì)減輕商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型遇到的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，是傳統(tǒng)商業(yè)銀行走向國(guó)際化的重要一步，將各行的優(yōu)勢(shì)更好地融合補(bǔ)充，提高客戶的忠誠(chéng)度?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)有助于商業(yè)銀行在信息時(shí)代獲取優(yōu)勢(shì)，加速了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

中國(guó)現(xiàn)在應(yīng)該做的，就是監(jiān)管機(jī)制和法律機(jī)制上為混業(yè)經(jīng)營(yíng)亮起綠燈。由于混業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)復(fù)合型人才的大量需求，人才市場(chǎng)也會(huì)迎來繁榮。

三、與國(guó)際接軌，向國(guó)際型的銀行邁進(jìn)

我們可以很直觀的感受到中國(guó)的銀行不單單只是中國(guó)的銀行了。國(guó)際貿(mào)易的繁榮發(fā)展，境外旅游的火爆，都讓商業(yè)銀行意識(shí)到了走出國(guó)門的可能性。

在中國(guó)加入世貿(mào)組織后，外資銀行都想在中國(guó)搶到一塊蛋糕，從現(xiàn)在的情況看，他們做得很成功。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行不能只守不攻，更應(yīng)該把握好時(shí)機(jī)，積極向外拓展，展示自己跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力。商業(yè)銀行只是一個(gè)特殊的企業(yè)，本質(zhì)上與傳統(tǒng)企業(yè)的“走出去”沒有太大的差別。商業(yè)銀行不只是可以吸引外國(guó)客戶，甚至于在外國(guó)的本國(guó)客戶應(yīng)該是生力軍。銀聯(lián)是商業(yè)銀行合作以及“走出去”的成功典范。然而，要素報(bào)酬差異，技術(shù)水平的差異，被歧視限制等等都是商業(yè)銀行國(guó)際化道路上的障礙。國(guó)際化已經(jīng)不是一個(gè)新課題了，作為一個(gè)老話題卻依舊沒有得到很好的解決，個(gè)中原因值得我們思考。

四、商業(yè)銀行需改推銷為營(yíng)銷

破繭才能成蝶，一成不變才是死路一條。既然已經(jīng)不是“壟斷”時(shí)代了，作為一個(gè)企業(yè)，商業(yè)銀行也要像其他企業(yè)一樣，重視營(yíng)銷。

過去的商業(yè)銀行效率低下，機(jī)構(gòu)人員冗余，過于“高冷”，業(yè)務(wù)的開展不是靠著業(yè)務(wù)的“壟斷”就是推銷。一個(gè)只會(huì)營(yíng)銷的企業(yè)壽命不長(zhǎng)，但是一個(gè)不會(huì)營(yíng)銷的企業(yè)壽命更短。利用中國(guó)人情社會(huì)強(qiáng)大的人脈網(wǎng)開展業(yè)務(wù)固然能得到一個(gè)龐大的客戶群，但是這個(gè)客戶群的忠誠(chéng)度太低，流動(dòng)性太大，并不是一個(gè)給商業(yè)銀行提供強(qiáng)大支援的有效可靠的客戶群。

零售業(yè)務(wù)需要依靠營(yíng)銷開展，作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延伸和應(yīng)用，它應(yīng)該被納入商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中去。選擇適合自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才能做大“蛋糕”，解決形勢(shì)單調(diào)，層次較低，讓商業(yè)銀行在自由的浪潮中轉(zhuǎn)型。