譚勇

如今，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代悄然而至，新商業(yè)思維與模式逐漸被更多人熟知，在市場疲軟、知識經(jīng)濟與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)突然來襲的當下，實體經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級面臨前所未有的挑戰(zhàn)，中大型企業(yè)已然失去了“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢。如何扭轉(zhuǎn)這一態(tài)勢，成了當下急需解決的一大難題。

核心“是戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)”

2016年是“十三五”的開局之年，也是開啟全國經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性改革的攻堅之年。確立發(fā)展方向和總體策略，對于處于經(jīng)濟換擋、轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期的中國來說至關(guān)重要，對于置身經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級期的中大型企業(yè)來說同樣至關(guān)重要。中大型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一步是轉(zhuǎn)變思路，重新審視企業(yè)資源，從而更好地適應新常態(tài)、新思維、新模式。

提及資源，尤其是企業(yè)資源，人們想到的往往是資金、技術(shù)與人才，其實不妨換個角度來看。

1992年中國改革開放進入新時期，產(chǎn)品從最初的低附加值轉(zhuǎn)向高附加值，從高耗能高污染轉(zhuǎn)向低能耗低污染，從粗放型轉(zhuǎn)向集約型，中國正式實施轉(zhuǎn)型升級體制改革。中大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，被定義為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高級化、市場化，即向更有利于經(jīng)濟、社會的方向轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵被認為是技術(shù)進步，體現(xiàn)在對新技術(shù)的研究、消化、改進和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立屬于自己的技術(shù)體系，占領(lǐng)專屬市場，獲取專屬利潤。這種戰(zhàn)術(shù)型的轉(zhuǎn)型升級模式，目的在于實現(xiàn)企業(yè)的縱向深度發(fā)展，將企業(yè)打造成行業(yè)標桿和典范。

然而，新技術(shù)革命催生著新的商業(yè)形態(tài)，企業(yè)成為行業(yè)標桿的藍圖也舉步維艱，在新的機遇與挑戰(zhàn)下，中大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級應該將重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層面。其實，中大型企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的轉(zhuǎn)型升級，是對自身資源的重新戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略部署。企業(yè)在加強對原有技術(shù)、設備和固有市場的基礎(chǔ)上，要學會運用動態(tài)管理模式重新認識企業(yè)資源與價值，從而進行價值體量評估，做好企業(yè)經(jīng)營要素的價值提升與價值屬性轉(zhuǎn)變；企業(yè)還需利用已有資源橫向延伸，思考企業(yè)資源的他用價值，比如設備、技術(shù)的跨界運用、人才的跨界發(fā)展配備；還應將現(xiàn)有資源集團化運作，打造一個產(chǎn)業(yè)集群孵化平臺，以匹配市場另類需求；最后，應將現(xiàn)有資源作為產(chǎn)業(yè)集群的粘合劑，匹配平臺與市場雙方嫁接與供需，形成新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。以鋼鐵公司為例，作為具備基本的企業(yè)經(jīng)營資料的制造型企業(yè)，在進行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時，若將企業(yè)上下游邊緣性企業(yè)進行合作性整合，比如貿(mào)易交易型公司、工藝加工型公司的多方融合，把單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成多方共贏、優(yōu)勢互補、資源互換的戰(zhàn)略合作關(guān)系，就會形成新的產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)生新的商業(yè)運作模式與新的商業(yè)形態(tài)，再加之建造新的網(wǎng)絡化產(chǎn)業(yè)集群動態(tài)平臺，運用新型產(chǎn)業(yè)化動態(tài)管理模式，將市場資源價值重組，就會發(fā)揮出價值倍增的經(jīng)濟效果。

所以，中大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不能僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而是應該進行戰(zhàn)略調(diào)整，以達到資本裂變、品牌價值疊加、經(jīng)濟效益倍增的效果。戰(zhàn)術(shù)是縱向布“點”，戰(zhàn)略則是橫向鋪“面“。

重點“不是投資而是投智”

商業(yè)模式會隨著時代變遷而不斷變化，但商業(yè)智慧卻能流傳至今，這說明，商業(yè)智慧的影響力、生命力不容小覷。引申到企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，中大型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要將重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)經(jīng)營智慧上，要將企業(yè)經(jīng)營智慧放在戰(zhàn)略層面，從而轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟價值。

眾所周知，投資指的是特定經(jīng)濟主體為了在未來可預見的時期內(nèi)獲得收益或是資金增值，在一定時期內(nèi)向一定領(lǐng)域投放足夠數(shù)額的資金或?qū)嵨锏呢泿诺葍r物的經(jīng)濟行為。而“投智”，則是以智慧投入的形式，通過個人或者機構(gòu)以智力或者知識產(chǎn)權(quán)等形式的投入作為企業(yè)成長的橋梁。換句話說：投資是釣魚，而投智是養(yǎng)魚；投資是以“1對1”的資金或者實物投入為形式，為了在未來一定時間段內(nèi)獲得某種持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流收益，是未來收益的累積；而投智是以“1對N”的經(jīng)營方法為投入模式，目的是為了將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化為平臺運營資本，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化，產(chǎn)能集合化。

站在企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略高度來剖析企業(yè)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)要素，我們發(fā)現(xiàn)中大型企業(yè)的生存與發(fā)展真正需要的是經(jīng)營智慧。中大型企業(yè)要充分發(fā)揮經(jīng)濟體量優(yōu)勢，即一個資本撬動N多智慧，將N多智慧傳播出去，在更廣泛的領(lǐng)域服務更多的商業(yè)群體，從而創(chuàng)造更大、更多的商業(yè)價值，實現(xiàn)資本或者資產(chǎn)的價值裂變，真正打造“一個分母N多分子”的商業(yè)新形態(tài)。

同時，從企業(yè)發(fā)展的長期性來考量，“投智”可以使得企業(yè)在進行商業(yè)操作時更具社會責任感和使命感，在原有的經(jīng)濟體量基礎(chǔ)上，可以將追求經(jīng)濟效益的商業(yè)目的得以覆蓋性滲透，并傳承下去。

關(guān)鍵“不是造船出海，而是借船出?！?/p>

在新商業(yè)模式下，“造船出?！痹⒅计髽I(yè)自主研發(fā)項目，或者引進項目后再進行項目的自主孵化與培育；而“借船出?！痹⒅计髽I(yè)對已有或者進行中的項目采取“投資與投智”的雙保險模式，進行多個項目的集群孵化。那么企業(yè)在揚帆起航時該如何抉擇？答案一目了然。

單打獨斗的年代已經(jīng)過去，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已然離不開抱團取暖。單打獨斗不僅體現(xiàn)在企業(yè)在單一行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)孤軍奮戰(zhàn)，也體現(xiàn)在資本運作、項目投資上。對于產(chǎn)業(yè)體量、經(jīng)濟總量有明顯優(yōu)勢的中大型企業(yè)來說，既要充分發(fā)揮其市場先導作用，也不能忽視的其在固有經(jīng)營領(lǐng)域的經(jīng)營慣性。企業(yè)要充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)域主導地位的優(yōu)勢，進行多領(lǐng)域的多元化資源輸入，在原有項目上注入經(jīng)營資金與經(jīng)營智慧，從而實現(xiàn)項目落地與對接，真正實現(xiàn)抱團造暖。同時，在項目運作的不同階段，根據(jù)項目發(fā)展需要，導入能滿足不同需求的企業(yè)資源，進行階段性商業(yè)化運作，最終實現(xiàn)商業(yè)目的。

“借船出?！苯?jīng)營的重點在于改變過去產(chǎn)業(yè)鏈一條龍的企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)，改變以往商業(yè)生態(tài)圈斷層的局面，智慧的多方輸出和資金的多方引入，在增加了企業(yè)經(jīng)營的靈活性，降低了企業(yè)投資的風險性的同時，規(guī)避了行業(yè)的惡性競爭，化競爭為合作，集眾人之力、聚眾人之智，打造一種新型的利益共贏商業(yè)體。