高雨萌

摘要：隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，保險業(yè)的日益壯大，加之國內(nèi)外金融市場的巨大變化，保監(jiān)會出臺相關(guān)政策，建立中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。本文首先對保險公司全面風(fēng)險管理體系進行了界定，設(shè)計了全面風(fēng)險管理框架，提出保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。最后，根據(jù)所設(shè)計的系統(tǒng)為保險公司建立全面風(fēng)險管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 償二代

在國際金融危機的影響下，國內(nèi)外金融市場發(fā)生了巨大的變化，對防范風(fēng)險、加強監(jiān)管的呼聲越來越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對于保險業(yè)，保監(jiān)會迅速做出回應(yīng)，出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》和《保險公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1—17號》等政策，要求保險公司建立全面風(fēng)險管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機制等；建立相關(guān)風(fēng)險應(yīng)用方法，包括辨識評估方法、風(fēng)險偏好、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對方案及控制措施等；開展難以量化風(fēng)險的辨識評估和后續(xù)風(fēng)險應(yīng)對方案。因此，保險公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。

一、保險公司全面風(fēng)險管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細(xì)化為保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險的前提下，增加了操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、流動性風(fēng)險的定性監(jiān)管要求，并要求加強信息披露，引入市場約束機制。對此，保險企業(yè)全面風(fēng)險管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個方面。對于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去一段時間保險企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬能險產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵、保險行業(yè)自身特征以及國家有關(guān)規(guī)定，本文認(rèn)為，保險公司全面風(fēng)險管理是保險公司以價值最大化為目標(biāo)，對公司所有風(fēng)險進行識別、評估及管理的方法和過程。保險公司的全面風(fēng)險管理是全面、全員、全程的管理方法，是進行風(fēng)險識別、風(fēng)險管控及監(jiān)督的動態(tài)循環(huán)過程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點，借助外部監(jiān)管和市場約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運行機制。

保險公司全面風(fēng)險管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強大的系統(tǒng)。保險公司全面風(fēng)險管理體系包括了全面風(fēng)險管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險管理的目標(biāo)、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、風(fēng)險環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險管理流程。下面先簡述風(fēng)險管理框架及流程，然后為保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對企業(yè)有所啟示。

二、 保險公司全面風(fēng)險管理框架設(shè)計

針對目前的政策，保險公司自身風(fēng)險管理能力將作為控制風(fēng)險的資本要求，被計入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系。本文認(rèn)為，保險公司全面風(fēng)險管理框架包括全面風(fēng)險管理的目標(biāo)、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標(biāo)的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。

（一）保險公司全面風(fēng)險管理目標(biāo)

全面風(fēng)險管理的經(jīng)濟目標(biāo)是在進行決策時對風(fēng)險進行評估，把風(fēng)險控制在一個可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴(yán)重的情況下降低其影響。保險公司全面風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，全面風(fēng)險管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)相一致，即實現(xiàn)以最低的成本達到最大的安全效果，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價值最大化以及企業(yè)價值最大化。

（二）保險公司全面風(fēng)險管理原則

在確立了管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保險公司構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系時應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對公司各個層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險的全面控制和管理，所有經(jīng)營活動、經(jīng)營流程中不同類型的風(fēng)險、公司不同管理對象（各個部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進行360度無死角的風(fēng)險管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，公司的每個崗位都有風(fēng)險管理崗位，每個員工都應(yīng)具有風(fēng)險管理的意識、義務(wù)與責(zé)任，自覺在業(yè)務(wù)和管理活動中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對風(fēng)險的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過程。因此，對于保險公司而言，要制定詳細(xì)全面的風(fēng)險管理制度和執(zhí)行細(xì)則，要識別自身所面臨的風(fēng)險，進行評估，然后設(shè)計風(fēng)險處理方案，實時監(jiān)測并反饋，從而實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險文化以及信息技術(shù)等配合下，進行的風(fēng)險識別、計量與評估、處理、報告等過程。保險公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。面對不同類型的風(fēng)險，選擇不同的風(fēng)險管理流程，運用相應(yīng)的風(fēng)險計量方法，進行管控。保險公司全面風(fēng)險系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險公司全面風(fēng)險管理理念。保險公司的全面風(fēng)險管理理念應(yīng)與風(fēng)險管理的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競爭力高度來認(rèn)識，實現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險控制的動態(tài)平衡。

2.保險公司全面風(fēng)險管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會最終負(fù)責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。具體而言，成立董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理委員會、獨立的風(fēng)險控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項重大風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，日常風(fēng)險管理設(shè)立專職風(fēng)險總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級風(fēng)險控制小組進行日常風(fēng)險管理。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)資本與流動性、保險、市場、信用、操作風(fēng)險等構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理方防線。

3.保險公司全面風(fēng)險管理政策。推行自上而下的、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序。建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層級的風(fēng)險管理政策。其中集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。具體的風(fēng)險管理政策如表1。

4.保險公司全面風(fēng)險預(yù)警和分析工具。保險公司應(yīng)該識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險偏好體系、集中度風(fēng)險管理體系及預(yù)警機制，運用風(fēng)險儀表盤、情景風(fēng)險、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，搭建動態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險類型的風(fēng)險評估模型，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險暴露程度，評估對公司風(fēng)險底線的影響，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險管理體系。

5.保險公司全面風(fēng)險管理流程。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處置及報告的持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過程。主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估及風(fēng)險處置、風(fēng)險監(jiān)控等流程。對于風(fēng)險識別，將自上而下的風(fēng)險識別和自下而上的風(fēng)險識別兩種方式結(jié)合使用；對于風(fēng)險評估，用兩個標(biāo)準(zhǔn)來評估，即嚴(yán)重性或影響程度，頻率或概率。對于風(fēng)險處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對于風(fēng)險監(jiān)控及報告，將前幾步驟形成報告，并對整個風(fēng)險管理流程進行動態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險管理流程如圖2。

總之，保險公司應(yīng)該建立與集團戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和處理，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險公司全面風(fēng)險管理流程

在搭建好全面風(fēng)險管理框架后，要進一步細(xì)化風(fēng)險管理流程，主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計量與評估、風(fēng)險處理機制、風(fēng)險報告與監(jiān)督這四個步驟。企業(yè)通過循環(huán)進行這些步驟，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的把控。

（一）風(fēng)險識別與評估

在保險企業(yè)全面風(fēng)險管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險，然后將這些風(fēng)險因素進行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險，對于難以量化的例如操作風(fēng)險、戰(zhàn)略與聲譽風(fēng)險等要著重考慮。對于可量化的風(fēng)險，要進行風(fēng)險計量和評估，難以量化的風(fēng)險，要結(jié)合風(fēng)險偏好進行風(fēng)險評估。保險公司對可能的風(fēng)險識別、評估及處理方法匯總?cè)缦马摫?。

（二）風(fēng)險處理

通過前一步的風(fēng)險識別和評估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險進行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風(fēng)險。風(fēng)險處理包括風(fēng)險控制和風(fēng)險利用。風(fēng)險利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險收益特征，從而確保公司風(fēng)險具有最高的風(fēng)險調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟資本金和風(fēng)險指標(biāo)三種方法。對于關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，其監(jiān)測要遵循重要性、全面性、開放性、時效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時準(zhǔn)確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險點、風(fēng)險變動趨勢，同時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗不斷進行調(diào)整、更新、補充與發(fā)展，確保風(fēng)險管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測工作應(yīng)與風(fēng)險責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負(fù)責(zé)人是風(fēng)險管理第一線的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開展關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測工作。

公司通過對風(fēng)險的評估，運用不同的風(fēng)險控制和分析方法，從而制定風(fēng)險處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實現(xiàn)對風(fēng)險的管控。

（三）風(fēng)險監(jiān)控及報告

風(fēng)險管理的最后一個關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險監(jiān)控及報告，對于上述的風(fēng)險識別、評估及處理形成風(fēng)險報告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。

四、 相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的論述及國內(nèi)較成功保險公司風(fēng)險管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險管理理念

保險公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時，公司應(yīng)該將風(fēng)險管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個員工上，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國平安保險形成了由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。中國人壽保險建立了董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險管理機構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級分公司層面、地市級分公司層面以及縣級支公司層面。其他保險公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險管理組織體系，成立直接對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理委員會，在日常風(fēng)險管理中，設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，其他各個部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險管理方法

保險公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，對不同的風(fēng)險，采取不同的評估及計量方法。對于可以量化的風(fēng)險，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)和管理層風(fēng)險偏好設(shè)定閾值，動態(tài)監(jiān)測風(fēng)險。對于難以量化的風(fēng)險，通過優(yōu)化風(fēng)險管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險管控水平。例如對于保險風(fēng)險，制定有效的產(chǎn)品開發(fā)管理制度，設(shè)計開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價風(fēng)險；實施謹(jǐn)慎的核保制度，并制定簽署保險合同和承擔(dān)保險風(fēng)險的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險；對于不同保險對象的風(fēng)險狀況設(shè)置自留風(fēng)險限額，利用再保險安排，將超額風(fēng)險轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險公司，減少保險公司風(fēng)險集中度對公司的影響；定期提供最新、準(zhǔn)確和可靠的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進行經(jīng)驗分析和趨勢研究，作為調(diào)整改進定價及評估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險公司應(yīng)該將保險產(chǎn)品經(jīng)營過程中的設(shè)計、定價、核保、理賠等風(fēng)險、資金運用的投資風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系中進行管理，建立全面風(fēng)險管理體系并實施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險預(yù)算等。J

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