婁月

在鏈家董事長左暉眼里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并非洪水猛獸，他甚至判斷說：“傳統(tǒng)企業(yè)太面了，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如此容易就將其打敗，缺少競爭磨礪，說明這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將來也不會特別強?！?/p>

與城市里街頭巷尾那些低頭不見抬頭見的鏈家門店形成鮮明對比，北京將臺路5號院16號樓——這座外觀沒有標識任何公司Logo的深灰色建筑，就是鏈家集團的總部所在。

只有步入大樓，迎面不斷與那些或獨自或三兩同行、全都身著黑色西服套裝、脖子上掛著用綠絲帶穿起的員工胸牌的年輕人相遇時，你才會意識到正置身全國最大的房地產(chǎn)中介公司的大后方。

4月11日，距離鏈家“2·23上海事件”已經(jīng)過去了一個半月，輿論的風暴正逐漸消退。鏈家集團（下稱“鏈家”）創(chuàng)始人兼董事長左暉，在五層的一間會議室里接受了《財經(jīng)天下》周刊記者的獨家專訪。

46歲的左暉，面型消瘦，干凈合體的白襯衫外，套著一件舒適的淡藍色羊絨衫，獨自走進屋時，還自帶著一只喝水用的保溫杯。

左暉很少有慷慨陳詞，亦不熱衷用各種即興的小幽默來營造從容的談話氣氛，在這場持續(xù)了近三個小時的對話中，除了在開場的三兩句寒暄中偶帶微笑，他的神情更多是嚴肅和專注。

自2015年夏天以來，中國房地產(chǎn)市場結(jié)束了長達兩年的冷清局面，轉(zhuǎn)而進入新一輪的持續(xù)升溫，鏈家各地的經(jīng)紀人自然是斗志昂揚。北京是鏈家的發(fā)源地，目前在北京一地擁有2.5萬名經(jīng)紀人，月度二手房的交易量在一萬套以上。這一年，通過大舉并購的方式，鏈家在全國市場的布局，從過去的9個城市迅速升至包括深圳、成都、上海、廣州、重慶等24個城市，門店總數(shù)從2014年底的1500家增至6000家，經(jīng)紀人數(shù)量由3萬擴充至10萬人。

然而，2016年2月23日鏈家上海兩家門店因涉嫌隱匿房源信息被上海市消費者權(quán)益保護委員會約談的消息一經(jīng)媒體披露，讓左暉和鏈家一時成為眾矢之的，也讓外界在不經(jīng)意間發(fā)覺，如今的鏈家已經(jīng)進化成為一個對于整個產(chǎn)業(yè)和數(shù)億消費者皆具有巨大影響力的“鏈家帝國”！

發(fā)酵的輿論像脫韁的野馬，種種質(zhì)疑之聲，從最早的“2·23事件”本身中，先是延展到鏈家的交易流程、對經(jīng)紀人的管理以及代理機制的合理性，而后又波及鏈家的金融理財服務、多年來執(zhí)行的資金監(jiān)管制度是否合規(guī)……最后，極端的評論甚至指向“鏈家憑借壟斷性的市場份額，推高了全中國房價”。

用左暉的話來說，“鏈家從來沒有‘享受過這種待遇”。原因一方面是房地產(chǎn)中介產(chǎn)業(yè)一向只服務于那些有購、租房需要的特定人群，而在非服務人群視野一向低調(diào)，另一方面則鏈家主觀上對自己在業(yè)界的公信力尚保持一定樂觀。

出于對“2·23事件”的完整公開回應，鏈家曾舉辦過一場媒體懇談會，其間左暉對與會媒體提及，這一輪危機對鏈家的經(jīng)驗教訓，或者說輿論強大的作用力讓鏈家看清了一個問題就是：“公信力的形成，其實與企業(yè)自身的想法沒有任何關系?！?/p>

“我自己從來沒有發(fā)現(xiàn)過任何的一筆消費者投訴里面鏈家是完全沒有問題的，我自己接觸過的幾乎所有的消費者的不滿，感性的不滿也好，投訴也好，鏈家都有自己的問題。對于鏈家來說，上海事件如果只是一個危機公關，反倒是小問題。但我們會思考，公司內(nèi)部是不是出現(xiàn)了比危機公關更嚴重的問題？我們的服務標準和服務流程上是不是存在很大的問題？”在“2·23事件”之后，除了迅速地將鏈家在全國目前在途的6.9萬張單子逐一進行信息核查，左暉也在反復問同事兩個問題：上海的消費者到底喜不喜歡鏈家？對于上海的經(jīng)紀人，有鏈家和沒鏈家到底有什么不一樣？

事實上，鏈家的管理層都知道，這兩句正是非常經(jīng)典的左氏提問——左暉過去經(jīng)常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個固定問題，因而也被稱為“鏈家式的反問句”。

更完整的版本是這樣的：第一，我們存在的意義到底是什么，到底給社會創(chuàng)造了什么價值，有鏈家或者沒有鏈家會有什么不同;第二，我們到底是在什么場景下向什么人提供了什么價值？

從2001年公司成立至今，沒有誰會比鏈家更了解，中國的二手房交易流程是何等復雜：這一路走下來要與銀行、建委、稅務、公安戶籍等多個機構(gòu)打交道，它們彼此間的信息并沒有打通。面對這些原本屬于政策層面的基礎設施服務的不到位，鏈家并沒有選擇坐以待斃，而是試圖做一些突破性的探索。比如左暉覺得，今天中國的房地產(chǎn)市場缺少專業(yè)的第三方支付擔保交易機構(gòu)，但是房產(chǎn)交易少不了這一環(huán)節(jié)，那就只能鏈家自己來做，就像支付寶之于淘寶所履行的使命。鏈家金融體系中的產(chǎn)權(quán)服務、資金托管業(yè)務、銀行按揭服務和短期融資貸款均是為了解決交易中的各種資金問題。

2015年，鏈家全年的交易額突破7000億元，成為全國最大房地產(chǎn)中介公司。如果以這張成績單為里程碑，回顧這家擁有15年歷史的公司的成長史，在各種服務體驗升級的表象之下，核心是鏈家信息化管理體系的不斷革新，而支撐整個管理不斷做戰(zhàn)略性升級的基礎，則是對這個產(chǎn)業(yè)的關鍵角色——經(jīng)紀人的認知不斷深化的過程。

15年的鏈家進化史，與同代中國千千萬萬個企業(yè)一樣，也不可避免要經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)技術大潮的洗禮。然而，以左暉為代表，鏈家內(nèi)部對于互聯(lián)網(wǎng)與房地產(chǎn)中介產(chǎn)業(yè)結(jié)合的方式和影響力等問題，保持了自己相當獨立的判斷——既有別于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，也并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型思路。

“要我說這個行業(yè)有三股力量，一種叫傳統(tǒng)中介，一種叫互聯(lián)網(wǎng)中介，第三種叫鏈家。很多人把我們講成是傳統(tǒng)企業(yè)打擊互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個標桿，我很不愿意扛這個大旗?？傮w來講，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，這些命題都是偽命題?！边@一次，左暉沒有再做任何反問式的闡述，而他的總結(jié)也非常決絕。

規(guī)模進化論

一年時間，11起摧枯拉朽般的同行并購，其主導者均出自同一家企業(yè)——看到這樣的結(jié)果，很多人都會忍不住要腦補一番其背后的腥風血雨。然而談及這一年的并購大業(yè)，鏈家對外卻給出一個驚人答案：“交易速度很快，合并過程幾乎沒花什么現(xiàn)金?！?/p>

甚至，左暉反對“鏈家在2015年進入成長快車道”的說法，在他眼中，鏈家一直保持著線性發(fā)展，所以也不存在突如其來的什么爆發(fā)力。

2014年下半年，鏈家正式做出并購同業(yè)的決定，兩個月后就完成了第一單收購。

鏈家集團幾位參與并購及整合的高管均向《財經(jīng)天下》周刊記者表示，并購企業(yè)名單的確定，有兩條很清楚的參考維度——首先務必是與鏈家價值觀相同的企業(yè)，“今天你要去改變一個企業(yè)的價值觀，這個太難了，大家的理念是一樣的，這個我們才并購”，而鏈家反復強調(diào)的所謂一致的價值觀，主要體現(xiàn)在對消費者和經(jīng)紀人的尊重;參考維度的第二條，是從企業(yè)的市場地位和效率考慮，“選擇當?shù)赜幸欢▋?yōu)勢的領先者”。

今年春天，左暉曾對媒體提及，目前從全國來看二手房交易額是整個房地產(chǎn)市場交易額的35%，交易量大概在20%以上，而鏈家進入的24個城市，交易額在當?shù)囟紨?shù)一數(shù)二。份額最高的北京市場，約占全市二手房交易量的50%左右。國內(nèi)的房產(chǎn)中介服務，目前仍主要針對存量房（即二手房）市場，所以這一輪并購在城市的選擇上，鏈家的目標是力爭進入那些存量房市場份額已經(jīng)大于增量房（即新房）的城市，“說白了，就是包括所有的一線城市，以及幾個重點的二線城市”。

房產(chǎn)中介是一個地域性很強的行業(yè)，全國各地都有區(qū)域巨頭出現(xiàn)，彼此間保持著亦敵亦友的關系。最終決定性的交易看似做得很快，但左暉告訴本刊記者，鏈家與這些并購企業(yè)的負責人就并購的可能性其實“一直在談，談了好多年”。

上海德佑地產(chǎn)董事長邵非、成都伊誠地產(chǎn)董事長徐萬剛、深圳中聯(lián)地產(chǎn)董事長杜欣、廣州滿堂紅總經(jīng)理陳戎，這些人均是左暉多年的朋友，大家無論是在行業(yè)會議還是私人會面中，每次談得最多的就是關于“這個行業(yè)未來會怎么樣”。在這樣的交談中，互相不斷了解，也不斷增加信任。

鏈家高級副總裁、原中聯(lián)地產(chǎn)董事長兼CEO杜欣，是房產(chǎn)中介行業(yè)為數(shù)不多的女掌門，她在2005年搜房網(wǎng)的年會活動上第一次認識了左暉。后來杜欣曾多次到北京鏈家總部參觀拜訪。左暉對事業(yè)的執(zhí)著專注、為人嚴謹和不茍言笑的作風，都給她留下了深刻印象。

她告訴本刊記者，中聯(lián)和鏈家最早聊到合并，是在2011年。當時行業(yè)正在經(jīng)歷猛漲之后的下行陣痛，全國的住宅銷售面積增幅回落，長三角和珠三角地區(qū)住宅銷售面積都是負增長，二手住宅價格上漲趨緩，并且逐月回落，整個行業(yè)陷入虧損的恐慌中。低迷時期，企業(yè)只有做大市場份額才能更好地活下來，中介行業(yè)“抱團過冬”的想法也就此萌生。

不成型的合并想法伴隨著房地產(chǎn)市場的起起伏伏，轉(zhuǎn)眼間到了2014年下半年，此時鏈家已經(jīng)通過傳統(tǒng)擴張進入近10個城市。

“交易平臺的集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業(yè)和小企業(yè)，中等規(guī)模的肯定要倒下——這種趨勢正在從城市蔓延到全國?！弊髸熣J為，互聯(lián)網(wǎng)的滲透、市場波動以及經(jīng)營風險變大，都在促使一家全國性的交易大平臺形成。此間，鏈家作為聯(lián)盟中“帶頭大哥”的角色，也日漸清晰。

“相對于很多地方領導品牌，我總說鏈家唯一比他們牛的地方，是我們生在北京，天然造成了工作做得足夠多，投入足夠大?！弊髸熆偨Y(jié)，從2008年起，鏈家的核心策略之一就是有意識地要把整個行業(yè)的毛利率降下來，他覺得每個行業(yè)都應該有一個合理的毛利率，“如果你始終保持一個比較高的毛利率，那就等著別人顛覆”。同時，鏈家憑借自己不斷增大的規(guī)模優(yōu)勢，還在提高硬件服務技術管理水平和經(jīng)紀人招募的標準，進一步提升行業(yè)的準入門檻。也正是隨著這些戰(zhàn)略布局逐年深入，左有一個判斷：地方性的領先品牌會越來越難做。

最終，杜欣在與左暉的溝通中收到了正式的并購邀約。左暉給出的邀約理由，是鏈家要聯(lián)合行業(yè)中志同道合的優(yōu)秀企業(yè)家，為全國100萬經(jīng)紀人帶來更有尊嚴的生活，并打造出一個萬億級全產(chǎn)業(yè)鏈房產(chǎn)服務大平臺。時至今日，杜欣告訴記者，左暉的這句話“依然使她感到鼓舞和震撼”。

中國人從1995年取消福利分房后才開始出現(xiàn)自己買房的情況，之后才產(chǎn)生了第一批房產(chǎn)中介公司，意味著房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)真正在中國的發(fā)展才不過20年，相比已經(jīng)過百年歷史錘煉的歐美國家同行，無論是從業(yè)者的心智、交易流程的梳理都遠未達到成熟的地步。左暉自己也坦言，“中介這個行業(yè)的名聲很不好，很苦逼”，與此同時，消費者關于房產(chǎn)消費的經(jīng)驗也非常弱。

平日里，消費者們除了能關注到那些密布于城市街頭的中介門店，以及出出進進好像永遠是一批與其身上那套“黑西裝”的成熟商務氣質(zhì)嚴重不符的年輕人，很少有誰會注意到將這些門店串聯(lián)起來、掌握整盤生意的企業(yè)家到底是些什么人。

選擇與左暉在行業(yè)內(nèi)攜手共進退的，是一批素質(zhì)不錯的企業(yè)家。他們的教育背景相似，甚至年齡也相仿。例如邵非是西安交大畢業(yè)，徐萬剛畢業(yè)于電子科技大學，陳戎則是中山大學的學霸，他們與左暉一樣都是70年代初期生人，除了杜欣其他都是理工男。大家都期待自己所處的行業(yè)未來能走出真正偉大從而受世人尊重的企業(yè)，他們也認同左暉多年來反復提及的一個理念：要做難而正確的事。

用左暉的話來描述這群人和他們在2015年集體完成的這件大事就是——“每個人都很了不起，都有很強的愿景，（合并）這個事兒是對的，都能看的清楚，值得做的理由非常多?！?/p>

從這些企業(yè)家的角度來看這場并購，困擾他們最多的，是對于自家品牌的去留選擇。

“品牌是我最難割舍的部分。”杜欣動情地對記者回憶，1995年，二十多歲的她加入中聯(lián)地產(chǎn)，親眼見證了中聯(lián)成長為深圳、武漢等地膾炙人口的房產(chǎn)中介公司，公司獨有的綠色T恤、司歌和三色領帶在她心里都有別樣的含義。

“我自己特別能理解（放棄品牌）這件事?！弊鳛槭召彿?，左暉很明白獲邀約企業(yè)負責人內(nèi)心的這份糾結(jié)，他甚至主動提出這樣一種方案——完成一系列并購案之后的新公司，也放棄“鏈家”這個品牌，他愿意與大家一起“共同再打造一個新品牌”。

之所以有這樣的決定，是因為左暉覺得，并購從頭到尾最大的挑戰(zhàn)是需要說服對方，對于讓他放棄鏈家品牌反而沒有那么難。

左暉的讓步態(tài)度，進一步促進了談判桌上的默契，完全看不見通常并購案當中那種劍拔弩張、錙銖必較的氣氛。包括杜欣在內(nèi)，大家想通了一件事：合并后最重要的是能借助于鏈家的平臺，讓中聯(lián)脫胎換骨，重塑市場地位，“其實也就實現(xiàn)了自己的夢想”，所以并購對象對業(yè)務的控制權(quán)不僅沒有很高要求，反而對左暉表現(xiàn)出一種惺惺相惜，希望他在合并后的集團大家庭里能“多管一管”。

具體的并購交易由鏈家執(zhí)行董事單一剛領導，確定每筆交易的股權(quán)加現(xiàn)金收購方案。在完成第一單對成都伊誠的并購后，上海德佑、深圳中聯(lián)地產(chǎn)等幾個重磅并購也陸續(xù)完成，整個房產(chǎn)中介市場也因此在2015年被徹底攪動，甚至出現(xiàn)了主動找上門求收購的情況，這些都在無形之中催熱著形勢。

單一剛對記者回憶說，從2015年5月之后，鏈家并購的節(jié)奏明顯加快，“外界的感受也是我們一家接著一家（收購），有點停不下來的意思”。

各地“合體”后的新鏈家應由誰來掌舵？在這個問題上，鏈家總部的想法是，建立統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)則和業(yè)務語言，在此基礎上互相融入，兼顧原則性和本土化。當?shù)氐某鞘锌偨?jīng)理有些是由總部從北京輸出，比如南京、青島等地，而廣州、上海等地則是由并購公司的創(chuàng)始人繼續(xù)擔任。

深圳是個極為特殊的例子，除了由北京輸出總經(jīng)理外，鏈家還陸續(xù)從北京、成都派去了1000名經(jīng)紀人。深圳近些年來的市場與多年前的北京相像，行情如過山車一般，一年好一年差，原本人員流動性就很大的房產(chǎn)中介行業(yè)根本沉淀不下優(yōu)秀的經(jīng)紀人，此外因為毗鄰香港，用杜欣的話來說，深圳當?shù)氐牡禺a(chǎn)中介多年來沉浸于港資公司的經(jīng)營習慣中，比較唯利益化。而左暉一直是立志徹底消除港派作風態(tài)度最堅決的那個人，回想行業(yè)內(nèi)多年來充斥的各種洗盤、切單、以假房源騙客、吃差價等亂象，他對記者直接表示：“過去這么多年來，我會認為整個的中國大陸的房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)是被港式中介給帶壞了。”

因此，鏈家決定不只依賴當?shù)噩F(xiàn)成的經(jīng)紀人資源，轉(zhuǎn)而推行成本更高的“換血”整合方案：首先是重新招聘應屆畢業(yè)生，像北京早年培養(yǎng)子弟兵一樣，但新問題是這幫大學生由誰來帶？于是，總部又從北京向深圳直接輸送一大批素質(zhì)優(yōu)秀的管理者和經(jīng)紀人，負責傳承公司的文化。

“針對深圳，我們的成本非常高，去了之后，因為在北京他們都是屬于老手了，比去那樣一個新環(huán)境下面，首先他的業(yè)績會喪失很多，公司會給他一部分的補貼，所以補貼成本也比較高?！辨溂腋呒壐笨偛猛鯎砣翰┦繉τ浾弑硎?。

過去一年，這批南下的鏈家老員工，在深圳一口氣開出兩百家新門店，杜欣仍然是坐鎮(zhèn)鏈家深圳市場的掌門人，管理的門店數(shù)量則較并購前翻了一倍，店鋪規(guī)模位列當?shù)氐谝?，市占率增長了73%?；仡欉@一年的整合，她覺得鏈家新力量的注入，是用細節(jié)在改善當?shù)叵M者對傳統(tǒng)經(jīng)紀人的刻板認知，這些細節(jié)包括了“比如背包文化涵蓋的看房穿鞋套、精確的測量工具、真實的房源信息、更專業(yè)的帶看和交易流程，以及更坦誠陽光的溝通態(tài)度”。

深圳以外的其他城市，整合策略主要維持在一種“需求制”——地方提出需求時，總部滿足需要。上海就是這樣一種整合方案的代表。

這個4月，當左暉與本刊記者再次回顧和分析起“2·23事件”的爆發(fā)始末，他坦言，上海市其實是產(chǎn)權(quán)調(diào)查基礎相對較好的城市，相關政府政策和流程已經(jīng)相當市場化?！皬倪@兩張單子上看，我們在環(huán)節(jié)的管理是有失控的地方。在整個處理過程中不管是經(jīng)紀人還是我們后臺的客戶服務人員，不那么盡責。”左暉總結(jié)說。

2007年鏈家第一次走出北京的時候，選擇擴張的第一站是天津，當時左暉就曾一再反復問自己和問同事：天津需要我們嗎？你能為天津的消費者帶來什么價值？現(xiàn)在，同樣的提問再次出現(xiàn)在對“2·23事件”的反思過程中。

整合前后，上海鏈家一直在拿北京鏈家做為標桿，認為上海鏈家也應該能做到北京鏈家在北京所做到的市場規(guī)模?！?·23事件”終于促使其內(nèi)部有所反思，承認要做到這樣的規(guī)模并不是容易的事情。

2015年底的時候，鏈家的戰(zhàn)略性并購基本完成。左暉與并購對象們吃了一頓飯。原本在這種場合左暉是要例行感謝一下大家的，可是那天他卻怎么也說不出道謝的話，哪怕只是客套一下。原因是在他心里，眼下的鏈家“只是一個我替大家管理的舞臺”，需要眼前所有參與者，在這個舞臺上共同努力，去實現(xiàn)自己的事業(yè)理想——就像當初大家一起憧憬和過去一直努力的那樣，所以又何言另外的感謝？

O2O進化論

2009年3月，作為IBM戰(zhàn)略顧問的彭永東第一次前往鏈家總部。在這之前，他服務的客戶都是如雷灌耳的大公司，全然不知道北京還有一家叫做鏈家的公司——盡管當時鏈家已經(jīng)有300多家門店。彭永東接下這個項目很大程度上是出于私心，那年他孩子出生，為了能長期在北京陪伴家人，他選擇接手鏈家的咨詢項目，這樣就可以不用長期出差。

在那個春寒料峭的日子里，彭永東和鏈家總部的距離越來越近。他完全沒有意識到，這次不經(jīng)意的選擇，將會給自己和鏈家的命運帶來怎樣的改變。

接觸到鏈家后，彭永東發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的高管，以左暉為核心，都特別愛思考，尤其是關于公司戰(zhàn)略。彼時還是“非知名企業(yè)”的鏈家，把每年很大一部分利潤都支付給了IBM，試圖解決公司往哪兒走、該不該進入新領域的戰(zhàn)略規(guī)劃問題。

從2009年3月到12月，彭永東接手鏈家項目后的任務，是為其解決“要不要互聯(lián)網(wǎng)化”的命題。換句話說，鏈家管理層需要彭永東可以幫助他們回答這樣一個問題：互聯(lián)網(wǎng)對鏈家到底有什么樣的價值。

站在2009年這個時點，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了包括58同城、趕集網(wǎng)、搜房網(wǎng)、安居客、新浪樂居等一大批純互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)信息服務企業(yè)。當年有數(shù)據(jù)顯示，中國人通過互聯(lián)網(wǎng)找房的比例已經(jīng)達到50%，且增速很快。這意味著C端房產(chǎn)消費用戶的行為已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變，互聯(lián)網(wǎng)成為連接用戶的重要入口。從這個角度來說，鏈家將線下信息服務平移到線上，已經(jīng)勢在必行。

“既然你說要做互聯(lián)網(wǎng)，那就由你來做吧！”得到這個結(jié)果后，鏈家索性向彭永東拋出了橄欖枝，而彭也欣然接受。從IBM離職的時候，很多人都勸他，“咨詢顧問到了企業(yè)一般都會不適應，最后還是得離開”，并舉了很多例子挽留他。但是與鏈家相處的9個月里，彭永東已經(jīng)十分清楚鏈家是一家怎樣的企業(yè)。他感覺這家公司“對事不對人”的做事風格與IBM很像，而且高管幾乎都是理工科畢業(yè)，人際關系簡單。

此外，長期來看，他斷定踏入的仍然是“一個非常朝陽的產(chǎn)業(yè)”。理由是發(fā)達國家的市場數(shù)據(jù)顯示，當人均GDP達到8000美元時，二手房的交易量迅速提升，并開始超過新房，彼時北京二手房的銷量比新房市場還要低不少，而人均GDP馬上要超過8000美元，由此彭判斷，二手房市場的崛起指日可待。

彭永東加入鏈家時，鏈家面向C端用戶的“鏈家在線”和開放給經(jīng)紀人的SE系統(tǒng)（Sale Efficiency）已經(jīng)運營了兩年，而他負責互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務后，接手的第一個任務就是要利用在線產(chǎn)品推動真房源數(shù)據(jù)庫的進一步完善以及面向C端的信息展示。彭沒想到，這個項目一做就是四五年。

房產(chǎn)中介行業(yè)一直被人詬病，很大程度上皆源于互聯(lián)網(wǎng)上假房源泛濫，信息高度不對稱。經(jīng)紀人喜歡通過上傳各種假房源信息，用超低的報價和美圖騙取消費者與之接觸，繼而是后面一連串的信息陷阱和經(jīng)紀人煩不勝煩的“奪命連環(huán)call”。

2012年，鏈家確定了真房源的四個標準：真實存在、真實委托、真實價格和真實圖片。但最早所有的房源資源都是由經(jīng)紀人通過內(nèi)網(wǎng)上傳，圖片和數(shù)據(jù)“很多都是瞎編的”，以至于在鏈家內(nèi)部都疑惑于“我怎么能知道這間房子存不存在？除非有人舉報，然后再去派人查，但這樣效率太低了”。

要打造真房源數(shù)據(jù)庫，首先要確定一套房源信息，在物理上這個房子是真實存在的，還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子，左暉決定采用最笨但也是最靠譜的那個辦法——找人一棟樓一棟樓的去數(shù)。

從2008年起，鏈家啟動“樓盤字典”項目，最基礎的工作就是“數(shù)房子”。這看似是很簡單的工作，但該項目現(xiàn)在的負責人——鏈家集團樓盤中心總經(jīng)理白智廣告訴記者，由于缺少經(jīng)驗，光是為了弄清楚北京城到底有多少套房子，他們前后集中雇人數(shù)了三次。

白智廣透露，前兩次派經(jīng)紀人數(shù)回來的數(shù)據(jù)，質(zhì)量并不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。2014年起借著全國擴張，他們啟動了第三次數(shù)房大戰(zhàn)，一次性雇傭了500位兼職人員徹底數(shù)清楚了鏈家覆蓋的24座城市總計6000萬套房子，其中北京有700萬套。因為有先前的教訓，為保證真實性，在第三次數(shù)房大戰(zhàn)中，鏈家要求每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位后就地拍照，后臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視為有效數(shù)據(jù)。

左暉告訴記者，因為鏈家已經(jīng)積累了最詳盡的樓盤真實數(shù)據(jù)，“很快鏈家經(jīng)紀人已經(jīng)不能在我們的內(nèi)部系統(tǒng)里去輸入房子了，他只能去選房子”，這樣一來便最大程度減少了假造房源的出現(xiàn)概率。

為此，鏈家在真房源這場戰(zhàn)役上，前后投入了4億元。2011年正式對消費者端推出這一數(shù)據(jù)庫時，正值房地產(chǎn)市場淡季，來電咨詢的數(shù)量瞬間掉了50%，很多經(jīng)紀人都想不通， 因為“長期以來的經(jīng)驗就是——只要能把握客戶和業(yè)主，肯定就能簽單，誰還管什么真房源呢？” 鏈家資深經(jīng)紀人馮波向《財經(jīng)天下》周刊記者回憶，2010年自己剛?cè)肼氭溂液蟛痪镁挖s上了真房源行動，這種銷售低迷的情況持續(xù)了大約半年左右，讓他一度感覺很別扭。

但終于有一天，馮波和其他經(jīng)紀人突然發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的訪問量開始在回升，甚至比以前還高。又過了一段時間，以真房源數(shù)據(jù)庫為基礎，鏈家網(wǎng)在服務C端（房屋的買主和賣方）同時，也開始利用技術手段對接B端用戶（10萬經(jīng)紀人），并不斷將越來越多的交易流程平移至網(wǎng)上完成，從而提升了交易效率。

B端和C端通過鏈家網(wǎng)平臺發(fā)生連接。“互聯(lián)網(wǎng)會放大所有的好與不好，我們把評價的權(quán)力給到C端，反饋對經(jīng)紀人的滿意程度。”彭永東舉例說，如果用戶對經(jīng)紀人不滿意，可以將其拉黑或差評。當拉黑或差評累積到一定程度，經(jīng)紀人就會被“關小黑屋”，一個月之內(nèi)無法使用客戶端，意味著失去客源，收入銳減。反之，如果經(jīng)紀人好評率高，出現(xiàn)在C端的機率也會相應地提高。

通過上述這種約束機制，鏈家的經(jīng)紀人逐漸進入到一種正向循環(huán)——只有帶給用戶的體驗越好，鏈家網(wǎng)給到經(jīng)紀人的好處也就越多。

截至目前，僅就北京市場來說，已經(jīng)有40%的交易量是通過鏈家的在線平臺產(chǎn)生。交易量占比的變化，體現(xiàn)的正是數(shù)據(jù)的力量。

“所謂數(shù)據(jù)，今天更多的還只是一種概念，但數(shù)據(jù)背后還是有挺重要的意義，在于它能幫助我們重新認識這個世界。數(shù)據(jù)對于鏈家真正重要的是什么？或者說我們的核心能力是什么？”左暉又開始了他那標志性的自問自答，鏈家希望以數(shù)據(jù)為基礎形成的核心能力，是要做到“比所有人更懂我們的消費者，甚至比消費者自己要更懂什么最適合他們”。

2014年被稱為“互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)O2O元年”，愛屋吉屋、房多多為代表的一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，以行業(yè)顛覆者的姿態(tài)高喊著“去門店、低傭金”的宣言，劍指業(yè)內(nèi)的各大傳統(tǒng)企業(yè)，一場房地產(chǎn)O2O模式的革命，迅速席卷了租房和二手房交易市場。這年的11月，鏈家宣布正式停止與搜房網(wǎng)的合作，與此同時，原來的“鏈家在線（www.homelink.com.cn）”也更名為“鏈家網(wǎng)（www.lianjia.com）”。這一連串的動作，被視為是鏈家決心與互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)中介企業(yè)割袍斷義的標志。擁有龐大線下門店網(wǎng)絡和數(shù)萬經(jīng)紀人隊伍的鏈家，被外界本能地劃在拼死抗拒被互聯(lián)網(wǎng)征服的“傳統(tǒng)企業(yè)”遺老陣營。

2014年的10月，鏈家網(wǎng)宣布更名的同時，其團隊也從鏈家總部獨立出來。彭永東帶著一干人馬，從望京搬到“碼農(nóng)”聚集地——海淀西二旗，在領秀新硅谷的一座獨棟辦公樓里安營扎寨。

搬家的目的很直接，就是為了更好地挖到寫代碼的人。此外，彭永東表示，鏈家網(wǎng)實現(xiàn)物理意義上的獨立，也是為了創(chuàng)造出一種白手起家、自下而上的創(chuàng)新氛圍，“以更具C端用戶思維的精神去設計很多事情”。

因為大家多少都對互聯(lián)網(wǎng)上充斥的各種虛假房源信息深惡痛絕，所以彭永東一句“我們要改變中介行業(yè)的現(xiàn)狀”，還真的感召了一批技術大牛從之前的互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)跳槽到鏈家網(wǎng)。外號“鳥哥”的PHP技術大拿惠新宸就是其中之一，去年9月他從新浪離職，目前擔任鏈家網(wǎng)技術副總裁兼總架構(gòu)師。他在鏈家網(wǎng)的辦公室里很快就遇到了不少老同事，論及團隊的技術氛圍和互聯(lián)網(wǎng)能力，鳥哥覺得這里與其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司相比并無二致。

曾在百度工作6年的閆覓，記得自己2014年剛到鏈家網(wǎng)時，整個辦公區(qū)只有十幾個員工，到今年3月，這個團隊的規(guī)模已擴大到230人。西二旗的這座小樓已經(jīng)擠得滿滿當當，大家的工作并不能用安逸來形容。因為理想容量只能服務于3萬經(jīng)紀人的老系統(tǒng)眼下一直還在用，而2015年公司的經(jīng)紀人規(guī)模驟然升至10萬人，要讓系統(tǒng)扛住這樣的擴張，同時還要不斷嘗試各種新功能，閆覓用“高速路上換輪胎”形象地總結(jié)了鏈家網(wǎng)獨立以來的發(fā)展，并向記者透露了他們的最新成績單：每天平臺上約有2.5萬名新增客戶，日均后臺系統(tǒng)訪問請求近2000萬次;C端App“掌上鏈家”每天打開次數(shù)大概30萬左右，每人每次平均停留時間為5分鐘。

進入2015年，剛完成“元年慶典”的各大互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)中介服務商，又開始忙于第一次整合并購——58同城宣布斥資2.67億美元并購安居客，世聯(lián)行投資4.2億元入股Q房網(wǎng)，趕集網(wǎng)也與房多多達到戰(zhàn)略合作;而鏈家這一端則展開公司成立以來最大規(guī)模的全國性收構(gòu)。此外在2015年2月，鏈家還上線了獨立的租房App——丁丁租房，打出“租房免傭金”的口號，對房東收取的服務費也大幅減少，相關業(yè)務團隊從原來的鏈家門店完成拆分，成為鏈家集團一個獨立的業(yè)務子公司。

種種跡象似乎都在暗示，鏈家已經(jīng)做好準備，要與互聯(lián)網(wǎng)界的競爭對手死磕到底。然而鏈家的管理層在采訪中對記者傳達的想法卻是：外界完全猜錯了。

“鏈家從來不會圍繞著競爭對手打轉(zhuǎn)，但在戰(zhàn)略上我們這撥人又會對市場的新勢力很敏感——我們會好好想想并推演‘你是怎么做的，而最后的結(jié)論才是——我不在乎你。”彭永東告訴記者，從2010年開始，每年鏈家有兩次戰(zhàn)略研討會。討論的方式是將與會者分成兩組：一組人“扮演”鏈家，另一組人的命題則是“如果你今天重新創(chuàng)業(yè)，怎么才能把鏈家干掉”。2014年的戰(zhàn)略討論會上，通過在對互聯(lián)網(wǎng)低傭金模式的推演，鏈家得出的總結(jié)是：中介行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)并沒有改變——優(yōu)秀的經(jīng)紀人永遠是最稀缺的資源，也是解決效率問題的核心，而從這個角度，聲勢浩大的互聯(lián)網(wǎng)玩家并沒有為這個行業(yè)帶來新的價值，所以并不足懼。

那么，互聯(lián)網(wǎng)對于中介行業(yè)到底具有什么樣的影響？王擁群分析指出，房產(chǎn)中介行業(yè)的O2O模式，首先是提升了房產(chǎn)中介的信息化水平，這個過程強調(diào)的是對活動量的管理——即對新增房源、客戶信息的梳理，記錄新單的銷售進展……從管理的角度，互聯(lián)網(wǎng)提升了中介服務全程的可視化程度，也提升了效率（看房環(huán)節(jié)、交易流程環(huán)節(jié)、溝通環(huán)節(jié)），因此從長期看，傭金下降將是大趨勢。

然而從經(jīng)紀人職業(yè)化的角度，這個行業(yè)的傭金分成結(jié)構(gòu)中，越來越大的比例將是分配給了經(jīng)紀人——道理很簡單，這個行業(yè)需要一個合理的收入生成機制，才能留住人。而從上述角度去看眼下中介產(chǎn)業(yè)中那些積極倡導“打掉高傭金”的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，如果始終拿不到一個合理的利潤率，想要維持自身的良性運轉(zhuǎn)，都是一件蠻有挑戰(zhàn)的事。

中介行業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的一個使命，在于能不能通過改變更多的交易流程而讓線下的服務變得體驗更好。中國的互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)中介大多是美國的在線經(jīng)紀公司Redfin的學徒。鏈家研究院院長楊現(xiàn)領詳細研究過中美經(jīng)紀行業(yè)，他告訴記者，兩國的房源數(shù)據(jù)基礎設施完全不在一個水平上，線上創(chuàng)業(yè)公司的命運也由此不同。

在美國傳統(tǒng)房產(chǎn)中介的百年演變中，MLS（Multiple Listing Service，多重上市服務系統(tǒng)）是絕對的主角。MLS由區(qū)域經(jīng)紀人理事會創(chuàng)建，服務于本地經(jīng)紀人的信息共享平臺，只有成為MLS的會員，才能享受MLS提供的服務。它要求所有會員必須將房源集中到MLS的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫。

因為有MLS系統(tǒng)的存在，才讓Redfin這樣的在線中介企業(yè)的創(chuàng)建，變得非常容易，它只需要接入MLS的房源數(shù)據(jù)，再將以前需要在線下完成的流程搬到線上完成，就可以開門做生意了。

可是再來看中國的情況——絕大多數(shù)房源信息掌握在傳統(tǒng)中介公司手中，且互不公開。即使鏈家掌握了中國最多的真房源，也無法稱為中國的MLS，因為它用于公司內(nèi)部，而沒有向全行業(yè)開放，但樓盤字典的功能完全等同于MLS，如果它要做一家Redfin，反而是最容易成功的。

不幸的是，眼下國內(nèi)在鏈家之外，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)信息網(wǎng)站都存在著大量假房源，其結(jié)果就是，不僅沒有減少，反而加大了信息不對稱。而左暉在內(nèi)部很早就講過的一句話到此才得到最切實的印證——是否擁有真房源的數(shù)據(jù)庫，是鏈家區(qū)別于其他同行的最大壁壘。

經(jīng)紀人進化論

七年前第一次拜訪左暉研討鏈家戰(zhàn)略時，彭永東就被“左氏反問”狠狠將了一軍。

左暉給面前的這個IBM戰(zhàn)略咨詢顧問冷不丁地提出這樣一個問題：“對于鏈家而言，經(jīng)紀人到底應該是客戶，還是員工？”

這讓彭永東感到既震驚又為難。他心想，這還用問嘛？明明你自己就是這企業(yè)的老板，天天要給經(jīng)紀人發(fā)薪水，他們當然是你的員工??！但彭永東也知道，問題的答案肯定不會就這么簡單，于是他委婉地回避了立即作答的尷尬。

現(xiàn)在回頭看，當年的“終極一問”其實早已解決。彭永東也完全明白了左暉為什么要問這個問題，感嘆左暉的行業(yè)前瞻性。

“員工”和“客戶”，這完全是對待經(jīng)紀人的兩種視角——如果經(jīng)紀人是員工，意味著是公司的成本項，老板自然希望他們能在單位時間內(nèi)創(chuàng)造出最大效益;但如果經(jīng)紀人是客戶，企業(yè)考慮問題的邏輯就變成了“我能幫客戶創(chuàng)造什么價值，然后客戶才能給我?guī)韮r值”。

2013年，鏈家明確了從業(yè)務后臺到鏈家網(wǎng)，應該以經(jīng)紀人為導向服務于經(jīng)紀人，從而幫助經(jīng)紀人更好地服務于客戶。鏈家對經(jīng)紀人提供管控式服務，既滿足他們的需求，又會用規(guī)則約束或激勵其行為。此后，2015年左暉又在公司提出了“經(jīng)紀人職業(yè)化”的說法。

職業(yè)化的經(jīng)紀人，其競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在針對某一個商圈的專業(yè)能力和口碑。鏈家北京成績最Top銷售員一年賣52套房子，這在整個二手房行業(yè)里都非常罕見，怎么做到的？左暉回答說：“小區(qū)里每個人他都認識，每個小狗出來叫什么名字他都知道，你怎么跟他拼，你一個新來的經(jīng)紀人怎么跟他競爭？很難競爭。”

作為全國最大的房地產(chǎn)中介公司的領頭羊，左暉本人沒有當過一天的經(jīng)紀人，也沒有管理過門店，最早他也曾問過這樣的問題：一個城市怎么會需要幾萬個房產(chǎn)經(jīng)紀人？最終，他從經(jīng)紀人職業(yè)化的角度說服了自己。

在他看來，服務業(yè)的從業(yè)者根據(jù)所提供的價值分成了兩極，一極是諸如餐廳服務員等簡單、標準化的角色，另一極是復雜、專業(yè)化程度高的工作，以醫(yī)生和律師為代表。那么房地產(chǎn)的經(jīng)紀人應該靠近哪一極？

“有人說經(jīng)紀人是提供信息的，但我越來越不這么認為?！弊髸煂τ浾咧赋觯康禺a(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)在過去幾年里已經(jīng)發(fā)生了很大變化，信息已經(jīng)變得透明化。原本以為，透明化帶來的是信息無差別地分享，然而信息同時也變得愈發(fā)復雜，消費者在信息超載甚至冗余的狀態(tài)下要做出一個理性的決策，仍然不容易?！八越?jīng)紀人的價值并不在于提供信息，而是利用信息為消費者做出專業(yè)的判斷。”

從提供信息到解讀信息，兩字之差，對經(jīng)紀人的要求卻是翻天覆地的改變。這項人工服務，在各項配套制度還不夠健全的中國，顯得尤其無法替代?；ヂ?lián)網(wǎng)界被奉為真理的流量等式，用在中介這個行業(yè)不再繼續(xù)粗暴有效。

“我們今天連學位的監(jiān)管都要做，客戶買一個房子四百萬，有時候其實就是為了買個學位，但這事三年之后才能知道，那我只能得壓一筆錢留著，到孩子上學之后再給你，這是很正常的民事合同……”因為要保障復雜交易的安全性，鏈家這樣的中介機構(gòu)就要不斷承擔更多的事兒。在“做輕”還是“做重”的問題面前，鏈家只能選擇做重。

“以前誰當了經(jīng)紀人，都會跟朋友說‘我找了個活兒，換了家公司就是‘換了個活兒?！辨溂揖W(wǎng)首席內(nèi)容官徐東華告訴《財經(jīng)天下》記者，當年大學畢業(yè)后，他誤打誤撞做了房地產(chǎn)經(jīng)紀人，這一做就是15年。他剛?cè)胄袝r，經(jīng)紀人的平均年齡只是二十三四歲，15年過去了，整個行業(yè)的平均年齡依然沒有變化。

“這說明經(jīng)紀人沒有沉淀下來，永遠都是一群新人在做這件事?！毙鞏|華說。

如今，鏈家已經(jīng)不乏從業(yè)三五年、七八年的資深經(jīng)紀人，其中北京鏈家兩萬多經(jīng)紀人平均從業(yè)年限約為兩年零三個月，這是一個令同行羨慕的數(shù)字，員工的流失率不足3%，比日本同行還低。

“我們有一個計算，我的流失率每降低1%，北京鏈家人員在職平均年限會提高0.1年。假如說北京鏈家的經(jīng)紀人平均年限是5年，我相信消費者會得到更好的服務。”左暉也很明白，人員的頻繁流動是企業(yè)最大的成本，而一份職業(yè)要變得有吸引力，需要包含很多要素，比如有學習上升空間，能受到最基本的尊重，以及得到不錯的職業(yè)回報。簡單說就是幫助經(jīng)紀人建立職業(yè)安全感。

2015年1月開始，鏈家進行績效改革。以北京為例，新入職經(jīng)紀人底薪從2500元提到4000元，3個月試用期內(nèi)即使沒有開單，如果考核工作積極性的指標都能完成，還可以繼續(xù)以4000元的底薪延長3個月試用期。其他經(jīng)紀人的提傭比例從30%到75%不等，年限越長，提得越高。

同年7月，鏈家在第二季度“英雄大會”上公布了上半年經(jīng)紀人的收入，40%的經(jīng)紀人都超過10萬元，其中最高一位的傭金提成竟有111.5萬元之多。

徐東華告訴記者，曾經(jīng)有些中介公司要求經(jīng)紀人只有開單（達成交易）才能入職，他們管這種人叫“太空人”。在業(yè)績唯上的驅(qū)動下，經(jīng)紀人要么為了開單不擇手段，要么因為朝不保夕最終放棄這份工作。

對于經(jīng)紀人來說，受產(chǎn)業(yè)政策影響，業(yè)績波動大，“饑一頓飽一頓”是再正常不過的情況，鏈家目前采取的制度則是每單合同要有錄入人、委托人、鑰匙人等五個角色參與分單，A5級別以上的經(jīng)紀人開單必須分給合作伙伴。像馮波這種資深經(jīng)紀人，完全有能力一人完成一單合同，但在規(guī)定頒布后，現(xiàn)在他手下帶了14個徒弟。把一單交易強制分給多人合作的這種分單制，可以最大限度地平抑業(yè)績的波動，穩(wěn)定團隊。

今年41歲的馮波，在從事經(jīng)紀人之前做過各種小生意。2010年來到鏈家，5年來，不少公司試圖挖走馮波，都被他拒絕了。他也沒想到，這是自己干得最長的一份工作。今年鏈家集團的年會上，他所在的小組業(yè)績拿了全公司第一，完成了事先承諾的業(yè)績，左暉也兌現(xiàn)獎勵，獎品是一輛特斯拉。