如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個低價(jià)，最后注定是死路一條。

成本重于毛利

我從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，回過頭來看，過去這么多年，有一點(diǎn)我們可以預(yù)見，就是未來不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，有一點(diǎn)能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。

任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，還有傳統(tǒng)的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。

結(jié)果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%～80%的利潤都被一家公司拿走了。

為什么？

就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過它的管理，把航空的運(yùn)營成本大幅度下降，給予票價(jià)很高的競爭力。

自從有了人類社會以來全世界的第一個商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功，標(biāo)題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。

這點(diǎn)跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我一直堅(jiān)持一個原則：我的成本比毛利率更重要。

當(dāng)然很多人不明白這一點(diǎn)。他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么Costco把毛利率做到10%還賺錢？

沃爾瑪今天是24%～26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其他所有的新興業(yè)務(wù)，與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會員費(fèi)收益，它在全球的凈利潤主要來自會員費(fèi)。

Costco的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業(yè)需要15%～22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭螅庞谐掷m(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個低價(jià)，最后注定是死路一條。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，它們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%～60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，它們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60～70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數(shù)量是國美、蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

誰來關(guān)心用戶體驗(yàn)的成本問題？

我們分析O2O項(xiàng)目，很長時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^賬來。

比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10～20塊錢就洗完了，結(jié)果三個人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升、效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東，如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡單一點(diǎn)，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗(yàn)肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。

北京1000萬元一套的房子賣100萬元，再送你80萬元家電，還不過癮，再送20萬元的京東禮品卡?？刹皇且惶熨u一萬套房？十萬套也賣出去了。是不是？你用戶體驗(yàn)好了，但是這個能行嗎？這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎？

你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式本身。

如果你的商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好，出問題只會更快，因?yàn)楹茱@然已經(jīng)違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式，是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識的。

（潘談會）